上海大众企业管理模式
大众点评
商业模式 4.盈利模式 (1)佣金模式
第一步,签约餐馆,达成合作意向。
第二步,持卡消费。
第三步,收取佣金。
商业模式
(2)上游企业或商家付费模式 主要包括
商业模式
(3)下游用户付费模式
商业模式
5.核心能力
总结建议
3.建议 (1) (2)
(3)
• 3. 凭借用户点评构建商户服务质量评 价体系
管理模式
• 1. 较为完善的人力资源招聘与培训机制 • 2. 中西合璧的管理风格 • 3. 与腾讯打造高效的CRM系统
资本模式
总结经验
1.成功之处
(1)抓住了长尾市场
(2)以餐饮行业为主要目标,并兼顾休 闲娱乐与生活服务等都市消费,在国内 创立并引领了用户点评模式。
电子商务案例分析 之 大众点评网
基本情况 商业模式
大 众 点 评
技术模式
经营模式 管理模式
资本情况
总结建议
概 况
大众点评网于2003年4月成立于上海。大众 点评是中国领先的本地生活信息及交易平台 ,也是全球最早建立的独立第三方消费点评 网站。借助移动互联网、信息技术和线下服 务能力,大众点评为消费者提供值得信赖的 本地商家、消费评价和优惠信息,及团购、 预约预定、外送、电子会员卡等O2O闭环交 易服务,覆盖了餐饮、电影、酒店、休闲娱 乐、美业、结婚亲子、家装等几乎所有本地 生活服务行业。
(1)用户与网站共同推动的海量商户信息积累
(2)用户提供的海量点评内容 (3)相对稳定的用户与线下渠道
技术模式
经营模式
• 1. 通过网站合作,获取重要的线下消 费信息 • 网站合作主要包括三种形式 : • (1)餐馆搜索引擎合作 • (2)作为内容提供商合作 • (3)餐馆信息库合作
上海大众汽车实施crm的过程与步骤
上海大众汽车实施CRM的过程与步骤引言在当今竞争激烈的汽车市场中,客户关系管理(Customer Relationship Management,简称CRM)成为了企业赢得市场份额的重要策略。
上海大众汽车作为中国汽车市场的领导者之一,也意识到了CRM的重要性,并实施了相应的CRM系统。
本文将介绍上海大众汽车实施CRM的过程和步骤,以便更好地了解其实施方法和效果。
CRM实施的重要性CRM是一种综合的管理方法和系统,旨在更好地与客户互动,实现客户满意度和忠诚度的提升。
对于汽车制造商和销售商来说,CRM可以帮助他们更好地了解客户需求,提供个性化的服务,增加销售额和市场份额。
上海大众汽车实施CRM的目的就是为了提高客户满意度,增加客户忠诚度,从而保持竞争优势。
CRM实施的过程和步骤1.制定实施计划–定义CRM的目标和关键绩效指标,例如提高客户满意度和忠诚度的百分比。
–确定实施的时间表和预算,以确保项目能够按计划顺利进行。
–针对上海大众汽车的特点和需求,制定适合的CRM策略和方案。
2.数据收集和整合–收集客户数据,包括个人信息、购车记录、维修保养记录等。
–将不同数据源的数据进行整合,建立起完整准确的客户数据库。
3.客户分析与挖掘–利用CRM系统对客户数据库进行分析,识别出不同群体的客户。
–根据客户需求和偏好,设计个性化的产品和服务,以提高客户满意度和忠诚度。
4.销售和营销活动–制定针对不同客户群体的销售和营销活动计划。
–根据客户分析的结果,选择合适的渠道和方式进行推广。
–制定销售目标和销售策略,确保实施的有效性和质量。
5.客户服务和支持–建立客户服务团队,负责及时响应客户的咨询和投诉。
–提供维修保养和售后服务,关注客户的需求和反馈。
6.绩效评估和持续改进–定期评估CRM的实施效果,比较实施前后的客户满意度和忠诚度指标。
–根据评估结果,进行持续改进,进一步提高CRM的效果和效率。
实施后的效果与成果上海大众汽车实施CRM后,取得了显著的成果和效果。
上海大众4s店管理制度范文
上海大众4s店管理制度范文上海大众4S店管理制度范一、总则1.1 本管理制度是为了规范上海大众4S店的经营,加强店内管理,提高服务质量,优化用户体验,保障客户权益和营销利益。
1.2 所有上海大众4S店应根据本管理制度进行管理,遵守各项规定,确保良好的经营运作。
1.3 上海大众4S店管理制度范适用于所有上海大众4S店,包括店面形象、经营流程、店内管理、销售及售后服务等方面。
1.4 本管理制度将根据市场变化和业务需求进行修订和完善,修订后的版本将在全体员工知悉后全面实施。
二、店面形象2.1 上海大众4S店应保持整洁、舒适、有序的店面环境,店内应有明确的标识牌和展示区域。
2.2 店内展示区要有足够的空间展示车型,并保持车辆的清洁和维护。
2.3 店面应有完善的安全措施,保护顾客和员工的人身财产安全。
三、经营流程3.1 上海大众4S店应建立全面的经营流程,包括销售流程、售后服务流程、库存管理流程等。
3.2 销售流程包括客户接待、车辆展示、试驾、询价、谈判、成交等环节,全程要有明确的操作规范。
3.3 售后服务流程包括客户预约、维修保养、配件更换、客户取车等环节,全程要有明确的操作规范。
3.4 库存管理流程包括车辆进销存管理、车辆调配、库存盘点等环节,全程要有明确的操作规范。
四、店内管理4.1 上海大众4S店应建立合理的岗位设置和人员配备,确保店内运作的顺畅和高效。
4.2 店内人员要经过专业的培训和培训考核,具备相应的业务能力和专业素质。
4.3 店内要有规范的考勤制度和绩效考核机制,促进员工的积极向上和进步。
4.4 店内要建立健全的工作记录和档案管理制度,保护客户和企业的交易信息和隐私。
五、销售5.1 上海大众4S店的销售人员应具备良好的销售技巧和客户服务意识,能够根据客户需求提供合适的车型和解决方案。
5.2 销售人员应掌握产品知识,了解上海大众车型的性能、配置、价格等信息,并及时了解竞争对手的情况。
5.3 销售人员应遵守诚信原则,不得夸大宣传、虚假宣传,保证消费者的知情权和选择权。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是成立于1985年的中德合资企业,中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同,合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊(在南京工厂生产)、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商(4S店)超过700家,是目前国内最大的汽车销售网络;斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开,从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应,包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析(一)质量管理1、通过制度保障质量。
上海大众5S管理实施计划与方案
5S管理实施计划与方案5S管理实施计划与方案★5S的起源1、5S的沿革5S起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,这是日本企业独特的一种管理办法。
1995年,日本的5S的宣传口号为“安全始于整理,终于整理整顿”。
当时只推行了两个S,其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S,也就是清扫、清洁、修养,从而使应用空间及适用范围进一步拓展,到了1986年,日本的5S 的著作逐渐问世,从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用,并由此掀起了5S的热潮。
2、5S的发展日本式企业将5S运动作为管理工作的基础,推行各种品质的管理方法,第二次世界大战后,产品品质得以迅速地提升,奠定了经济大国的地位,而在丰田公司的倡导推行下,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展,5S已经成为现场管理的一种新潮流。
根据企业进一步发展的需要,有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个基本点要素,形成了7S;也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku),形成了“10S”,但是万变不离其宗,所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。
★5S的基本概念1一般整理整顿的定义整理整顿是塑造良好工作环境的方法。
所谓“工作环境”是指所有有形设备和无形条件的统称,包括:★工厂周边、外围★建筑物的本身★办公室★空地、马路★机器、设备及其配置★工作场所★仓库场地★公共照明★湿度等因此,整理整顿则是将上列工作环境设法整理清洁,使一切物品都能排列整齐,井然有序,让在里面工作的员工都能感受到明朗愉快的气氛。
从而改善人的气质和精神面貌,提高工作效率。
2、日本整理整顿的定义:5S平心而论,日本企业在推动整理整顿活动时,是比较具体而实在的。
上海大众预算管理制度
BBCC BB22 BBCC BB55 GGPP
BBCC BB55 BBCC GGooll BBCC PPoolloo BBCC SS33000000 BBCCTToouurraann
各各车车型型汇汇总总
CCssaannttaannaa BB55 GGPP CCBB55 GGooll CCffaammiillyy
减 销售费用 管理费用 财务费用
加:其他业务利润
二、销售额净值 减:变动成本
三、边际贡献 减:固定成本 加:其他业务利润 营业外结果
材料 直接工人工资 三保 间接人员费用 生产费用 管理销售费用 技术开发费 折旧
三、营业利润
四、营业利润(息税前利润)
加:营业外结果
加:财务结果
四、利润总额
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五、税前利润
人人员员数数量量 人人员员费费用用 PPeerrssoonneell
注释 Legend: 外外部部数数据据InInppuut t
计计算算CCaallccuullaattiioonn
数据输出 Output
整整车车,,车车身身与与发发动动机机产产销销量量,,销销售售收收入入 VVoolluummeess
24
月度滚动预测程序
前提条件数据搜集 月度预测编制
基于预测为基础的 财务报告编制
成本控制分析会议 执管会Excom讨论
• 收集变量数据 • 以当月实际数据为基
础,根据全年目标调 整预测 • 成本控制员编制财务 实际/预测/预算报告 • 召开成本控制分析 会,寻找偏差原因, 提出整改措施 • 提交执管会讨论/成本 中心经理审阅
直间人(销 销 材V直间人(销 销 材VS接接员售 售 料S接接员I售 售 料,人人数数 价 成LI,A人人数数 价 成L量 格 本A工工量P量 格 本工工量P) )
一汽大众4s店加盟推荐汽车4S店的经营、管理模式现状分析与经营对策
1.生态型“大3S”市场的功能
生态型“大3S”市场既是汽车整车的大市场,又是汽车修理的大市场,也是汽车配件畅通的大市场其是以可持续发展和方便顾客的宗旨建立整车和配件的生产厂家、经营公司、汽车修理企业和汽车用户聚集交流联手经营的场所,也是用户的大库房、生产厂家的销售窗户、配件批发的集散地生态型“大3S”市场将浩繁经营汽车、汽配、汽修的商户有机地聚集在一起,是三个市场的有机衔接和沟通,具备如次主要特点:节约土地资源;便于环保;摩尔式经营,容易形成较强的集束购买力;方便顾客,降低交易、维修成本;净化市容,缓解市内交通压力
国内市场具备代表性的几个汽车厂商在汽车销售市场上经过若干年的激战与考验,并吸取国外汽车厂商的成熟经验,纷纷提出了可行的销售服务的宗旨和理念如一汽轿车的“管家式服务”,认为用户是“主人”,厂方、销售服务人员是“管家”,“管家”处来事事要替“主人”想在前面,做在前面;上海大浩繁年来实施了“用户满意工程”,提出“卖品更卖服务”的口号等;一汽大众提出了“一个中心,六个支撑”的理念,即以客户为中心,以市场为导向、领先的技术、国际程度的质量、有竞争力的成本、最佳的营销服务网络和最佳的合作与交流力;东风雪铁龙提出坚持一个服务理念:“麻烦自己,方便用户”要求力争做到三个“百分之百”:服务及时100%,服务彻底100%,收费合理100%从上述宗旨和理念不难理解,要树立杰出的品牌,除对产品技术和质量的要求外,在汽车市场竞争日益激烈、应对挑战的今天,“用户至上”将被提到更为重要的位置上来按4S的模式,实现四位一体进行销售和售后服务,对进一步切近用户,全面服务好用户,不失为一项重要举措;4S店的优势在于:厂家与经销商的利益是一致的,减少了中间环节与责任冲突,易于实行策略互补,对于营销的推展、售后服务维修、配件实现少品种专业化管理极为有利 五、经营对策及思绪
上汽集团管理模式解析(之三)
本 协 同是 基 础 , 没 有 这 种 基 本 的合 作 关 动 式 发 展 ; 资 之 初 ,总 投 资 为 人 民 币 合 的 发 展 机 遇 , 大 胆 地 上 通 用 项 目。经 过
. 当 亿 。 97 系,一切都没有 意义。而合 资合作 的 目 3 5亿 元 ( 时 约 合 5 马 克 ) 到 1 8 充 分 论 证 ,最 后 选 择 美 国通 用 汽 车 公 司 的 , 并 不 只 为 了创 造 企 业 经 济 价 值 和 社 年 ,利 用 合 资 公 司 积 累 的 资 金 , 在 原 投 为 合 作 伙 伴 。上 汽 集 团与 美 国 通 用 汽 车 会 价 值 , 更 重 要 的 是 , 上 汽 集 团 可 以 在
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文/《 上海经济》编辑 部课题组
上汽集团管理模式解析 (三 之)
S I m ng m n r o e(I AC aa e ete l I s v I )
中外 合作 管理
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管 理 手 段 。通 过 实 施 的 合 资 合 作 , 是 经 长 中 起 到 的 重 要 作 用 。 这 个 经 验 指 导 着
根 据 国 内外 市 场 的发 展 态 势 , 上 汽 济 全 球 化 的 必 然 产 物 , 是 当 代 产 业 发 展 上 汽 集 团 发 展 合 资 企 业 的 实 践 , 成 为 上 集 团 在 国 内 率 先 运 用 中 外 “资 本 合 作 ” 的 必然 结 果 。 的 方 法 提 升 企 业 市 场 竞 争 力 。其 中 , 资 上 海 大 众 , 滚 动 式 资 本 运 作 带 动 滚 汽 集 团合 资 企 业 成功 发展 的模 式 。 世 纪 之 交 , 上 汽 集 团抓 住干 载 难 逢
上海大众开发项目管理模式创新及其深层效应综述
产 品 为导 向” 转到 “ 以用 户 为导 向” , 企业 文化 上 在 中强调 “ 追求 卓越 , 永争 第一 ” 的核 心价 值 观 , 全面 推 广 企业 价 值 观 , 括 客户 导 向 、 量 领 先 、 造 包 质 创 价 值 。激励 大 家 , 对产 品精 益 求精 , 断提 升 内在 不 品质 , 断 改 善 外 在 形象 , 以 既 有成 绩 为 满 足 , 不 不 始 终 以最 领 先 的水 平 为 参 照 , 质 量 、 务 、 应 在 服 适 性 、 本 、 术 等 方 面 取 得 国 际竞 争 力 , 中 国汽 成 技 在 车制造 领域 保 持 领 先 地 位 , 社 会 各 界 提 供 最 佳 为
技 术基础 上 , 开展车 身 的 自主 开发 和 动力 总 成 、 底
司内部深入展开 以 自主开发为主题的专题研讨 , 侧 重对公 司 原 有 技 术 开发 状 况进 行 剖析 , 此 基 在
础 上提 出 , 进 行 富 有 成 效 的 自主 开 发 必 须 在 产 要
盘及 电器 装备 的匹 配开 发 , 在较 短 时 间 内 , 较低 用
的轿 车生产 企业之 一 , 对如 此 激烈 的市 场竞 争 , 面
曾经 一度 深 感 压 力 巨大 。究 其 原 因 , 海 大 众 能 上 够从 德 国大众 得 到 的 新 车 型 原 本 不 多 , 且 德 国 而 大众 的一些 车 型 在 开 发 设 计 之 初 , 主 要 目标 用 其 户设定 为 欧洲消 费者 , 引进 到 中国之 后 , 往产 生 往 “ 水土 不服 ” 的现象 , 不能很 快 为 中 国消 费 者接 受 。
新车 型 , 括更 符合 中 国用 户 审美 情 趣 的造 型 ; 包 更 适 应 中 国道 路 条 件 和 驾 驶 习 惯 的 底 盘 和转 向 系 统 ; 好 满 足 中 国油 品条 件 , 能 兼 顾 动 力 性 、 更 且 燃
上海大众营销管理中存在的问题及对策
上海大众营销管理中存在的问题及对策摘要中国汽车工业在国家不同的经济背景下,经历了几个发展阶段:汽车市场由计划经济市场向市场经济转变,又由一般市场经济升级为产品充分竞争时代。
在汽车工业的革新与发展下,汽车技术不断进步,制造成本得到了大幅优化,汽车后服务市场日趋成熟,汽车也由奢侈品变为一般消费品走进了千家万户。
在最近的十年间,中国汽车产业迎来了黄金的发展阶段,众多汽车合资企业拥入市场,一定程度上提高了产业标准;自主品牌也不甘示弱,利用政策优势加大自主创新,参与市场竞争,共同争夺潜力巨大的国内乘用车市场。
在国内汽车企业中,上汽大众通过几十年的深耕细作,凭借超前的营销模式、科学的营销策略、优势品牌的打造、丰富的产品布局以及优秀的服务理念在市场中脱颖而出,迅速成为了国内汽车行业的领军企业。
无论是整体产销量还是单车型产销量,都为中国汽车工业创造了奇迹。
本文通过对于上海大众的汽车营销管理现状进行分析,对于上海大众营销管理存在的问题,最后提出了上海大众营销管理的对策建议。
通过本文的研究的成果能够完善上海大众的营销管理能力,更好的促进上海大众的发展。
同时也为同行业企业提高营销管理能力提供一定的理论上的借鉴。
关键词:营销管理;上海大众;营销论文类型:应用研究目录第1章绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究意义 (1)2相关理论概述 (3)2.1营销管理内涵 (3)2.2营销管理内容 (3)3上海大众营销管理现状以及存在的问题 (4)3.1上海大众营销管理现状 (4)3.1.1价格营销管理现状 (4)3.1.2渠道营销管理现状 (4)3.1.3促销营销管理现状 (5)3.2上海大众营销管理存在的问题 (6)3.2.1产品市场定位模糊 (6)3.2.2品牌竞争力弱 (6)3.2.3渠道管理困难 (7)3.3.4促销力度弱 (7)4上海大众营销管理对策建议 (8)4.1产品市场精准定位 (8)4.2提高品牌竞争能力 (8)4.3渠道管理能力的提升 (9)4.4提高产品促销能力 (9)致谢 (11)参考文献 (12)附件: (13)网络学院毕业论文独创性声明 (13)毕业论文知识产权权属声明 (13)第1章绪论1.1研究背景汽车工业的快速发展,离不开国家政策的引导与大格局战略。
上汽集团如何构建绩效管理体系
上汽集团如何构建绩效管理体系很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系,实施有效成果管理,如何做好基于企业业绩的人力资源管理。
上汽集团是世界财富500强企业,是中国最大的汽车制造企业,拥有超过20%的市场占有率,集团员工人数超过6万。
2007年,上汽全年销售整车超过169万辆,成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司,业务分成三部分:零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
上海通用、上海大众,上汽通用是我们自己的品牌;上汽汇众是我们商务汽车的基础部分,还有荣威750;双龙一个制造基地马上建成,这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地,在海外有一家英国控股公司,下设两家企业,一个是技术中心,有300多个英国人有100多个中国人,一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司,是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接,大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司,是世界上的领先者,也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势,拥有全系列的车型,强大的研发实力。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型,一种是投资管控型,另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。
上海汽车的目标,是未来要成为中国的OEM,把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景,SAIC(Satisfaction from customer,Advantage through innovation,Internationalization in operating,Concentration on people)是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观出发,我们定义人力资源有这样的使命:用真正的灵感留住人,用精彩的事业吸引人,用艰巨的工作锻炼人,用有效的学习培养人,用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次:组织绩效和员工绩效。
一汽大众多品牌管理策略
一汽大众多品牌管理策略第2章一汽-大众多品牌管理现状与问题分析2.1大众品牌管理概述2.1.1一汽-大众概况一汽-大众作为中国最早的一批合资车企,是由中国一汽集团和德国大众集团于1991年2月6日合资设立的大型乘用车生产企业,是国内首个按规模经济建设的乘用车生产企业。
从最初的一个品牌一款产品,发展到如今的包含奥迪、大众两大品牌10余个子系列产品,每个系列的产品在性能和销量都是所在细分市场里的领先者。
随着产品的丰富,一汽-大众已成为国内领先的、能够覆盖A、B、C全系列的乘用车生产企业。
2.1.2一汽-大众品牌概况二十一世纪之后,一汽-大众成功跻身于国内一线汽车企业行列。
但是同时也面临着一种局面,即“一款捷达打天下”已经很难满足人们购车和用车的多元化需求了。
为适应需求变化,一汽-大众适时的引进新车型,2001年开始,一汽-大众陆续引入了6款车型。
2001年宝来正式登陆中国,定义“幸福家轿”。
在当时的市场上,宝来以优异的操控性能,刷新了国产轿车加速时间和最高时速两项纪录。
采用世界一流的生产工艺技术,以及配备当时市面罕有的ABS、ESP、ASR等先进配置,使得宝来在当时同级别轿车中处于领先地位。
2016年全新宝来换代新生,以出类拔萃的品质再次证明了它的物超所值,成为中国更多年轻家庭的上佳之选。
15年来,每一代宝来都以其时尚设计与领先科技,一次次刷新着中国A级轿车的标准,不断引领中国高品质A级轿车的发展潮流。
这是适应市场需求的反应,也是一汽-大众的创新转变。
高尔夫——大胆创新引进的两厢轿车。
高尔夫的引进,绝对算得上是一汽-大众一次非常大胆的创新。
在这之前,人们普遍认为“三厢车才能算得上是真8 正的轿车”,但一汽-大众从中窥探出未来中国两厢车市场的潜力,并于2003年引进了被称为“德国国民车”的高尔夫。
第四代高尔夫凭借着动感的造型,纯正的运动血统以及领先的技术,改变了国内消费者对于两厢车的看法,也带动了两厢车市场的发展。
SVW 上海大众供应商质量管理要求
质量保证部
4
供应商质量管理
--第三方支持与控制 1)第三方实物质质量控制 a)重大质量抱怨,重复发生质量抱怨 b) 挑选、返工
c) 费用由供应商承担
2)第三方过程控制与支持 a) 批量质量事故、过程能力C、过程能力供应商未按承诺或双方协议有效提高、上海大众评价存在 风险 b) 过程监控,过程支持、培训 c)供应商过程问题,费用由供应商承担,上海大众预防费用由上海大众承担
质量保证部
7
供应商质量管理
零公里实物 质量评价P1
送样合格率
过程质量能力
评 价 方 法 ( 续 ) (目标:功能件、安全件≥180分,外观、匹配件≥ 160分,其他≥ 170分)
月度未送样不扣分,85-95%扣10分,85%以下扣20分
月度:EP=92扣3分,EP=87-91扣6分,EP=85-86扣10分,EP=83-84扣15分,EP=82,扣20分, EP<82扣30分;同时审核得分低于前次审核结果当 月再扣10分,降级第1到4月加扣10分/月,5-10月加扣15分/月,10个月以上加扣30分/月 年度:EP≥93,复审没有提高,扣1分, EP=92扣2分,EP=87-91%扣4分,EP=85-86%扣8分,EP=83-84%K扣15分,EP=82,扣20分,EP<82扣40 分;根据质量能力提升协议要求,第一未达到目标加扣5分,第二次未达到目标加扣20分,第三次未达到目标加扣40分
售后市场 质量评价P2
售后市场抱怨 1.考核采用扣分制,未被扣分者得满分100分;
评
价
方
法
2.针对上海大众零部件供应商的市场质量状况的评价采用 MOP/MIS系统数据,考核指标是使用12个月的累计平均故障率(故障数/1000辆车), 考核范围为千辆车故障数排名250位以内的产品,排名250位以外的产品不扣分; 3.除故障率绝对值之外,还有两种情况供应商将被累计扣分:第一,在过去一年中发生过严重质量问题,其产品的市场质量异常波动,涨幅50% 至100%者扣50分,涨幅超过100%者扣100分,分数扣到零为止;第二,对市场质量问题反应迟缓或者态度消极,甚至造成市场质量恶化,扣 50 分,分数扣到零为止; 4.对于供应多个零部件的供应商,对它的评价将建立在所有零件的综合评分基础上; 5.如果供应商采取积极改进措施,包括配合上海大众积极落实改进措施,使原排名前15名以内的零件故障率排名往后移动超过 10名以上,该零 件加50分,原排名前15名以外者加20分,但总分不能超过100分。 千辆车故障数 扣分数 》20 80 10 - 20 60 5 - 10 40 3 - 5 20 1.5 - 3 10 <1.5 5 排名250名以外 0
上汽集团管理模式解析(之一)
上汽集团管理模式解析(之一)《上海经济》编辑部课题组【摘要】@@ 20多年前的上海汽车工业,是名不见经传的小型、分散、落后的地方工业;20多年后的上汽集团发生了翻天覆地的历史性变化,建成了以上海大众、上海通用为代表的国内最大、最先进的轿车制造基地,以延锋伟世通、联合电子等为代表的国内最完整、最具竞争力的零部什生产体系,综合经济效益连续多年保持国内同行业领先水平,成为上海蕾要的支柱产业和中国汽车工业重要的轿车制造基地.【期刊名称】《上海经济》【年(卷),期】2010(000)012【总页数】4页(P54-57)【作者】《上海经济》编辑部课题组【作者单位】【正文语种】中文20多年前的上海汽车工业,是名不见经传的小型、分散、落后的地方工业;20多年后的上汽集团发生了翻天覆地的历史性变化,建成了以上海大众、上海通用为代表的国内最大、最先进的轿车制造基地,以延锋伟世通、联合电子等为代表的国内最完整、最具竞争力的零部件生产体系,综合经济效益连续多年保持国内同行业领先水平,成为上海重要的支柱产业和中国汽车工业重要的轿车制造基地。
这一历史性变化,得益于一场深刻的管理革命,特别是最近10多年以来,上汽集团形成了一整套行之有效的特色管理模式。
上海汽车集团的管理模式及其宝贵经验值得借鉴。
上汽董事长胡茂元零缺陷质量管理1992年,时任汇众公司总经理的胡茂元首次在汇众公司提出了“零缺陷管理”,将“防错装置”作为实践“零缺陷管理”的一种手段,经过了8年的实践,上汽集团2000年提出将“防错技术”作为实施“零缺陷管理”的主要核心方法,以后上汽集团开展以“防错技术”为核心的零缺陷质量管理,覆盖了产品设计过程、制造过程、服务过程,并将零缺陷质量管理与信息技术相结合,最终形成预防性的质量文化。
从而经历了一条从“零缺陷”防错装置,发展到“零缺陷”防错技术,进而上升到具有上汽特色的“零缺陷”预防性质量文化的发展之路。
1,防错装置当时,上海汇众汽车有限公司发生过这样一个偶然事件:操作者在只需装一个卡簧的配件部位,误装了两个卡簧。
上海大众汽车案例分析
2.生产线的管理
3.产品销售管理
(1)采用两级分销的模式。 大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商,4S店根据需要可 以再发展下级经销商(称二级经销商);斯柯达采用RBO(类似大众 的分销中心),RBO负责协调所辖区域的销售。 (2)实行经销商买断经营。 授权经销商根据市场行情,向分销中心或RBO提交进货计划,包括 车型种类和数量,后者汇总后报上海大众销售公司,上海大众销售公 司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计 划做出适当调整,把畅销车型和滞销车型做适当搭配。 (3)销售价格管制。 规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售,避免经销商之间打价
4.产品研发管理
5.技术管理
坚持自主技术创新。上海大众的车型 会更多融入中国元素。2007年7月, 上海大众与德国大众联合开发一款基 于德国大众新一代B级平台、面向全 球市场的全新轿车NMS。德方对上海 大众研发能力的评价是积极的,称在 产品研发能力方面“上海大众领先一 汽大众十年”。
(2)符合低碳要求。 (1)坚持技术领先。
保持现有的供货链,维持大众的一般生产,同时加大对MRP系统和WEB系统的管理, 以求能达到有效沟通,但如果现有供应商不合作,那就另辟蹊径,寻求同类产品的供应商, 发展短期合作关系,保证近期的线束供应量。 大众应该考虑自制线束,如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保
上海大众拖欠供应商的资金时 间短(只有20天,比超市占用 供货商的资金还短)。
上海大众较大需求量可以使供应商形成规模效应,同时, 上海大众给供应商提供服务支持。 若供应商所需原材料涨价,上海大众会根据涨价材料在 所在零部件中的使用量,按照一定比例与供应商共同负担。 供应商的采购价格是在上海大众多部门参与的会议上确 定后进入信息系统,任何个人无权对价格进行修改,若修改
上海大众汽车的公司的运营管理
20XX/01/01
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上海大众汽车 的运营管理
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目录
CONTENTS
单击添加目录项标题 上海大众汽车的历史与背景 上海大众汽车的运营模式与战略 上海大众汽车的生产与质量管理 上海大众汽车的组织与人力资源管理 上海大众汽车的财务管理与风险管理
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上海大众汽车的历史与背 景
章节副标题
上海大众汽车的成立和发展历程
上海大众汽车成立于1985年,是中国最早的轿车合资企业之一。
公司由上汽集团和德国大众汽车集团共同合资经营,双方各占50%股份。
上海大众汽车是国内领先的轿车生产企业之一,其产品线覆盖了从A0级到B级轿车的全系列车 型。
财务管理:公司实行 规范的财务管理制度, 确保财务数据的准确 性和及时性。
风险管理:上海大众 汽车重视风险管理, 通过建立健全的风险 管理体系来降低经
风险管理:识别、评估、控制和监控风险 应对策略:制定、实施和监控风险管理计划 财务风险管理:控制财务风险,确保财务稳健 风险应对措施:采取有效措施应对各种可能出现的风险
章节副标题
上海大众汽车的财务管理和资本运作
财务管理:上海大众汽车在财务管理方面非常严格,注重成本控制和预算 管理,以确保公司的财务状况稳健。
资本运作:上海大众汽车在资本运作方面也非常成功,通过合理的投资和 并购,不断扩大公司的规模和市场份额。
风险管理:上海大众汽车非常注重风险管理,通过建立完善的风险管理体 系,有效降低公司的风险。
上海大众汽车的绩效管理和激励机制
绩效评估体系:采用平衡计分卡等工具,确保绩效评估的客观性和公正性 奖励制度:设立年终奖、项目奖等多种奖励,激励员工提高工作效率和创新能力 晋升机制:提供明确的晋升通道和职业发展规划,激发员工的积极性和工作热情 培训与发展:定期开展培训和技能提升课程,提高员工的综合素质和专业技能
上海大众案例分析
经销商管理
• 经销商关系管理
– 对经销商进行监督与业绩评价
汽车厂商评价特许经销商两方面的业绩:完成的销售状况和实现的顾客满意度。 两方面业绩与汽车厂商给经销商的汽车价格折扣相联系,而折扣的比例直接 与经销商的利润相关。汽车厂商可以 亲自或通过第三方的调查机构调查顾客 对经销商提供服务的评价,如汽车展厅是否清洁整齐,对销售人员的服务是 否满意,对经销商帮助顾客解决问题的能力和效率的评价。合同还允许汽车 制造企业对经销商直接监督检查。汽车厂商可以随机检查经销商是否完成了 提供规定水平服务的责任。汽车厂商也可以监督经销商的财务状况,当其盈 利下降时,合同的激励措施就会下降,负债累累的经销商很可能会有短期目 标,降低服务水平,并损害厂商的品牌形象。一些汽车厂商甚至向经销商派 出自己的审计人员。
经销商管理
• 汽车制造企业对经销商的激励模式
– 重视对经销商的销售人员的培养 – 邀请经销商参与新车型的开发
以日本丰田汽车公司为例,其经销渠道(按不同产品系列划分)通常为丰田销售 公司和汽车经销商共同拥有。虽说不同渠道所针对的目标客户群体各有不同, 然则旨在建立和发展被丰田称之为“主人”之用户关系(而不只是单纯地创立 厂牌)却是整个“利益共同体”的共同使命。为了完成这一使命,凡是与产品 开发过程有直接的联系经销渠道(如已经确定将经销“花冠”系列商用车的经 销渠道),就务必派员参与新车型开发的全过程。
• 客户关系管理体系应该包括客户获取、客户维持与客户 提升三大部分。这三大部分对于上海大众的中间经销商 也应该有实施,但上海大众恰恰忽略了这一群体。它们 与这些客户并未形成利益共同体的关系。
2、上海大众的客户关系管理系统主要由哪些 部分组成,你如何看待这一系统?
• 客户关系管理系统的组成部分有:
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上海大众企业管理模式上海大众概况成立于1985年的上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是中德合资企业,双方投资比例各为50%。
上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城,占地面积333万平方米。
新成立的南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区,占地面积63.5万平方米。
上海大众年生产能力60万辆,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌,公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。
成长的上海大众作为中国改革开放后第一家轿车合资企业,上海大众见证了改革开放的30年。
1978年11月,中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示,正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。
经过六年缜密的谈判,1984年10月,中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式,上海大众在改革开放的大潮中应运而生。
在这片轿车工业开发开放的“试验田”里,上海大众迎难而上,大胆探索,走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路,为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展,提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。
在扩大自身生产规模的同时,公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。
这一跨地区、跨行业的宏大系统工程,带动了一大批配套工业的技术进步,为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础,为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。
在改革开放的春风中,上海大众取得了优异的成绩。
经过各方多次追加投资,公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币;总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。
经过一、二、三期技术改造工程和资产收购,上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局;产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列;累计产销各类轿车超过420万辆,是国内保养量最大的轿车企业。
鉴于上海大众在自身发展和市场竞争中的出色表现和巨大成功,中德双方已于2002年提前续签了合营合同,将合作期限延长了20 年,即至2030年。
在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下,上海大众中外双方精诚合作,开拓进取。
公司曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号,八度蝉联全国最大500 家外商投资企业榜首,并连续九年被评为全国质量效益型企业。
在发展历程中,上海大众创造了中国轿车工业的多项第一。
作为中国改革开放后一个中外合作成功的典范,上海大众已成为世界了解中国的一扇窗口。
卓越的企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。
上海大众在推进企业发展的同时,适时地对企业文化进行了梳理,在继承和创新的基础上,提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。
上海大众的卓越文化,源于历史的积淀,现实的努力,以及对未来的追求。
上海大众成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式,以不畏艰险的开拓精神,令人瞩目的发展成就,把“卓越”刻进了企业的历史进程。
随着市场环境的变化,追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。
上海大众“追求卓越永争第一”的企业理念与“更高、更快、更强”的奥林匹克精神有着高度的契合。
2004年6月,上海大众荣幸地成为2008年北京奥运会汽车合作伙伴成员企业,为2008年北京奥运会、2008年北京残疾人奥运会、北京奥组委、中国奥委会和2008年奥运会中国体育代表团在车辆及相关服务方面提供赞助与支持,上海大众提供的2133辆官方用车将在奥运会期间接送运动员、官员和贵宾。
2008年2月,上海大众又成为2008年北京奥运会境内火炬接力供应商成员企业,在5月4日至8月8日期间,携旗下PASSAT领驭、途安新一代、Octavia明锐提供车辆、技术支持和后勤保障等服务,全程护航圣火传递。
依托先进、环保的产品和服务,上海大众多年来致力于传播先进技术、促进环境保护、支持公益事业的行动,与北京奥运会所倡导的“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念不谋而合。
响应绿色奥运的理念,上海大众启动了“卖一辆车,种一棵树”的“奥运心林”计划,为2008北京奥运增添一抹绿色,并借此契机联合车主、呼吁公众投身环保事业。
响应人文奥运的理念,上海大众联手联合国儿童基金会开展“领驭奥运关爱里程”奥运主题公益活动,募集慈善基金为中国偏远山区的儿童购买体育锻炼所需的运动器材。
与此同时,上海大众鼎力支持中国国家自行车队、中国国家帆船帆板队,以及环青海湖国际公路自行车赛、“好运北京”系列测试赛等多项赛事。
通过一系列基于奥运平台的公益活动,上海大众将经营所得转化为对环保事业的支持和对弱势群体的关怀,与全国人民分享奥运精神。
先进的工艺设备经过多年的发展和多次的技术改造工程,上海大众形成了五大生产区域(位于上海的汽车一厂、汽车二厂、汽车三厂、发动机厂和位于南京的汽车四厂)和一个技术开发中心的布局。
公司拥有世界一流的生产设备和工艺。
先进的全自动化冲压生产线、目前国内仅有的两台2000T全封闭快速成型多工位压机、大量采用的机械手,确保冲压件的制作精度;先进的激光焊接技术、大量的焊接机器人,大大提高了车身结构的钢性强度和表面的光洁度;双面镀锌钢板、先进的空腔注蜡工艺,结合先进的轿车涂装工艺和自动喷涂设备,保证车身多年防腐;精密的水珩磨工艺、自动化的生产线和装配线冷测试技术,保证了发动机的优良性能;模块化生产方式的总装线、先进的激光在线检测设备,确保轿车制造质量稳定可靠。
上海大众始终密切关注和跟踪国际汽车工业的发展动态,不断地进行技术升级改造,保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。
严谨的质量管理质量是上海大众的生命。
根植于心的质量意识和严格的管理制度,为上海大众赢得了消费者长期的信任。
作为中德合资企业,上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神,精湛的制造工艺技术从一开始就融入企业的血液之中,“质量领先”的理念和原则贯穿于产品开发、供应商、生产、销售及售后服务的整个业务链。
公司建立了完善的质量保证体系和质量评估体系,从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养,从原材料进库到成品出厂,每一道都处于缜密的监控之下。
1995 年,上海大众在中国汽车行业中率先通过了ISO9001质量体系认证。
2001年又相继通过了VDA6.1(德国汽车工业协会质量体系)和ISO9001(2000版)体系审核。
2003年,上海大众被评为“全国用户满意服务明星班组”、“上海市实施用户满意工程先进单位”。
2004年、2007年,上海大众两度将“上海市质量金奖”收入囊中。
凭借质量、经济效益等方面的显著绩效,上海大众于2001年成为中国汽车行业首家也是惟一一家获得全国质量管理奖的企业,并在2007年顺利通过该奖项的再次确认。
雄厚的开发能力2007年7月,上海大众与德国大众签署联合声明,双方将合作开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车。
这是中国轿车企业首次直接参与国际一流汽车制造商的全新产品开发,也标志着上海大众的研发工作正逐步纳入大众汽车集团全球开发体系。
二十多年来,上海大众在开发领域已累计投入超过30亿元,不仅培养了一支高效率、高素质的产品开发队伍,也建立了功能完善、具备国际领先水平的技术开发中心。
电磁相容性试验室、气候模拟试验室、汽车声学试验室、台车碰撞试验系统、发动机耐久试验台等试验设备,尤其是集各种特殊试验路面于一体、国内惟一的轿车专用试车场,为新车型的开发、试验、鉴定提供了可靠的保障。
经过规划和调整,公司已形成了从市场调研、产品规划、造型、总布置、模拟计算、结构设计到产品试制、试验全过程的开发流程;形成了包括车身自主开发,发动机、底盘、电子电器匹配开发在内的整车自主开发能力。
通过一系列产品的实践,上海大众的开发实力正逐步显现。
2004年,上海大众首款自主开发产品桑塔纳3000型成功上市。
2005年,融合更多中国消费者需求元素的PASSAT领驭,荣获中国汽车工业科学技术进步奖。
2006年,POLO劲情、劲取全面展示了从造型到动力系统开发的实力,被《财富》杂志誉为中国年度“最佳创新设计奖”。
2006年北京车展亮相的概念车NEEZA,将中国传统文化的鲜明特色与世界最新潮流的设计语言完美结合,2008年,完全由上海大众自主设计和研发的A级车LAVIDA朗逸在中国首发上市,其设计、和研发具备了国际水准,标志着上海大众的开发水平已经达到了一个新的高度。
为满足不同细分市场的需求,上海大众全面实施多品牌战略,不断丰富大众品牌和斯柯达品牌的产品线,形成了从经济型到中高级轿车的全系列产品型谱。
上海大众的品牌编辑本段回目录上海大众汽车的大众品牌产品包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、PASSAT领驭、POLO劲情、POLO劲取、CROSS POLO、途安和LAVIDA 朗逸。
桑塔纳从1984年引进至今,上海大众桑塔纳已经进行了几百项技术改进,技术含量不断提升,并一直保持着良好的销售势头,被誉为中国车坛的“常青树”。
帕萨特、PASSAT领驭上海大众帕萨特于1999年12月成功投产,迅速成为中高级轿车的经典之作。
2005年11月上市的PASSAT领驭,在保持帕萨特品牌经典品质的同时,外形设计豪华动感,内部空间舒适精致,操控性能精确扎实。
PASSAT领驭上市后持续热销,一直处于中高级车市前三甲。
POLO劲情、POLO劲取、CROSS POLO 2006年6月,与德国大众同步开发的POLO劲情、POLO劲取上市,成功地搅动了A0级车市,再次成为时尚精品小车的象征。
2007年12月,全新跨界车型CROSS POLO上市。
CROSS POLO在延续POLO品牌的高品质与时尚风格的基础上,巧妙地融入了越野车、轿车、旅行车等风格,个性鲜明,更富激情。
桑塔纳Vista志俊2008年1月上市,作为桑塔纳品牌的革新之作,桑塔纳Vista志俊传承了这一经典品牌皮实耐用、稳定可靠的性能品质的同时,以更富活力的外形为“实力·真朋友”的品牌内涵注入了更多时代的元素。
途安新一代2008年1月上市,从视觉到驾乘感受,途安新一代均让人耳目一新。
途安新一代兼具轿车的舒适、安全和MPV的多功能性,在家用、商务和休闲性上达到了完美结合,在成功进入多功能轿车第一军团后有望开启该细分市场新一轮消费热潮。
LAVIDA朗逸2008年6月上市。
模块化开发战略的应用,使得LAVIDA朗逸突破平台的局限,跨级别地使用了车身控制模块、轮胎气压监控系统等多项先进的技术和装备。
凭借明朗动感的外观、明快舒适的内饰、虚拟6碟CD/MP3播放机等丰富便利的人性化娱乐设备,以及德系车有口皆碑的工艺品质、安全科技和操控性能,LAVIDA朗逸有望成为A级车市的新一代标杆产品。