第五章供应链运作管理
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
供应链库存管理PPT教案课件(供应链管理)
5.1 传统的库存管理 5.2 供应链库存管理模式 5.3 供应链库存优化方法
5.1 传统的库存管理
“库存”ห้องสมุดไป่ตู้示用于将来目的的资源暂时 处于闲置状态。
库存管理是对制造业或服务业生产、经 营全过程的各种物品，产成品以及其他 资源进行管理和控制，使其储备保持在 经济合理的水平上。
5.2 供应链库存管理模式
2、VMI的基本思想 （1）合作精神（合作性原则）； （2）使双方成本最小（互惠原则）； （3）框架协议（目标一致性原则）； （4）连续改进原则。
5.2 供应链库存管理模式
3、VMI的实施步骤 （1）建立顾客情报信息系统； （2）建立销售网络管理系统； （3）建立供应商与分销商（批发商）的 合作框架协议，即补货配送计划； （4）组织机构的变革。
5.2 供应链库存管理模式
3、JMI的优点
①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 ②减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提 高了供应链的稳定性。 ③库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链 管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 ④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 ⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。
5.1 传统的库存管理
5.1.1 传统管理模式下的控制策略 1、订货点检查策略 （1）（Q，R）策略； （2）（R，S）策略； （3）（t,S）策略； （4）（t,R,S）策略。
5.1 传统的库存管理
2、ABC重点控制策略 具体做法是先把物资分类，在针对重
要程度的不同分别控制。对A类物资进行 重点、严格控制，对B类物资引起重视， 适当控制，对C类物资进行一般库存管理。
供应链管理期末复习资料
第一章导论1.供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.3.全球采购的概念全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。
4.物流的概念物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.5.供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.第二，供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。
第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。
第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。
第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
供应链管理重点马士华版
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流(de)控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中(de)将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体(de)功能网络结构.2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少(de)成本,让供应链从采购开始,到满足最终顾客(de)所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适(de)产品、以合理(de)价格,及时、准确地送到消费者手上.3.供应链管理涉及(de)内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持(de)平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销.4.供应链管理思想产生(de)必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理.5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成(de)思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理(de)协调与激励机制.6.供应链运作(de)协调与协同：①供应链(de)核心机制是“竞争—合作—协调”,其中协调是供应链管理成功与否(de)关键；②对供应链协调(de)研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程(de)协调、基于Internet(de)供应链协调机制）.7.供应链管理(de)基本思想1.“横向一体化”(de)管理思想.2.非核心业务一般应采取外包(de)方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结成战略联盟关系.3.供应链企业间形成(de)是一种合作性竞争.4.以顾客满意度作为目标(de)服务化管理.5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流(de)集成.6.借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理(de)先决条件.7.更加关注物流企业(de)参与.第二章供应链管理(de)基本问题1.供应链(de)特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求.2.供应链(de)类型：①稳定(de)和动态(de)；②平衡(de)和失衡(de)；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷.3.供应链管理(de)运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享,优化决策制定；加强激励机制(de)应用；柔性设计；风险(de)日常管理）、信任机制.4.基于传统制造模式下(de)扩展企业模型：5.基于供应链(de)扩展企业模型：6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性.7.集成化供应链管理实现(de)步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟.8.供应链业务外包(de)原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控(de)辅助业务职能；④使用企业不拥有(de)资源；⑤降低成本.9.推动式和牵引式(de)供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）.⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）.10.推—拉结合(de)供应链系统：拉动式（效率型,供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力,主张快速响应客户(de)需求）、推动式（响应型,供应链上游一端更多(de)是以预测驱动生产和供应）.第三章供应链(de)构建与优化1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下(de)运作组织与管理；⑵供应链环境下(de)物流管理；⑶基于供应链(de)信息支持系统.2.供应链构建(de)设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合(de)设计原则.3.基于产品(de)供应链设计策略：⑴产品类型：创新型(高边际利润、不稳定需求)、功能型(边际利润低、需求稳定).⑵基于产品(de)供应链设计步骤：①分析市场竞争环境；②分析企业现状；③提出供应链设计项目；④建立供应链设计目标；⑤分析供应链(de)组成；⑥分析和评价可能性；⑦设计和产生新(de)供应链；⑧检验供应链.第四章供应链合作伙伴选择与评价1.供应链合作关系(de)定义：是供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利(de)协议关系；也就是供应商-制造商关系,或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系.2.基于战略合作伙伴关系(de)企业集成模式：①微观集成（同步化作业,后勤保障,服务协作）→ERP/MRP2计划→②中观集成（信息共享,技术支持,联合开发）→INTERNET,EDI→③宏观集成（资源优化配置,委托实现机制,企业合作）.3.建立供应链合作关系(de)重要意义：⑴对于制造商/买主：①降低成本（合同成本）；②实现数量折扣、稳定而有竞争力(de)价格；③提高产品质量和降低库存水平；④改善时间管理；⑤缩短交货提前期和提高可靠性；⑥提高面向工艺(de)企业规划；⑦更好(de)产品设计和更快(de)对需求变化(de)反映速度；⑧强化数据信息(de)获取和管理机制.⑵对于供应商/卖主：①保证有稳定(de)市场需求；②对用户需求有更好(de)了解/理解；③提高运作质量；④降低生产成本；⑤提高零部件生产质量；⑥提高对买主交货期改变(de)反应速度和柔性；⑦获得更高(de)利润（相比非战略合作关系(de)供应商而言）.⑶对于双方：①改善相互之间(de)交流；②实现共同(de)期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发,实现相互之间(de)工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素(de)影响及其造成(de)风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧在订单、生产、运输方面实现规模效益,与降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率.4.建立供应链合作关系(de)步骤：①建立供应链战略合作关系(de)需求分析；②确定标准,选择供应商,选择合作伙伴；③正式建立合作关系；④实施和加强战略合作关系.5.建立供应链合作关系(de)制约因素：①企业高层(de)意愿；②企业间(de)沟通与协商；③流程一致性；④文化；⑤利益；⑥信息；⑦信任；⑧选择与定位.6.集成化供应链管理环境下合作伙伴(de)类型：①战略性合作伙伴；②有影响力(de)合作伙伴；③竞争性/技术性合作伙伴；④普通合作伙伴.7.综合评价指标体系(de)设置原则：系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则.8.综合评价指标体系结构：①目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；②影响合作伙伴选择(de)具体因素；③与其相关(de)细分因素.9.合作伙伴选择方法概述：①直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；②招标法（订购数量大,合作伙伴竞争激烈）；③协商选择法（供货方较多,企业难以抉择时）；④采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求(de)合作伙伴）；⑤ABC成本法；⑥层次分析法；⑦合作伙伴选择(de)神经网络算法. 10.合作伙伴综合评价、选择(de)步骤:①分析市场竞争环境；②建立合作伙伴选择目标；③建立合作伙伴评价标准；④成立评价小组；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦实施供应链合作伙伴关系.第五章供应链运作(de)协调管理1.供应链中(de)需求变异放大现象原因：①需求预测修正；②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；③大批量订购；④配给和短缺之间(de)博弈.2.曲棍球棒现象原因：①公司对销售人员(de)周期性考评及激励政策；②促销政策.3.双重边际效益根本原因：企业个体利益最大化(de)目标与整体利益最大化(de)目标不一致.4.物料齐套比率差(de)现象影响：①订单延误；②库存周转率低；③外购件压库现象严重；④成本上升；⑤制造商—供应商—客户关系恶化.5.缓解需求变异放大现象(de)方法：①提高供应链企业对需求信息(de)共享性；②科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；③提高运营管理水平,缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流(de)配送系统）；④提高供应能力(de)透明度（通过共享生产能力与库存信息,通过共担风险、利润共享(de)策略；联合库存）.6.缓解曲棍球棒现象(de)方法：①天天低价(de)政策；②采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合(de)方式；③对不同(de)经销商采用不同(de)统计和考核周期；④与经销商共享需求信息和改进预测方法；⑤最好(de)方法是公司能够根据每期经销商(de)实际销量提供折扣方案.7.缓解物料齐套比率差(de)方法：基于集配中心(de)供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位）.8.供应契约参数：决策权(de)确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制.9.10.供应契约分类：⑴按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；⑵按照需求(de)特点划分：需求确定型、需求不确定型；⑶按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权(de)数量柔性、质量担保契约.11.回购契约：①如果零售商处理剩余库存(de)残值高于供应商处理库存(de)残值,回购(de)效率就会降低；②返回货物将产生运输成本；③非理性(de)零售商会过度购买,增加了供应链(de)不确定性；④使零售商推销商品(de)积极性下降；⑤如果制造商有生产能力限制,会引起零售商(de)短缺博弈,从而导致长鞭效应.第七章供应链管理环境下(de)生产计划与控制1.现行生产计划及控制与供应链管理思想(de)差距：①决策信息来源(de)差距（多源信息）；②决策模式(de)差距（决策群体性、分布性）；③信息反馈机制(de)差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）；④计划运行环境(de)差异（不确定性、动态性）.2.供应链管理环境下生产计划(de)制定：①具有纵向和横向(de)信息集成过程；②丰富了能力平衡在计划中(de)作用；③计划(de)循环过程突破了企业(de)限制.3.供应链管理环境下(de)生产控制新特点：①生产进度控制；②供应链(de)生产节奏控制；③提前期管理；④库存控制在制品管理.4.CPFR(de)业务模型流程：①供应链伙伴达成CPFR合作协议；②制定共同(de)业务计划；③制定销售预测；④识别销售(de)例外情况；⑤销售预测(de)例外是否在范围内；⑥建立订单预测；⑦识别订单预测(de)例外情况；⑧订单预测(de)例外情况是否在范围内；⑨订单产生.5.CPFR主要原则：①最终消费者需求是CPFR关注重点；②零售商和制造商在各个层级合作；③促向不再作为干扰供应链运作(de)要素；④联合预测和规划以减少供应链(de)例外；⑤例外处理系统化.第八章JIT、QR与供应链管理1.JIT(de)基本思想与哲理：①按需生产哲理；②全员参与,充分授权哲理；③消除浪费哲理；④“零库存”哲理；⑤尽善尽美、永无止境(de)哲理.2.QR：⑴定义：指通过共享信息资源,来建立一个快速供应体系来实现销售额增长,以达到顾客服务(de)最大化及库存量,商品缺货,商品风险和减价最小化(de)目(de).⑵实施步骤：①条形码与EDI；②固定周期补货；③先进(de)补货联盟；④零售空间管理；⑤联合产品开发；⑥快速响应(de)集成.⑶成功条件：①信息共享,竞合关系；②先进(de)信息技术；③必须改变传统(de)经营方式,革新企业(de)经营意识和组织；④供应方必须缩短生产周期、降低商品库存.3.ECR：⑴定义：有效客户反应,是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动(de)整合,以最低(de)成本,最快、最好地实现消费者需求(de)流通模式.⑵战略体现：①高效(de)店铺空间安排；②高效(de)商品补充；③高效(de)促销活动；④高效(de)新产品开发与市场投入.⑶系统构建：①营销技术（CM、SM）；②物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交叉配送、店铺直送方式）；③信息技术（EDI、POS）；④组织革新技术（组织革新、合作关系建立）.⑷预期效益：①减少存货成本；②较低(de)商品售价；③降低缺货率；④销售额（量）提升.4.ECR和QR(de)共同特征：①共同(de)外部变化；②解决恶劣(de)关系；③共同(de)战略；④共同(de)目标；⑤共同(de)威胁；⑥共同(de)错误.第十章供应链管理下(de)库存控制1.供应链中(de)不确定性：⑴供应链中不确定性(de)表现形式：衔接不确定性和运作不确定性.⑵供应链中不确定性(de)来源：①供应商不确定性（提前期(de)不确定性、订货量(de)不确定性）；②生产者不确定性（制造商本身(de)生产系统(de)可靠性）；③顾客不确定性（需求预测(de)偏差、购买力(de)波动、从众心理和个性特征）.⑶供应链中不确定性产生(de)原因：①需求预测水平造成(de)不确定性；②决策信息(de)可获性、透明性、可靠性；③决策过程(de)影响,特别是决策人(de)心理影响.⑷对库存(de)影响：由增加企业间(de)信息壁垒和沟通(de)障碍,产生信息(de)堵塞与封闭,库存不得不建立.2.VMI实施原则：①合作性原则；②互惠原则；③目标一致性原则；④持续改进原则.3.采用VMI(de)必要性：（1）成本降低：①缓和了需求(de)不确定性；②解决了有冲突(de)执行标准带来(de)两难情况；③补货频率通常由每月提高到每周甚至每天,这会使双方都受益；④更大(de)协调将支持供应商对平稳生产(de)需求,而不必牺牲购买者(de)服务和储存目标；⑤使运输成本减少.（2）服务改善：在多用户补货订单、递送间(de)协调大大(de)改善了服务水平；可以使产品更新更加方便；VMI中运用(de)运输过程更进一步改善了顾客服务；在VMI下实现了存货平衡.4.VMI(de)实施步骤：①建立顾客情报信息系统；②建立销售网络管理系统；③建立供应商与分销商（批发商）(de)合作框架协议；④组织机构(de)变革.5.VMI实施(de)关键：①建立一种订单(de)标准处理模式；②库存状态透明性.6.“供应商-3PL-制造商”VMI模式(de)优势：形成了规模效应,降低了库存管理(de)总成本；推动了合作三方（供应商、制造商、3PL）之间(de)信息交换和整合.7.联合库存管理定义：是一种在VMI(de)基础上发展起来(de)上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担(de)库存管理模式.8.供应链管理环境下库存控制中存在(de)问题：⑴总体：信息类问题、供应链运作问题、供应链(de)战略与规划问题.⑵具体：①缺乏供应链(de)整体观念；②对用户服务(de)理解与定义不恰当；③不准确(de)交货状态数据；④低效率(de)信息传递系统；⑤库存控制策略简单化；⑥缺乏合作与协调性；⑦产品(de)生产过程设计没有考虑供应链上(de)库存影响.供应链绩效管理1.现行企业绩效评价指标(de)特点：①数据来源于财务结果,在时间上略为滞后；②评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价；③侧重于事后分析.2.供应链绩效指标(de)特点：①应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间(de)运营状况；②考虑个节点企业(de)绩效对供应链(de)影响.3.供应链绩效评价应遵循(de)原则：①应突出重点,要对关键绩效指标进行分析；②采用能反映供应链业务流程(de)绩效指标体系；③反映整个供应链(de)运营情况；④采用实时分析与评价(de)方法,要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营(de)信息上去；⑤把评价对象扩大到供应链(de)相互关系上去.4.供应链绩效评价(de)作用：①用于对整个供应链(de)运行效果进行评价；②用于对整个供应链上(de)各个成员企业进行评价；③用于对整个供应链企业间合作关系进行评价；④用于对企业(de)激励作用.5.供应链绩效评价应考虑(de)三方面：①内部绩效度量：是单个企业内部(de)绩效度量（内容：成本、客户服务、生存率、质量、良好(de)管理）；②外部绩效度量：是企业间(de)绩效度量（内容：用户满意度、最佳实践标杆等）；③供应链综合绩效度量：是供应链总体绩效度量（内容：用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值）6.供应链绩效评价(de)新特征：①比传统(de)更集约化；②注重组织未来发展性；③更注重外部测控、内外一致；④财务、非财务指标并重,长期发展与短期利润有效组合；⑤注重指标间(de)平衡；⑥管理与合作伙伴合同关系(de)管理操作性强、易.7.ROF：①Resources：库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等；②Output：客户响应、质量及最终产成品(de)数量；③Flexibility：范围柔性和响应柔性.8.SCOR（供应链运作参考模型）组成部分：①对复杂业务流程因素(de)描述标准；②用于和客观(de)企业外部参考点(de)流程绩效比较(de)标杆法标准；③对第一流管理实践(de)描述体系；④能保证最优实施效果(de)软件产品.9.标杆法流程：企业流程重组→标杆法→最优实践分析→流程参考模型.10.供应链评价标准：敏捷性；调整供应链网络结构能力；供应链各节点利益(de)协调性.。
供应链管理QR及ECR方法及应用
供应链管理QR及ECR方法及应用第五章供应链管理方法及应用第一节快速反应－QR方法及其运用一、QR的产生和发展快速反应是20世纪80年代末在美国开始实施的，由美国的服装行业以及主要的连锁零售商（沃尔玛、凯玛特）等推动的。
QR兴起的主要原因是，美国的成衣行业制造时间过长，造成存货成本和缺货成率都过高的情况。
由于竞争的激烈，使得零售商开始的制造商合作，研究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成本，增加周转率与降低零售店缺货率的目的。
QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流。
QR物流是指为了获得基于时间上的竞争优势，开发的敏捷物流系统。
QR物流在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地提供适当的产品”的目标。
QR物流离不开EDI、条形码以及POS的应用。
二、快速反应机制的特点对把“时间”列为竞争优势的企业而言，他们的管理方式与传统企业的管理方式有很大的不同，这类企业的管理往往具有以下几个特点：1．将时间列为重要的管理和战略指标；2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；4．比竞争者成长得更快，获利更多。
许多企业通过高度重视“灵活性”和“反应速度”取得了骄人的业绩。
例如，沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。
二、QR的实施要点在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费了。
这种时间上的浪费主要表现为三点。
一是“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；二是“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工而造成时间浪费；三是“组织缺陷”，主要是指因组织结构不合理而导致的信息流动和沟通方面的低效率，比如，职能部门之间的层层传递导致了大量的时间浪费。
QR系统的一个突出的特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而减少反应时间，形成良性循环。
供应链运营管理教案
供应链运营管理教案第一章：供应链概述1.1 供应链的定义与组成1.2 供应链的目标与原则1.3 供应链的类型与案例分析1.4 供应链管理与优化的意义第二章：供应链设计2.1 供应链网络设计2.2 供应链节点选择与布局2.3 供应链渠道设计与策略2.4 供应链协调与集成第三章：供应链采购管理3.1 采购与供应链的关系3.2 采购策略与方法3.3 供应商选择与评估3.4 采购合同与谈判技巧第四章：库存管理4.1 库存管理概述4.2 库存控制方法与策略4.3 物料需求计划与库存优化4.4 供应链库存协同管理第五章：物流配送与配送中心运营管理5.1 物流配送概述5.2 配送中心规划与设计5.3 配送中心的运营管理5.4 物流配送与供应链的关系第六章：供应链风险管理6.1 供应链风险识别6.2 供应链风险评估6.3 供应链风险应对策略6.4 案例分析：供应链风险管理的实践与应用第七章：供应链成本管理7.1 供应链成本构成7.2 供应链成本分析与控制7.3 供应链成本优化策略7.4 案例分析：供应链成本管理的案例第八章：供应链绩效评价8.1 供应链绩效指标体系8.2 供应链绩效评价方法8.3 供应链绩效改进策略8.4 案例分析：供应链绩效评价的实践与应用第九章：供应链信息技术9.1 供应链信息技术的概述9.2 供应链信息系统的应用9.3 云计算、大数据与供应链运营管理9.4 案例分析：供应链信息技术的实践与应用第十章：供应链可持续发展10.1 可持续发展的概念与重要性10.2 供应链可持续发展战略10.3 绿色供应链与环保理念10.4 案例分析：供应链可持续发展的实践与应用重点和难点解析一、供应链概述难点解析：理解供应链的动态性和复杂性，掌握供应链各环节的协同运作。
二、供应链设计难点解析：如何优化供应链网络，实现资源的最优配置和成本最小化。
三、供应链采购管理难点解析：如何建立稳定的供应商关系，实现供应链的协同效应。
供应链管理及运营流程分析
供应链流程设计
采购流程
采购计划、采购商 谈、采购订单
库存管理流程
库存监控、库存优 化、库存周转
配送流程
订单分配、运输安 排、配送跟踪
安全库存设置
确保供应链畅通
周期盘点
定期检查存货量
周转率管理
优化库存周转速度
物流与配送
物流是供应链中至关重要 的环节，选择合适的运输 方式可以有效降低成本并 提升效率。仓储管理和最 后一公里配送也是不可忽 视的部分，它们直接影响 着产品的及时性和质量。
物流与配送
运输方式选择
陆运 海运 空运 铁路运输
供应链成本优化是通过对 成本结构进行分析，制定 成本降低策略，并实施成 本控制措施来达到的。通 过优化成本结构，企业可 以有效提高盈利能力，提 升竞争力。
供应链效率提升
流程再造
重新设计和优化供 应链中的各项流程， 以提高效率和降低
成本
创新管理模式
采用创新的管理模 式和方法，以提高 供应链运营的效率
● 05
第五章 供应链风险管理
供应商风险管理
供应商风险管理是供应链 管理中的重要环节，包括 供应商信用评估、供应商 准入标准和多元化供应商 选择。通过严格评估供应 商的信用状况和准入标准， 可以降低供应链风险，确 保供应链的稳定性。同时， 多元化供应商选择也是降 低风险的有效策略，可以 应对单一供应商出现问题 的情况。
● 06
第6章 供应链绩效评估与总 结
供应链绩效评估 指标
在供应链管理中，评估绩 效至关重要。常见的评估 指标包括成本指标、服务 水平指标和资产利用率指 标。通过这些指标的分析， 可以更好地了解供应链运 作的效率和质量。
供应链公司业务管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链业务运作，提高供应链管理水平，确保供应链业务的高效、安全、稳定运行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链业务的部门及员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，提高供应链响应速度；2. 优化资源配置，降低成本，提升效益；3. 严格把控质量，确保供应链稳定性；4. 强化风险管理，保障供应链安全。
第二章供应链业务管理职责第四条供应链管理部门负责制定和实施供应链战略，协调各部门资源，确保供应链业务顺畅运行。
第五条采购部门负责供应商的选择、评估、管理及采购计划的制定与执行。
第六条仓储部门负责仓储设施的管理、物资入库、出库、盘点及物流配送等工作。
第七条物流部门负责物流规划、运输调度、车辆管理及运输安全等工作。
第八条质量管理部门负责供应链产品质量的监控与改进。
第三章供应商管理第九条供应商选择：1. 供应商选择应遵循公开、公平、公正的原则；2. 供应商应具备合法的经营资格、良好的商业信誉和稳定的供货能力；3. 供应商应具备与我公司产品相匹配的生产工艺和质量标准。
第十条供应商评估：1. 定期对供应商进行评估，包括质量、价格、交货期、服务等方面；2. 评估结果作为供应商合作的依据。
第十一条供应商管理：1. 建立供应商档案，包括供应商基本信息、合作历史、评估结果等；2. 定期与供应商进行沟通，了解其经营状况和产品质量；3. 对供应商进行动态管理，淘汰不合格供应商。
第四章仓储管理第十二条仓储设施：1. 仓储设施应满足安全生产要求，保证仓储物资的安全；2. 仓储设施应定期进行检查和维护，确保其正常运行。
第十三条物资入库：1. 严格按照入库流程操作，确保物资数量、质量准确；2. 入库时，对物资进行验收，确认无误后方可入库。
第十四条物资出库：1. 严格按照出库流程操作，确保物资数量、质量准确；2. 出库时，对物资进行核对，确认无误后方可出库。
第五章物流管理第十五条物流规划：1. 根据市场需求和供应商分布，制定合理的物流规划；2. 优化运输路线，降低运输成本。
供应链管理知识要点
第一章供应链基本结构供应链：供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
它是一个范围更广的结构模式，它包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
供应链的基本特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性供应链的基本类型：1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和倾斜的供应链3有效性供应链和反应性供应链4推动式供应链和拉动式供应链供应链的设计过程：1建立供应链目标2制定供应链策略3决定供应链结构的候选方式案4评价供应链结构的候选方案5选择供应链结构6决定单个供应链成员的候选企业7评价并选择供应链的绩效8衡量和评价供应链的绩效9当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时,评价供应链的候选方案供应链考虑的注意事项：1市场覆盖范围目标2产品特性供应链的四大表现形态:1企业内部供应链管理2企业外部上下游供应链管理3产业供应链或动态联盟供应链管理4全球化供应链管理第二章物流理论物流的功能:1物流网络2运输和储存3包装、配送和流通加工4信息处理和集成物流作业流程：1生产领域的物流作业（1进货物流2生产加工物流3进货物流)2流通领域的物流作业(1批发企业的物流过程2零售领域的物流过程3生活领域的物流过程）物流管理战略的框架：1全局性的战略（用户服务)2结构性的战略（1渠道设计2网络分析）3功能性战略（1物料管理2运输3仓储管理）4基础性的战略(1组织2信息系统3政策与策略4设施)第三章市场营销计划掌握住消费者需求的四方面：1寻找市场上未被满足的需求2倾听客户的意见3持续不断接近客户4品质由客户决定供应链营销的特点：1供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系2供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化3供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系4质量、客户服务和市场营销是紧密联系的,然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链营销巴这些因素集合起来使之更加联系紧密。
供应链运作战略
系
具有一定需求不确定性
高潜在需求不确定性
低潜在需求不确定性
匹配
不匹配
整理ppt
不匹配
匹配
功能型产品
创新型产品
20
供应链内资源与市场需求之间的匹配关系
响应型供应链 效率型供应链
整理ppt
功能型产品
创新型产品
21
整理ppt
如果一家公司处于矩阵的右上角，投入1美元提 高供应链的效率性，通常会使供应与需求得不到匹 配而带来的成本上升，即缺货或存货过多而引起的 价格下降，这种下降不止1美元。
16
4、供应链运作战略的匹配分析
整理ppt
Make-to-stock 环境
有效满足市场需求的供应链
推动Push
产品特征
§稳定, 可预测的 需求和寿命周期
§ 需求不确定性程 度较低
§ 边际利润较低
产品库存
基于长期预测（longterm forecasts）的生产
与配送决策
功能性产品
典型的产品… 零售产品, 罐头食品, 啤酒, 饮料, 儿童纸尿布 等等…
1，预测总是错的,
长期预 测的问
2，预测期越长, 预测误差越大
17
题
3，总体预测结果比较准确
创新性产品
Ø 不可预测的需求 Ø 很短的寿命周期 Ø 变化多端 Ø 高边际利润
Make-to-order环境
响应市场需求的供应链
零部件库存
装配
基于准确客户需求的决策 准确地满足每一个客户的需求和
期望
所对应的行 高技术企业 计算机 (Dell)
• 供应链战略强调企业内部所有职能战略之间的密切
联系。
• 供应链战略强调构建企业之间的战略联盟。
第五章 ECR与CPFR (供应链管理)
9
第二节 CPFR
CPFR概述 概述 （一）CPFR的定义和特点 的定义和特点 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： CPFR的统一定义 目前尚没有CPFR的统一定义，较有代表性的表述有： • CPFR是一种商业模式，利用了供应链合作伙伴在计划制订上的 CPFR是一种商业模式 是一种商业模式， 智能优势，更好地履行客户需求。 智能优势，更好地履行客户需求。它将最好的营销策略与供应 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 链计划的制订与执行联系起来，更大程度上降低了存货水平、 运输与物流费用。 运输与物流费用。 • CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程，通过共享信 CPFR是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程， 是一种依赖信息技术和程序的商业运作流程 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测， 息和协同预测，跨越整个供应链，建立统一的需求预测，并且 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程 是一种革命性的商业运作流程， 努力维持最优的库存水平。CPFR是一种革命性的商业运作流程， 在基于Internet网络前提下， Internet网络前提下 在基于Internet网络前提下，供应链贸易合作伙伴利用信息技 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 术和一套商业运作标准，联合对产品的补货进行预测和计划。 • CPFR是为了适应经济一体化，进一步加强上下游企业的合作， CPFR是为了适应经济一体化 进一步加强上下游企业的合作， 是为了适应经济一体化， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 利用现代信息技术引导企业超前谋划，使其工作更有计划性， 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。 更具经济性而研究开发出的一种供应链管理技术新模型。
第五章 供应链管理技术
• 电子标签一般包括线圈、天线、存储器和控制
系统这四个部分 • 主要应用于射频识别技术之中
微波查询 信号
电子标签
射频自动设备识别 系统读出装置
携带有标签信 息的反射信号 图 5-3 电子标签的工作原理
（四）信息识读技术 信息识读技术主要包括： 1．条形码识别技术 2．射频识别技术 3．生物识别技术 4．语音识别 5．图像识别技术 6．光学识别技术
• 能力目标
1．能够运用信息技术在供应链管理中的应用 2．能够分析“牛鞭效应”产生的原因 3．能够制定供应链管理环境下的生产计划 4．能够运用延迟策略技术指导生产 5. 能够熟练运用企业物流外包的实施策略 6. 能够运用供应链营销管理手段提高企业的竞争 优势
第一节 供应链管理信息技术
信息共享是供应链管理成功实施的关键。 供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信 息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理 离不开信息技术系统提供准确、可靠、及时的信息 支持。 在供应链的运作和管理中，信息化是最基本也是最 重要的实现管理目标的手段。 现代先进的信息技术的广泛应用又大大地推动了供 应链管理的迅猛发展。
1.全球贸易项目标识代码 • 全球贸易项目标识代码(GTIN)是为全球贸易项目 提供标识的一种代码，所谓贸易项目，是指一项产品 或服务，这些产品和服务需要获取预先定义的信息， 并且可以在供应链的任意一点进行标价、订购或开具 发票，以便所有的贸易伙伴进行交易。 • GTIN对贸易项目进行编码和符号标识，能够实现 对商品零售、进货、存货管理、自动补货、销售分析 及其他业务的自动化。
例题---1 • 1 ．以下哪些是信息技术的内容 ( • A. 微电子技术 • B ．光电机械制造技术 • C ．感测控制技术 • D ．通讯网络技术 )。
第五章 供应链资源计划
2）外部资源
供应商资源；客户资源； 第三方物流企业；第三方服务企业。
3. 企业资源计划－ERP
Enterprise Resources Planning，ERP。是对MRPⅡ的发展。 1） MRPⅡ的概念 制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRPII） 广泛应用于制造企业的一种管理思想和模式。它是在物料需求 计划（Material Requirement Planning,MRP）的基础上发展 而来的。将企业内采购、制造、销售和财务等子系统连成一个 封闭的整体，使各部门间协调工作，有效地配置企业内部的人、 财、物等资源，实现企业的最佳生产经营状况。
2）MRPII的构成 MRPII利用计算机网络把生产计划子系统、物流管理子系统和 财务管理子系统等有机结合，集成一体，实现了企业生产的计 算机集成管理。
3）MRPII的工作原理－企业的整体性和联系性 1）从整个企业的宏观高度着眼，从事进行生产、计划等一系 列管理活动； 通过有效的计划安排，把分散的工作中心联系起来统一管理， 形成综合采购、生产、销售、技术管理等子系统的一体化系统； 将各子系统及各业务过程的数据联系起来，相互提供和相互应 用，及时进行控制。（内部网络，Intranet） 4）MRPII的不足 资源的概念仅局限于企业内部，未考虑外部资源的作用和影响。
提高客户服务水平； 降低成本； 增值服务； 柔性； 适应性。
2. 供应链结构
结构决定功能，合理的组织结构是实现战略目标的关键。 具体来说，就是供应链网络设计，主要是供应商、制造商 和分销商的选址与职能划分。
3. 供应链职能－SCRP的战术层 产品研发－技术创新 物料管理－物流管理 质量管理－质量管理学 运输管理－管理运筹学 供应商管理－SRM 4.供应链应用－SCRP的运作层 人力资源－人力资源学 业务流程－流程再造 信息技术－管理信息系统 组织创新－组织行为学
供应链管理工作制度范本
供应链管理工作制度范本日期：2022年10月10日第一章总则第一条为规范和优化公司的供应链管理工作，提高供应链的运作效率和质量，促进公司的稳定发展，特制定本《供应链管理工作制度范本》。
第二条本制度适用于公司所有相关部门和人员，在供应链管理工作中必须遵守。
第三条公司的供应链管理目的是保证物质的流通畅通、成本的控制合理、服务水平的提升和风险的控制。
供应链管理工作职责为确保供应链各环节的协同合作，实现整体供应链的高效运作。
第四条供应链管理工作应遵循公平、公正、公开、公信的原则，坚持依法合规、科学管理、创新发展、互利共赢的原则，积极推动与供应商、物流服务商等相关方的良好合作关系。
第五条公司应建立健全供应链管理相关制度，加强内部沟通协调，完善信息技术支持系统，提高供应链整体管理水平，不断提升供应链管理的效能。
第六条供应链管理工作应贯彻落实公司的战略目标和发展规划，紧密联系公司各业务部门和供应商，精确把握市场需求，制定有效的采购计划和供应计划，确保供需平衡和库存管理的合理性。
第二章供应链管理职责第七条公司供应链管理部门负责编制和落实供应链管理相关制度和规章制度，组织供应链相关的培训和评价工作，监督公司的供应链运作情况。
第八条各业务部门负责制定并执行自己的供应链管理工作计划，负责相关数据的收集、分析和报告工作，协调内外部资源，保证供应链畅通。
第九条供应商应加强对自身供应链环节的管理，确保产品质量和交货期的履行，配合公司的供应链管理工作，及时共享相关信息，提供准确的数据支持。
第十条物流服务商应按照合同约定提供物流配送服务，确保货物的安全、及时、准确交付，提供完整的运输和仓储信息，协助公司进行库存管理和物流成本的控制。
第三章供应链管理流程第十一条供应链管理应包括供应商评估、采购计划、供应计划、供应商管理、库存管理、物流管理等具体工作流程，每个流程应具备严谨的操作规程，确保工作的有效开展。
第十二条供应商评估流程包括对供应商的资质认证、产能评估、质量评估、供应能力评估等内容，以确保供应商的合法性和可靠性。
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6
一、推动式供应链
（一）产生背景 （二）推动模式
总装需求
分销商需求
零售商需求
推动
推动
推动
零部件制造商 几个月
最终装配 几个月
分销中心 几个星期
用户需求
零售商 几个星期
拉动
用户
供应商
制造商
分销网络
批发商
零售商
消费者
推动源点
（三）推动运营
图5-3 推式供应链示意图
当期需求信息
产品
零售商
图5-4 拉动式运营
拉动源点 市场需求
三、推-拉式供应链
（一）推式和拉式供应链的比较
表5-1 推动式供应链和拉动式供应链运营方式的比较
推动式运营
拉动式运营
反应能力 库存过时的风险
库存水平 提前期
服务水平 对提前期长的产品支持 运输和制造的经济规模
较差 较大 较大 一般较大 一般较低
成本低廉性 质量可靠性 应变灵活性 交货时间短 定制程度高 资源环保性
质量因素是反映产 品或服务满足规定和潜 在需要的能力特性的总 和，代表产品的使用价 值，即企业提供合格产 品和满意服务的能力。 质量又分为产品质量和 服务质量。
交货时间因素是指能 迅速地满足顾客的需求， 快速、准时、可靠交货的 能力。交货期不但要短而 且要准资时源，环包保括性交是货指的产速品在 度制和造交、货 使的 用可 和靠 废性 弃。 过程中， 应遵循循环经济3R(Reduce 减量化，Reuse循环再用， Recycle循环再生)的理念， 降低对环境的影响程度，减 少资源消耗，实现资源的优 化利用和排放减量。
第五章 供应链运作管理
第一节 第二节 第三节 第四节
供应链运作模式演进 供应链的推拉式运作 典型供应链运作模式 供应链运营协调机制
1
学习目标
• 理解供应链中运营管理的含义与目标 • 掌握供应链中生产与运营计划的层次 • 理解精细生产的概念和特点 • 理解敏捷制造的概念和特点 • 理解大规模定制的概念和特点
11
一、精细化供应链
表5-2 精细生产方式与大量生产方式比较
精细化 供应链
基本内涵 哲学思想
产品特点 工艺装备 劳动分工 操作工人 库存水平 制造成本 产品质量 权责分配
大量生产方式
标准化品种单一 专用、高效、昂贵 细致，简单而重复
不需专门技能 高 低 高
集中
精细生产方式
品种规格多样系列化 柔性高、效率高
定单
制造商
产品
零售商
图5-4 推式供应链运营
7
市场需求
二、拉动式供应链
（一）产生背景
（二）推动模式
看板
看板
拉动
零部件制造商 几个月
拉动
最终装配 几个月
看板
拉动 分销中心 几个星期
用户需求
零售商 几个星期
拉动
用户
供应商
制造商
分销网络
批发商
零售商
消费者
（三）拉动运营
制造商 8
图5-6 拉动式供应链示意图
最终装配 2个星期
分销中心 一个星期
零售商 一个星期
用户
图5-11 集成化的敏捷供应链
13
三、敏捷化供应链
敏捷制造 的基本内涵
敏捷化 供应链
实施敏捷 制造的措施
立足于对产品市场迅速而准确的识别 不断协调与提高企业各项职能
强调合作伙伴的“竞争-合作-协同”
快速重组的生产技术 快速响应的组织方式 产品研发技术的创新 组织-人-技术的集成
好 较高
较好 较小 较小 一般较小 一般较高 差 较低
（二）推-拉式供应链的推拉边界
原材料
推动方式
基于历史预测生 产和补充零部件
推拉 边界
拉动方式
根据最终客户准 确需求装配产品
最终客户
9
图5-8 推-拉式供应链
三、推-拉式供应链（续）
（三）推-拉式供应链的应用案例
虽然计算机的配置、规格、型号不同，但主要是由一些
4
二、运作模式的发展历程
影响 因素
竞争 方式
价格
质量
品种
交货期
信誉
环保
基于成本 基于质量 基于柔性 基于时间 基于服务 基于环保
竞争
竞争
竞争
竞争
竞争
竞争
推式供应链
典型 的供 应链 模式
精细供应链 集成式供应链 敏捷供应链 定制式供应链
图5-1 竞争方式与运作模式关系
绿色供应链
5
第二节 供应链的推拉式运作
14
四、定制化供应链
产生
内涵
大规模 定制的产生
分类
实现
按订单销售 按订单组装 按订单制造 按订单设计
模块化是关键
延迟化策略
15
第四节 供应链运营协作机制
一、牛鞭效应的解决机制 二、供应链协作的模式
16
一、牛鞭效应的解决机制
（一）牛鞭效应的概念
由于订货信息从供应链下游终端向上游供应商端是逐级传递的没 能有效地实现市场需求信息的共享，从而导致需求信息被人为扭曲而 逐级放大，波动性越来越大。这种需求信息被扭曲的放大使得逐级订 货量图形就很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
原
线能力生产
材
料
零件库存根据
供
预测生产
没有成品库存
应
商
最 终 用 户
生产
装配
制造中心 配送中心
商店
图5-10 戴尔电脑生产商推-拉式供应链
（注：途中“×”表示，戴尔的直销模式取消了传统的制造中心仓储、渠道 配送仓储、商家店铺仓储）
10
第三节 典型供应链运作模式
一、精细化供应链 二、集成化供应链 三、敏捷化供应链 四、定制化供应链
较粗，多技能而丰富 多技能 低 更低 更高 分散
技术体系
看板管理、均衡化生产、快速装配调整、设备 合理布置、多技能作业员、标准化作业、全面 质量管理
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二、集成化供应链
（一）产生背景
（二）集成模式
推动式计划 库息 推动
拉动
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
零部件制造商 几个月
共用零部件和少量个性化组件组装而成的，生产商充分利用 共用零部件总体需求更为准确的特点，从而降低了库存运营 成本。戴尔计算机非常成功地运用这种运营模式，作为订单 生产（Make to Order）的制造商，实施推-拉式供应链运营， 其供应链推-拉模式如图5-10所示：
推动 根据需求和装配
客户需求牵引
2
第一节 供应链运作模式演进
一、竞争因素的演化历程 二、运作模式的发展历程
3
一、竞争因素的演化历程
成本因素反映企业 满足顾客对价格和使用 成本的要求的能力。企 业生产的产品只有生产 成本和物流成本都低才 有消费市场的低价格， 低企价业格需才要能灵争活取地更应大对的 市场顾需客求群的，变才化能，不其断应扩变大 户能服能已迅力务其经在经的 种速市济不服地高 类场。满务适低的规经足体 多应模于济需现 样，时在在 性求实市代市产 上现，场品 ，场规上客的和 即模 购变买化标，准生化产的不产同品的，品他种们和 希开望发能新够品按种照，自或己者的提设供计不 得同到的定服制务化和的开产发品新和的服服务务。。 这就要求企业能通过灵活 和快速响应实现多样化和 定制化，使顾客买得到自 己想要的产品和服务。