中层管理者技能提升培训教材ppt课件(136张)
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中高层管理人员技能提升教材(PPT 39张)
目标管理
组织气氛建设 资源管理
绩效改进
任务管理
团队气氛营造 资源维护 流程规范与开发
自上而下
自里向外
横向管理
自下而上
事业心
进取心
责任心
8
成为优秀领导者角色
创新与营销，实现社会角色与价值
决策者
资源整合者
政策与组织规则制定 和完善者
核心人才选任者
干部的职业角色
随时成为上级的 助手为上级决策 提供合理化意见
赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素
保障因素
行政管理制度 工资 工作条件 同事关系
激励因素
成就感 赏识 工作本身 成长
18
公平的理解
公正，不偏不倚。一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、 获得等）平均。公为公正、合理，能获得广泛的支持，平指平等、平均。 公平一 般是在理想状态实现的，没有绝对的公平。 现代社会和道德提倡公平，公平也是 各项竞技活动开展的基础。但真正意义上的公平是不存在的，公平一般靠法律和协 约保证，由活动的发起人（主要成员）制定，共同参与和共同的遵守。
目标绩效管理体系
频
机
次
制
保
障
目标设定
过程检查
战互人岗略源自动匹配性性
性
评估与反 馈
评
沟
价
通
人
的
与
艺
事
术
对于较难的工作，将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容，通过 授权和团队共同完成目标任务
按照流程分
搜集信息 市场
汇总对比 分析
业务拓展
形成方案 销售
动手撰写 售后服务
按照角色分
全面负责 对外宣传
中层管理者技能提升训练ppt课件
24
24
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
28
Source: ....
31
31
•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
32
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
36
团队合作的六大要素
Source: ....
55
55
强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
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“德”：
Source: ....
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“才”：
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我是否够格当经理？
经理的职责
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
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团队的三个条件
Source: ....
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游戏感悟：
Source: ....
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他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
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团队合作的六大要素
Source: ....
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
中层管理者的管理技能提升课件(PPT 48张)
交给领导与 当事人一人 一 份 发 通知 ，落 实 到 人， 会前 通 知 ，也 测试 了 设 备， 了解 会 议 性质 ？提 供 相 关资 料 ， 做 好 会议 记录 ， 整 理记 录、 下 发 记录 ，确 定 任 务， 一对 一 落 实， 当事 人 确 认后 、形 成 书 面备 忘录 ， 交 给领 导与 当 事人一人一份， 并 每天 或每 周 跟 踪各 项任 务 的 实际 完成 情 况 ，并 及时 汇 报 领 导
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
中层管理能力提升培训ppt
职责
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理者技能提升课件(PPT 78页)
单元一：任务管理
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
5
角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
PDCA
单元二：人员管理
有效沟通 人员激励 用人所长
单元三：自我管理
管理时间 重视贡献
公司管理者的PDCA管理
ACTION 修正
CHECK 检查
PLAN 计划
DO 实施
计划：七个要素；责任 一对一；关键成功要素 实施：员工成熟度与领导 风格匹配；有效授权 检查：指导与检查的方法 修正：绩效沟通
反馈常常是比法令的指示___即使是来 自权威人物的指示___更有效的激励手 段。
低成本点燃员工热情
一对一指导
职业生涯 职业发展规划不是职位规划，而是职业能力规划
给予员工正面认同
➢ 要明确 、要及时 ➢ 要和事件/结果相结合 ➢ 要和个人联系起来 ➢ 要真诚恳切 ➢ 要赞扬所取得的进步，而不只是取得的成就
不好意思，我没有听清楚 还有什么我能帮您的吗？
使用积极的句子
很抱歉让您久等了。
非常感谢您的耐心等待
“这是公司政策”
专业表达“根据多数人的情况，公司目前是这样规定的···可能给您造成了 不必要的麻烦，实在很抱歉”
习惯用语：我不想给您错误的建议
专业表达：我想给您正确的建议
发问
➢ 有目的的沟通（录像） ➢ 开放式问题与封闭式问题
什么是管理？
真正的管理者，是在特 定的环境下，解决特定的 困难中成长起来的。 领导力： 动员 群众 导力
战略
市场洞察力
执行
人才
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
经营的核心任务
氛围与文化
管理的核心任务
市场结果 差距
•机会 •业绩
5
角色认知篇
每个人的角色不同， 我的角色？
中层管理人员管理知识与技能培训PPT演示课件
若素素材
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
The Position Of Middle Managers
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
请在此处编辑文字说明，请在此处编辑文字 说明。请在此处编辑文字说明。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
01.根据上级下达的工作指令，精心组织，合理调 配本班组的人力、物力，具体地进行布置安排，把 每项工作任务的责任落实到人。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
中层管理人员管理技能培训课件
庞大的，不可一世的恐龙都灭绝了。 不思进取，抱残缺也只能是被淘汰。
挑战二：角色
中层经理在组织中的角色是什么？
一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代
表高层对某一个部门、一个项目实施有效的管说，公司里有其他部门，其他同事是自己 的“内部客户”。
将部门职责等同于“势力范围” 部门职责的划分和界定，本是为了通过不同的分工，更好地 实现组织目标和组织功能。但是，在有的中层经理眼里，部 门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、 不能碰。
职位管理
职位管理差的不良后果 不良后果一：哭乐不均，工作量差距 大，有的人累死，有些人闲死。 不良后果二：“运动式”职责。 不良后果三：工作职责分配比较随意， 变来变去，导致下属工作职责不清楚， 扯皮、推委事件时常发生。 不良后果四：在部门内部，常常留下 职责的死角，谁也不管，谁也不敢管 不良后果五；职责交叉，导致要麽抢 着管，从而发生冲突，要麽无人管。
归罪于外
出了问题往往倾向于归罪于外部，归罪于别人。归罪于 大环境。归罪于上司。归罪于其他部门。 既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。
雇佣思想
可是，一些中层经理却认为，反正我是雇员，签了 两年的合同，公司又不是我的，我管那麽多干吗？ 公司好坏管我什麽事？公司给我钱多，我多干，给 我钱少，我少干，不给钱，就不干。
中层的工作太紧张了，整天早出晚归，起早贪黑，两头 不见太阳。由于是上班一族，所以“朝九晚五”，按时 打卡上下班，不象公司高层都是弹性工作制。由于大小 是个“领导”，又是身先士卒，早到晚归。 现在的老总，整天想着公司搞多大多大、翻几番几番， “赶英赶美何须15年”，中层的步子再快，也不如老总 的脑子快。
误解二：部门的平等只是级别的平等 *人数多寡所引起的不平等 *花钱与赚钱引起的不平等 *实权大小引起的不平等 *业务不同发展状况引起的不平等如： 许多公司的业务部门可能就像这个矩阵所描述的
企业培训中层管理者培训图文PPT课件
中层管理者角色定位
目录
CONTENTS
仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… … 仔细走近一瞧，那紫粉色的小喇叭上 ，有晶 莹剔透 的小露 珠，也 赶来赴 这场美 丽的盛 宴；小 蚂蚁也 来了， 停留在 花的边 缘，静 静地欣 赏着滚 动着的 露珠； 翩翩起 舞的蝴 蝶当然 不能不 来，它 总是飞 到这朵 再飞到 那朵， 甜甜的 吸允着 花蜜… …
中层管理能力提升培训ppt
制定个人发展计划：根据参训人员的实际情况和职业发展规划，为其制定个人发展计划，明确后续学习和发展目标。
提供持续学习支持：为参训人员提供持续的学习支持和辅导，帮助其不断进步和提高。
根据参训人员的反馈和表现，为其推荐适合的后续学习和发展资源。
THANKS
感谢您的观看。
与上级、下属、其他部门及外部合作伙伴保持良好沟通。
外部沟通
协调各方资源，解决团队内外部的冲突和问题。
协调解决问题
通过沟通协调，促进跨部门、跨团队的合作与协同。
促进协作
03
CHAPTER
中层管理心态培养
总结词
具备强烈的责任心和担当精神是中层管理者的基本素质，能够推动团队积极向前，共同面对挑战。
详细描述
中层管理技能提升
目标设定
计划制定
监控与调整
目标评估
01
02
03
04
根据组织战略和业务需求，制定具体可行的目标。
程进行监控，及时调整计划和策略。
对目标完成情况进行评估，总结经验教训，优化管理流程。
建立有效的内部沟通机制，确保信息传递准确及时。
内部沟通
VS
持续学习和创新意识是中层管理者不断提升自身能力和团队竞争力的关键因素。
详细描述
中层管理者应具备强烈的学习意识，不断学习新知识、新技能，提升自身专业素养和管理能力。同时，应具备创新意识，敢于尝试新的方法和思路，不断推动团队的创新和发展。通过不断学习和创新，中层管理者能够提升自身和团队的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
05
CHAPTER
中层管理培训效果评估与反馈
通过设计问卷，收集参训人员对培训内容、讲师、组织等方面的反馈，了解培训效果。
公司中层领导管理技巧培训课程PPT模板(图文)课件
60-75% 的员工认为在他们的工作中：
最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
在美国，不称职的经营管理者的比例是
60-75%
德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理
方面是失败的
-4 -
LOGO
第一章 员工心目中的领导
国调查
01 对国一家航空公司的调查（国
）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，
权力基础
1、合法权 ——组织制定
弱的权力
2、报酬权 ——利益引诱
3、强制权 ——惩罚威胁
强的权力
4、专家权 ——专业技能
5、典范权 ——人格魅力
-12 -
LOGO
第三章 领导的权力基础
-13 -
领导三力
领导的三力： 思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧
盯
执行力
LOGO
第三章 领导的权力基础
工作能力 （会不会
如何对待附加值不同的下属
辞退“人灾 ”
补偿、提前退休、忽
视
输入标题文本
激励中间层次的 “
人在”
激励，使之更多
的转变成为 “
人财”
LOGO
第四章 下属的分类
下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式 (指挥性 )
能力一般 ,意愿低
教练式 (指挥性 )
能力较高 ,意愿或高或低
下属发展层次与沟通风格的匹配度
02 教练式沟通风格特征
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。
最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司
在美国，不称职的经营管理者的比例是
60-75%
德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理
方面是失败的
-4 -
LOGO
第一章 员工心目中的领导
国调查
01 对国一家航空公司的调查（国
）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，
权力基础
1、合法权 ——组织制定
弱的权力
2、报酬权 ——利益引诱
3、强制权 ——惩罚威胁
强的权力
4、专家权 ——专业技能
5、典范权 ——人格魅力
-12 -
LOGO
第三章 领导的权力基础
-13 -
领导三力
领导的三力： 思考力、决策力、执行力
思考力
决策力
紧
盯
执行力
LOGO
第三章 领导的权力基础
工作能力 （会不会
如何对待附加值不同的下属
辞退“人灾 ”
补偿、提前退休、忽
视
输入标题文本
激励中间层次的 “
人在”
激励，使之更多
的转变成为 “
人财”
LOGO
第四章 下属的分类
下属的发展阶段
下属发展层次与沟通风格的匹配度
匹配的沟通风格
能力低意愿高
命令式 (指挥性 )
能力一般 ,意愿低
教练式 (指挥性 )
能力较高 ,意愿或高或低
下属发展层次与沟通风格的匹配度
02 教练式沟通风格特征
指挥和支持并重。
给予大量的指示，也倾听下属的想法。
决策的控制权掌握在领导者手中。
随时提供工作表现好坏的一些反馈。
中层管理人员技能提升培训ppt课件
2 中层管理者应如何解决企业的问题
3 中层管理者高效执行的关键
4
案例分析与讨论
10
角色转变
成为领导前
成功的全部内涵
是提升你自己，也
角
就是你需考虑你的
色
个人成就，你的个
转
人表现，对组织的 个人贡献。
变
你的职责是；举
起手，叫到你的名
字时，站起来说出
正确答案。
成为领导后
成功的内涵是提升 别人，也就是说：让 你的下属更机敏，更 成熟，更大胆。 除了注意培养和支 持你的团队,还需要帮 助其中的每个成员增 加自信。 你的成功并不在于 你每天做什么，而在 于团队的出色表现 “反射”给你的1荣1 耀。
一个经常到处救火的管理者，总会有一天被火烧死
30
管理者高效执行的六大核心关键（4）
实现组织内及组织外的有效沟通
1、有效沟通是组织健康的前提保证，沟通不畅危害大 2、管理的过程其实质就是一个沟通的过程 3、企业沟通方式与沟通载体的有效建设 4、沟通的效果决定组织的效率
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高效的管理来源于积极的人际沟通
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中层管理者六颗心
平常心
责任心
六颗心
包容心
爱心
恒心
细心
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中层管理者的角色
带好自己的小团队，还要 融入整个组织的大团队。 既是管理者，又是被管理者。
2009
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中层管理者必须过三关
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中层管理者是“六面人”
不是事事请 示的人
忠实执行上 级命令的人
知道自己权 限的人
六面人
准备随时回答上 级提问的人
1、打造员工理念与行为的组织忠诚
执行力阶梯模型
文化/信仰
中层管理干部技能训练(ppt)
自我沟通 成功快乐的起点，就是良好的自我认识；你觉得自己是个有价值的人，结果你就会变成有价值的人。
自我认识包括个体身心状态的认识、体察、监控，最重要的是情绪
定义：察觉到自己的情绪以及对这情绪的看法。
指注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大而产生的过度反应，在情绪困扰中仍可以保持中立自省的能力。
与推销型人沟通技巧
合作
友好
赞同
耐心
轻松
面部表情和蔼可亲
频繁的目光接触
说话慢条斯理
声音轻柔抑扬顿挫
使用鼓励性语言
办公室有家人照片
支持型人的特征关键词
与支持型人沟通技巧
自重双方良好关系，不注重结果； 赞赏其照片 时刻充满微笑 说话要慢、抑扬顿挫多鼓励并征求意见 频繁的目光接触
1
2
01.
忠告
02.
不要给任何人贴上标签 要有发展的眼光看人
发出准备聆听的信息
准确理解对方全部的信息
有效聆听的四个步骤
主动倾听的四种方式
获取信息式倾听 识别中心思想、寻找支持性材料、预言要说的内容、联系自我经验、寻找相似点和区别、质疑 批判式倾听 确定说话者动机、对观点进行质疑和提问、将事实从观点中区分出来、承认自己的偏见、评价信息 感情移入式倾听 识别情感、倾听叙述、让对方找到解决问题的办法 享乐式倾听
对父母的反映评价看得更有价值
朋友处得到的反映评价看得更重要
自信来源于所取得的成就
自信来源与他人的联系和自己的归宿
感知：如何看待他人及周围的世界的态度和方式。 感知取决于自我概念； 自我概念影响感知； 感知过程三步曲：
挑选信息
组织信息
理解信息 文件群体（背景）、教育、经验影响感知过程
公司中层管理培训PPT
孤僻冷漠，离群索居的人
散漫邋遢，没有礼貌的人
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觅知MIZHI
公司中层管理人员培训
3 从不同角度看问题
第三部分
3 从不同角度看问题
否则处理的结果可能就是片面的，偏激的，也许对自己很大好处，对部门也起到了 保护，但这可能是牺牲了别的部门的利益，甚至全局考虑损伤了公司的利益，弊大 于利。这样处理问题是自私的。
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2 沟通技巧
沟通的基础
尊重他人
尊重他人的想法 尊重他人的意见
理解他人
理解他人的参照 系统
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2 沟通技巧
信息的收集
站在对方的 角度思考问题， 是沟通成功的
第一步
发问-倾听
寻找需求
• 开放式问题
提问 • 封闭式问题
积极 • 理解、复述、 倾听 引导
发问要求
• 具体问题具体发问 • 沟通前列出所有问题 • 控制语气
有人讲把公司当作自己的家，同事当作自己的家人； 有人讲为了公司事业，宁愿放弃家庭，六亲不认； 有人讲，只要做好本部门的事，自己的事做好就对得起公司！ 有人讲，做得多，错的多，尽量少做少犯错！
4
1 责任心
• 对自己有责任感 • 对家庭有责任感 • 对集体有责任感 • 对社会有责任感
就是有用的人 公司需要的人
唐僧
好领导必须有德以德服人以善待
物以诚达标以志励人总之一句话：
以身作则
添加 标题
孙悟空
解决团队问题的骨干团队的绩优
高手有性格用之好，无所不能用
之不当，寸步难行
沙僧
忠厚诚实，团队调和力缺少创造力，平
凡但实在业绩平常，做事平常，决不会
给团队带来麻烦，也不会带来危害
白龙马
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意识
五
方面1：我的认知对了吗？
个
方
方面2：我如何改变下属的思想呢？
面
的
有意识地运用（强化）→习惯
第
外力---被要求
一 个
方面3：我如何有效合理地施加外力?
字
？
方面4：我如何使下属接受我给予的外力?
内力---自我要求
方面5：我如何使下属产生内力呢?
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我是谁？
我的难点
Ⅲ
关键在哪
如何做
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心
心态
？ 心态 决定命运！
对事情的看法和采取的行动：工作～ ---汉语字典
一个重要概念：思维→心态→行为→习惯
突破 ---思维定势
强化 ---外力 ---内力
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心
思维
灯塔 地图 结构性
中层管理者 九项修炼
观自在
越符合“原则”，越能正确而有效
LTOOLS
LTOOLS
心
愿景
请写下您的愿望：
执行力
“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能 力之间的差距”
---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执 行—如何完成任务的学问》
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（5）如何提升我们的执行力
任
执
务
行
力
一个问题：任务最多的敌人是谁？
目标
执行
结果
执行力
+ 执行力=
结构性 执行力文化
工具 （流程）
关键是：两半襟的钮扣何在？
思维→心态→行为→习惯
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谈谈文化建设1：执行力是组织文化的核心元素
战略最大的敌人是文化
战略（规划、策略、计划、任务）与“文化”的关系： 战略和文化是同时产生的“双胞胎” 文化往往变成障碍战略取得成功的潜在敌人
提升自我的方法论（方法论：万变不离其中）
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你看到了什么了？
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向孩子学习！
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他们虽然年轻——但不可小瞧！
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对于新环境，他们有良好的适应能力
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他们对新事物充 满好奇，这使他 们时刻处于最佳 学习状态！
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他们对 未知事 物充满 好奇！
为什么战略不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？ 为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？ 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？ 为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？ 为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？ 为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？ 为什么……?
管理者建立“自我管理”思维
关注圈
可控
不关注
可控
不可控
不可控
可控
管理者的一切都来自于自我管理
不可控 我还能做什么LT？OO-L-S-执行
√ ③ 限制录用
人“才”
爱情
才 自我经营
“老板” “用死”
① 坚决不用
人“裁”
“死人”
“死”
④ 坚决重用
人“财”
“职业人” “死用”
② 培养使用
人“材”
“活着的人” “养”
×
婚姻 德
√
被别人经营
被他人经营
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“优秀” 就是“超越”
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我是谁？
我的难点？ 关键在哪？
Ⅳ
如何做
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中层管理者“自我管理”之“成长四部曲”
创造环境
引导动机
心
愿景
建立目标
志
目标
提供资源
才
财
缺口
结果
能力
缺口
执行力
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心
志
才
财
心态 思维 愿景
“心” 心脏 中央
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LTOOLS
（2） 执行力的重要性
执行与策略
好
成功
策 略
失败
不好
不好
执行力
好
没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度
都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！
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（3）执行与执行力
执行
一个重要概念：哪类人最没执行力
任务 执行LTOOLS
（4） 执行力内涵
目标
执行
结果
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为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? ---执行力不足
为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流? ---执行力不强
为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？ ---执行力流失
为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ ---执行力黑洞
为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ ---执行力危机
管理
让 手段、工具
外力 硬
事
的
领导
激励 魅力、影响力、思维 内力 软
艺
术
对比项目 对象 重点 方法 特性
管理 人、时、地、物、钱、客户、信息、技术 系统、标准、制度 指令、考核、报告 追求稳定，偏差小
领导 人 愿景、文化、价值 承诺、期望、自觉 引人而异、弹性大
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领导的作用 Function of Leader
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他们疯狂 的学习……
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他们敢于探索……
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他们勇于 挑战新的
高度！
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他们对未经历 的事也表现的 从容不迫
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他们敢于 挑战权威
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他们善于模仿
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LTOOLS
LTOOLS
LTOOLS
难点1 意识
能力 难点2
突破→改变思维定势
中层管理者技能提升
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修炼1：自我经营
修炼2：推动执行 修炼3：目标管理 修炼4：问题管理 修炼5：有效授权 修炼6：督导过程 修炼7：团队建设 修炼8：领导激励
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修炼1：自我经营
Ⅰ
我是谁？
我的难点？
关键在哪？
如何做？
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门从哪开---中层管理者之“管理”认知
别
人 做
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修炼2：推动执行
执行 （1） 一系列“为什么？” （2） 执行力的重要性 （3） 执行与执行力 （4） 执行力内涵 （5） 如何提升我们的执行力
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（1） 一系列“为什么？”
执行力是促成一个战略成功的真正关键因素 ---IBM前任董事长/CEO郭士纳
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一系列的“为什么”
有愿景是好事，但又是陷阱---“空心”LTOOLS
分析：我要做到问心无愧
情境： 月度会议上，经理张学习对老总说：“下个月我会带来大
家努力的，会尽全力的，我要做到问心无愧。” Q：您认为张经理有什么问题呢？
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修炼1：自我经营 修炼2：推动执行 修炼3：目标管理 修炼4：问题管理 修炼5：有效授权 修炼6：督导过程 修炼7：团队建设 修炼8：领导激励
“煮” 长
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我是谁？Biblioteka Ⅱ我的难点关键在哪？
如何做
LTOOLS
情境分析：小张、小李、小王无巧不成书：为什么会不同？ 请写下您如何看待这个问题的呢？
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管理者的“二个难点、五个方面”
成长、提升（改善）
无意识 无能力
有意识 无能力
有意识 有能力
无意识 有能力
目的：管理者自我提升与成长会遇到瓶颈，认知成长与