组织行为学人性观价值观与企业文化概述.pptx
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课件 组织文化(组织行为学)
MIS的设计
2016/9/25
27
丰田汽车
丰田7原则
用头脑和才干创建产业 好的产品、好的想法——不断推陈出新 农民精神——淳朴而勤劳 顽强不屈的斗志——坚韧 自力更生——独立自主地经营 团结一致——实现共赢 人才培养——提高素质
2016/9/25 28
一、MI的主要内容
企业使命 经营理念 价值观念 经营道德 经营作风 管理原则
2016/9/25 Page 5 of 31
二、组织文化的内容
1 2 3 4
企 业 的 最 高 目 标 或 企 业 宗 旨
2016/9/25
共 同 的 价 值 观
道 德 规 范 或 行 为 准 则
企 业 精 神
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三、组织文化的结构
精神文化层 这是组织文化的核心层，主要由
作为组织指导思想与灵魂的各种价
2016/9/25
Page 4 of 31
一、组织文化的定义
1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯在其所著的《比 较管理--组织文化的展望》一书中率先提出“组织文化” （Organization Culture）的概念。 1971，世界管理学大师德鲁克在所著的《管理学》一书中，把管 理与文化明确联系起来，认为管理也是文化，而不是无价值观的 科学，提出了“管理文化”（Managerial Culture）。 沙恩（美，E.H.Schein）1985年：组织文化是一个具体群体在学 习应付外部适应和内部承认的问题中已创造、已发现、或已发展 的一个基本假设模型。 默赫特（美，G.Moorhead）和格列芬在1995年提出：组织文化是 一套帮助组织内的员工理解什么行为是可被接受的、什么行为是 不可被接受的价值观。
企业文化概述(PPT 30页)
文化与企业 文化
理论
四、参考书
《企业文化与CI策划》（张德等，清华大学出版社， 2000年） 《现代企业文化新论：迈向成功企业之路 》（庄培 章，厦门大学出版社，2001年） 《企业文化概论》（朱成全，东北财经大学出版社， 2005年） 《现代企业文化》（陈亭楠，企业管理出版社， 2003年） 《曾国藩传》（朱东安，百花文艺出版社，2001年）
企业文化
经济管理学院 王 晖
序
你如何认识、理解“企业”这个概念？
以日本为例：
20世纪五六十年代，曾经把企业作为4个行为主 体来认识企业的性质，其标准是：
生产物质财富、建设经济基础的“经济主体”；
通过纳税给国家活动提供财政基础的“纳税主 体”；
为国民和侨民提供安定就业条件的“就业主 体”；
推进技术开发和事业开发的“开发体”。
联想的三心： 责任心
上进心
事业心
例三，海尔之道
海尔之道
《老子》确定企业经营发展的大局观 《论语》培育勇于进取、刚健有为的
浩然正气 《孙子》形成具体的企业竞争谋略 核心价值观：敬业报国，追求卓越 方圆标志：思方行圆 海尔是海
例四，海信的“性格”
海信的企业文化是海信不断发展的原动力； 他塑造着海信的“性格”； 决定着海信的未来。 ——周厚健
企业文化： 企业怎样思考、怎样做。 头-手
二、企业文化透视
例一，华为的狼性文化
狼：嗅觉敏锐 不屈不挠 奋不顾身 群体奋斗
狈：精于算计
例二，联想的房屋论
运营
流程
机制-文化 屋顶部分是运营层面的管理：研发策略销售策略、生产 方式等；
墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理；
房屋的基石部分就是企业机制和企业文化。
理论
四、参考书
《企业文化与CI策划》（张德等，清华大学出版社， 2000年） 《现代企业文化新论：迈向成功企业之路 》（庄培 章，厦门大学出版社，2001年） 《企业文化概论》（朱成全，东北财经大学出版社， 2005年） 《现代企业文化》（陈亭楠，企业管理出版社， 2003年） 《曾国藩传》（朱东安，百花文艺出版社，2001年）
企业文化
经济管理学院 王 晖
序
你如何认识、理解“企业”这个概念？
以日本为例：
20世纪五六十年代，曾经把企业作为4个行为主 体来认识企业的性质，其标准是：
生产物质财富、建设经济基础的“经济主体”；
通过纳税给国家活动提供财政基础的“纳税主 体”；
为国民和侨民提供安定就业条件的“就业主 体”；
推进技术开发和事业开发的“开发体”。
联想的三心： 责任心
上进心
事业心
例三，海尔之道
海尔之道
《老子》确定企业经营发展的大局观 《论语》培育勇于进取、刚健有为的
浩然正气 《孙子》形成具体的企业竞争谋略 核心价值观：敬业报国，追求卓越 方圆标志：思方行圆 海尔是海
例四，海信的“性格”
海信的企业文化是海信不断发展的原动力； 他塑造着海信的“性格”； 决定着海信的未来。 ——周厚健
企业文化： 企业怎样思考、怎样做。 头-手
二、企业文化透视
例一，华为的狼性文化
狼：嗅觉敏锐 不屈不挠 奋不顾身 群体奋斗
狈：精于算计
例二，联想的房屋论
运营
流程
机制-文化 屋顶部分是运营层面的管理：研发策略销售策略、生产 方式等；
墙壁部分包括物流、资金流和信息流的管理；
房屋的基石部分就是企业机制和企业文化。
第十四章 组织文化《组织行为学》PPT课件
②努力工作-尽情享乐文化，又称柔性组织文化。 这是一种“行动文化”，要求精力充沛，拼劲十足，但工作之后尽情玩乐，工作与玩乐并重。大多数商业性公司、 推销公司的文化属于此类文化。这种公司非常吻合年轻人的特点，公司经营一般风险不大，但工作紧张。这种公 司缺乏长远打算。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
组织行为学5-人格和价值观
组织文化的功能
组织文化具有导向、约束、凝聚、激 励和辐射等功能，能够引导组织成员 的行为和态度，增强组织的向心力和 凝聚力，提高组织的整体效能。
组织文化对人格和价值观影响
对人格的影响
组织文化通过塑造组织成员的共同认知 和行为习惯，进而影响个体的人格特质 ，如自信心、责任感、合作精神等。
VS
对价值观的影响
人格特点
稳定性、独特性、整体性、社会性。
人格形成与发展
1 2
遗传因素
基因对人格特质的影响，如气质、性格等。
环境因素
家庭、学校、社会等环境对人格形成的影响。
3
个体因素
自我意识、自我调控等个体心理因素对人格发展 的影响。
人格类型与特征
类型理论
如荣格的内外向人格类型理论，将人格分为内向型和外向 型等。
不同的人格特质会导致个体对不同的价值观产生不同的偏好。例如，外倾性人格更倾向于社交和活跃，因此可能 更重视人际关系和社交活动相关的价值观。
人格的稳定性影响价值观的持续性
人格特质相对稳定的个体，其价值观也往往更加稳定和一致。相反，人格特质不稳定的个体，其价值观可能更容 易受到外界因素的影响而发生变化。
价值观或改变其人格特质，以实现二者的协调一致。
04
人格和价值观在组织行为中 应用
招聘选拔中人格和价值观评估
人格特质评估
通过心理测试、面试等手段评估应聘者的人格特质，如情绪稳定性、 外向性、责任心等，以预测其在工作中的表现。
价值观契合度评估
了解应聘者的价值观是否与组织文化相契合，以确保招聘到能够认 同组织价值观的员工。
通过同事、上级、下级等多方面的反馈评价，全面了解员工的工作表 现及人格特质和价值观的践行情况，为绩效管造
组织文化具有导向、约束、凝聚、激 励和辐射等功能，能够引导组织成员 的行为和态度，增强组织的向心力和 凝聚力，提高组织的整体效能。
组织文化对人格和价值观影响
对人格的影响
组织文化通过塑造组织成员的共同认知 和行为习惯，进而影响个体的人格特质 ，如自信心、责任感、合作精神等。
VS
对价值观的影响
人格特点
稳定性、独特性、整体性、社会性。
人格形成与发展
1 2
遗传因素
基因对人格特质的影响，如气质、性格等。
环境因素
家庭、学校、社会等环境对人格形成的影响。
3
个体因素
自我意识、自我调控等个体心理因素对人格发展 的影响。
人格类型与特征
类型理论
如荣格的内外向人格类型理论，将人格分为内向型和外向 型等。
不同的人格特质会导致个体对不同的价值观产生不同的偏好。例如，外倾性人格更倾向于社交和活跃，因此可能 更重视人际关系和社交活动相关的价值观。
人格的稳定性影响价值观的持续性
人格特质相对稳定的个体，其价值观也往往更加稳定和一致。相反，人格特质不稳定的个体，其价值观可能更容 易受到外界因素的影响而发生变化。
价值观或改变其人格特质，以实现二者的协调一致。
04
人格和价值观在组织行为中 应用
招聘选拔中人格和价值观评估
人格特质评估
通过心理测试、面试等手段评估应聘者的人格特质，如情绪稳定性、 外向性、责任心等，以预测其在工作中的表现。
价值观契合度评估
了解应聘者的价值观是否与组织文化相契合，以确保招聘到能够认 同组织价值观的员工。
通过同事、上级、下级等多方面的反馈评价，全面了解员工的工作表 现及人格特质和价值观的践行情况，为绩效管造
组织行为与企业文化培养与塑造培训ppt (2)
组织行为学关注个体、群体和组织层面的行为，以及这些行为如何影响组织的绩 效和员工的工作满意度。
组织行为学的重要性
提高组织绩效
促进组织变革和发展
通过理解和预测员工的行为，组织可 以更好地设计和实施有效的管理策略 ，从而提高组织的绩效。
随着环境的变化，组织需要不断地变 革和发展。组织行为学可以帮助组织 更好地应对变革，实现可持续发展。
提升员工满意度
了解员工的需求和期望，以及如何满 足这些需求和期望，有助于提高员工 的满意度和忠诚度。
组织行为学的研究范围
01
02
03
个体层面的研究
关注个体层面的心理和行 为过程，如知觉、动机、 人格等。
群体层面的研究
关注群体层面的互动和行 为过程，如沟通、领导、 团队等。
组织层面的研究
关注组织层面的结构和文 化，如组织结构、组织文 化、组织变革等。
02 企业文化培养与塑造
企业文化定义
企业文化是一种共享的价值观、信仰、行为准则和习惯，它反映了组织的使命、愿 景和核心价值。
企业文化是组织成员在日常工作中共同遵循的行为准则，它影响着组织内部的沟通 、决策和团队协作。
企业文化是组织形象和品牌的重要组成部分，它影响着组织的声誉和外部关系。
企业文化的重要性
04 企业文化的实践应用
如何将企业文化融入日常管理
01
02
03
04
制定企业文化手册
编写详细的企业文化手册，明 确企业的价值观、使命和理念
，让员工深入了解。
培训与宣导
定期组织企业文化培训和宣导 活动，确保员工对企业文化的
理解和认同。
制度与流程融合
将企业文化融入日常管理制度 和流程中，使员工在工作中践
组织行为学的重要性
提高组织绩效
促进组织变革和发展
通过理解和预测员工的行为，组织可 以更好地设计和实施有效的管理策略 ，从而提高组织的绩效。
随着环境的变化，组织需要不断地变 革和发展。组织行为学可以帮助组织 更好地应对变革，实现可持续发展。
提升员工满意度
了解员工的需求和期望，以及如何满 足这些需求和期望，有助于提高员工 的满意度和忠诚度。
组织行为学的研究范围
01
02
03
个体层面的研究
关注个体层面的心理和行 为过程，如知觉、动机、 人格等。
群体层面的研究
关注群体层面的互动和行 为过程，如沟通、领导、 团队等。
组织层面的研究
关注组织层面的结构和文 化，如组织结构、组织文 化、组织变革等。
02 企业文化培养与塑造
企业文化定义
企业文化是一种共享的价值观、信仰、行为准则和习惯，它反映了组织的使命、愿 景和核心价值。
企业文化是组织成员在日常工作中共同遵循的行为准则，它影响着组织内部的沟通 、决策和团队协作。
企业文化是组织形象和品牌的重要组成部分，它影响着组织的声誉和外部关系。
企业文化的重要性
04 企业文化的实践应用
如何将企业文化融入日常管理
01
02
03
04
制定企业文化手册
编写详细的企业文化手册，明 确企业的价值观、使命和理念
，让员工深入了解。
培训与宣导
定期组织企业文化培训和宣导 活动，确保员工对企业文化的
理解和认同。
制度与流程融合
将企业文化融入日常管理制度 和流程中，使员工在工作中践
(组织行为学教学课件)第二章个体行为、人格和价值观
Chapter2
个体行为、人格和价 值观
McGraw-Hill/Irwin McShane/Von Glinow OB 5e
Copyright © 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
员工激励
• 内部因素会影响个人对行为的自愿选择 – 方向 – 强度 – 毅力
• 相信自己的能力、动力、角色认知以及出色 完成 任务
• 普通与特殊任务的自我效能 ▪ 控制点
• 人对生活时间控制的普遍信念 • 更高的自我评价和内部控制点
2-22
自我概念：社会自我
• 社会认同—定义自己在社会群体中的身份，在其 有情感归属
• 我们认同团队具有极高的地位
居住在美国
IBM 员工
个人社会地位
达拉斯大学毕业
对比组 其他公司的员工
其他国家的人 其他学校的毕业生
2-23
WARM UP
• 盒中有乾坤
工作价值
• 稳定，评价性的观念会引导工作 • 识别定义对与错，好与坏 • 价值体系—价值层次结构
2-26
施瓦兹的价值模型
2-27
施瓦兹的保持—维持现状的动力 • 自我增强—出于自身利益 • 自我超越—致力于推进社会
获取的信息 • 通常衡量相类型指标
2-14
迈尔斯-布里格斯性格分类法(MBTI)
▪ 外向与内向 • 类似于五因素维度
▪ 感觉与直觉 • 收集信息通过感觉、直觉、灵感和主观的资 源
▪ 思考和感觉 • 处理和评估信息 • 使用理性的逻辑和个人价值观
▪ 判断和感知 • 适应外部世界 • 秩序、结构、灵活性和自发性
• 自我评估 – 通过自尊，自我效能和控制点来评估自己
个体行为、人格和价 值观
McGraw-Hill/Irwin McShane/Von Glinow OB 5e
Copyright © 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
员工激励
• 内部因素会影响个人对行为的自愿选择 – 方向 – 强度 – 毅力
• 相信自己的能力、动力、角色认知以及出色 完成 任务
• 普通与特殊任务的自我效能 ▪ 控制点
• 人对生活时间控制的普遍信念 • 更高的自我评价和内部控制点
2-22
自我概念：社会自我
• 社会认同—定义自己在社会群体中的身份，在其 有情感归属
• 我们认同团队具有极高的地位
居住在美国
IBM 员工
个人社会地位
达拉斯大学毕业
对比组 其他公司的员工
其他国家的人 其他学校的毕业生
2-23
WARM UP
• 盒中有乾坤
工作价值
• 稳定，评价性的观念会引导工作 • 识别定义对与错，好与坏 • 价值体系—价值层次结构
2-26
施瓦兹的价值模型
2-27
施瓦兹的保持—维持现状的动力 • 自我增强—出于自身利益 • 自我超越—致力于推进社会
获取的信息 • 通常衡量相类型指标
2-14
迈尔斯-布里格斯性格分类法(MBTI)
▪ 外向与内向 • 类似于五因素维度
▪ 感觉与直觉 • 收集信息通过感觉、直觉、灵感和主观的资 源
▪ 思考和感觉 • 处理和评估信息 • 使用理性的逻辑和个人价值观
▪ 判断和感知 • 适应外部世界 • 秩序、结构、灵活性和自发性
• 自我评估 – 通过自尊，自我效能和控制点来评估自己
组织行为学 第三人格与价值观PPT课件
2.大五因素的验证
与工作绩效，尤其与“周边绩效”之间有重要关系； “外向交往因素”在经理和销售员样本中具有预测效
度； “情绪稳定因素”对于警察和技术工人样本中的工作
绩效有一定的作用； “随和性因素”在经理和警察样本中表现出效度； “责任意识因素”则对于所有职业的人员都具有相当
的预测效度； 而“开放性因素”只对经理样本有一定作用。
负责的、值得信赖的、持之以恒的、有条不紊的
（4）情绪稳定 Emotional Stability
积极的情绪稳定性者倾向于平和的、自信的和安全的；消极的情绪 稳定性者倾向于紧张的、焦虑的、失望的和缺乏安全感的
（5）开放性 Openness to Experience
富有创造性、好奇、具有艺术的敏感性
15
不同人有不同的价值观！！
27
国内价值观的研究
马剑宏(1998)在中国企业职工，工作价值观主要由 三个基本的因素构成:工作行为评价因素，组织集 体观念因素和个人要求因素。
宁维卫以Super(1991)的理论为基础，五因子的工 作价值观结构:进取心、生活方式、工作安定性、 声望和经济价值。
凌文轻与其同事(1999)对大学生工作价值观，抽出 了声望地位、保健、发展三个主成分因素。
，其外倾性的相关系数为0.61，而分开在不同环境下成长
的同卵双生子，其外倾性的相关系数为0.42；异卵双生子
的外倾性的相关系数为-0.17。在神经质方面也发现同样
情况，在相同环境中成长的同卵双生子其相关系数为0.53
，在不同环境中成长的同卵双生子其相关系数为0.38；异
卵双生子的相关系数为0.11。
高冒险性管理者
决策更为迅速
使用信息量更少
管理小型企业
最新(组织行为学教学课件)第二章个体行为、人格和价值观教学讲义PPT
2-2
个体行为的MARS模型
价值观 人格 知觉 情绪 态度 压力
Motivation 激励
Ability 能力
Role perceptions
角色认知
Situational Factors 情景因素
Individual behavior and
results 个体行为和结果
2-3
情景因素
• 环境超出个人的短期控制，它会限制或促进个人 的行为
2-14
迈尔斯-布里格斯性格分类法(MBTI)
▪ 外向与内向 • 类似于五因素维度
▪ 感觉与直觉 • 收集信息通过感觉、直觉、灵感和主观的资 源
▪ 思考和感觉 • 处理和评估信息 • 使用理性的逻辑和个人价值观
▪ 判断和感知 • 适应外部世界 • 秩序、结构、灵活性和自发性
2-15
Feeling Valued at Johnson & Johnson
强生公司是最受尊敬的企业之一,因为它承认 支持每个员工的自我概念的价值。
2-16
自我概念的定义
• 个人的自我信念和自我评估 • “我是谁?” 和 “自我感觉 如何?” • 引导个人的决定和行为
2-17
自我概念的三个“ 一致性 – 当多个自我概念与人格和价值观相一致时候 回提高幸福感
2-19
自我概念：自我提高
• 致力于促进/保护积极的自我审视 – 能力，吸引力，运气，种族和价值观
• 在普通/特殊情境下做到最好 • 积极的自我概念结果:
– 更好的自我调整和身心健康 – 膨胀个人的因果关系和成功的可能性
2-20
自我概念：自我验证
• 验证和维持现有自我概念的动力 • 巩固自我概念 • 人们喜欢反馈和自我概念 相一致 • 自我验证的结果:
个体行为的MARS模型
价值观 人格 知觉 情绪 态度 压力
Motivation 激励
Ability 能力
Role perceptions
角色认知
Situational Factors 情景因素
Individual behavior and
results 个体行为和结果
2-3
情景因素
• 环境超出个人的短期控制，它会限制或促进个人 的行为
2-14
迈尔斯-布里格斯性格分类法(MBTI)
▪ 外向与内向 • 类似于五因素维度
▪ 感觉与直觉 • 收集信息通过感觉、直觉、灵感和主观的资 源
▪ 思考和感觉 • 处理和评估信息 • 使用理性的逻辑和个人价值观
▪ 判断和感知 • 适应外部世界 • 秩序、结构、灵活性和自发性
2-15
Feeling Valued at Johnson & Johnson
强生公司是最受尊敬的企业之一,因为它承认 支持每个员工的自我概念的价值。
2-16
自我概念的定义
• 个人的自我信念和自我评估 • “我是谁?” 和 “自我感觉 如何?” • 引导个人的决定和行为
2-17
自我概念的三个“ 一致性 – 当多个自我概念与人格和价值观相一致时候 回提高幸福感
2-19
自我概念：自我提高
• 致力于促进/保护积极的自我审视 – 能力，吸引力，运气，种族和价值观
• 在普通/特殊情境下做到最好 • 积极的自我概念结果:
– 更好的自我调整和身心健康 – 膨胀个人的因果关系和成功的可能性
2-20
自我概念：自我验证
• 验证和维持现有自我概念的动力 • 巩固自我概念 • 人们喜欢反馈和自我概念 相一致 • 自我验证的结果:
第四章 价值观念 《组织行为学》PPT课件
准，他们将价值观分为守旧、和谐、平等的义务、知识的自主、情感的自主、控制、阶序7类。
4.1 价值观
（5）价值观分类框架
在已有分类方式的基础上，可以建立价值观分类
的一般框架。其基本维度有两组（如图4-1所示）：一
是“终极性”（目标）与“工具性”（手段、方式）
维度划分；二是个体性与社会性的维度划分。这样，
Fitzsimmons，Macnab & Casserly
1985
价值观念量表（Conception of Desirable）
Lorr，Suziedelis & Tonesk
1973
实证价值建构量表（Empirically Derived Value Constructions）
Gorlow & Noll
4.1 价值观
（3）霍夫斯塔德的价值观分类
霍夫斯塔德（Hofstede，1980）从社会必须面对的人类基本问题出发，通过对40个国家11.6万个被调查者价值观的研究，
确定了价值观的4个潜在维度：权力距离、避免不确定性、个人主义与集体主义、男性或女性气质。这种价值观分类方式，反映
了价值观作为知觉和认识“深层建构”和“信仰体系”的特性，体现了社会知觉的特点，细化了“终极性”价值观并整理了
“工具性”价值观，被广泛接受。
（4）施瓦茨的价值观分类
施瓦茨和比尔斯基（Schwartz & Bilsky，1987）对价值观的分类方式做了进一步发展。其分类标准有三条：①价值观可
以是工具性的或终极性目标；②价值观的中心可以是个人的、集体的或二者兼而有之；③价值观与10个动机领域有关，这些领
域存在于任何一种文化之中，源于3种普遍的人类需求，即生物需要、社会交往的需要以及群体生存与福利的需要。按照上述标
4.1 价值观
（5）价值观分类框架
在已有分类方式的基础上，可以建立价值观分类
的一般框架。其基本维度有两组（如图4-1所示）：一
是“终极性”（目标）与“工具性”（手段、方式）
维度划分；二是个体性与社会性的维度划分。这样，
Fitzsimmons，Macnab & Casserly
1985
价值观念量表（Conception of Desirable）
Lorr，Suziedelis & Tonesk
1973
实证价值建构量表（Empirically Derived Value Constructions）
Gorlow & Noll
4.1 价值观
（3）霍夫斯塔德的价值观分类
霍夫斯塔德（Hofstede，1980）从社会必须面对的人类基本问题出发，通过对40个国家11.6万个被调查者价值观的研究，
确定了价值观的4个潜在维度：权力距离、避免不确定性、个人主义与集体主义、男性或女性气质。这种价值观分类方式，反映
了价值观作为知觉和认识“深层建构”和“信仰体系”的特性，体现了社会知觉的特点，细化了“终极性”价值观并整理了
“工具性”价值观，被广泛接受。
（4）施瓦茨的价值观分类
施瓦茨和比尔斯基（Schwartz & Bilsky，1987）对价值观的分类方式做了进一步发展。其分类标准有三条：①价值观可
以是工具性的或终极性目标；②价值观的中心可以是个人的、集体的或二者兼而有之；③价值观与10个动机领域有关，这些领
域存在于任何一种文化之中，源于3种普遍的人类需求，即生物需要、社会交往的需要以及群体生存与福利的需要。按照上述标
组织行为学13——组织文化PPT精品文档24页
什么是核心价值观
核心价值观在人的价值判断中起主体作用， 它对人们的动机和行为及所产生的结果有着 巨大的影响作用。就这一角度而言，组织文 化体现的就是组织的核心价值观。
– 核心价值观是是非善恶的判断标准。
– 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。
– 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求。
– 核心价值观是一种共同的境界。
研究表明，民族文化对员工的影响比组织文 化对员工的影响大！
2020/3/13
12
组织文化的作用
它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区 别开来。
它表达了组织成员对组织的一种认同感。
它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织 利益。
它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会 粘合剂，他通过为组织成员提供言行举止的标准， 而把整个组织聚合起来。
如果没有主文化而只有亚文化，组织文化对组织 成员的影响会比较复杂。
2020/3/13
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强文化与弱文化
组织文化的强与弱：强文化 弱文化
文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左 右着管理者的判断、思想及感觉。
强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可 取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。
组织对环境的反应： 1. 适应环境：改变自己 2. 影响环境 3. 改变所处的环境
组织的内部环境
组织的内部环境是由其内部各要素构成的，如组 织架构、员工构成、管理模式、领导风格，以及 组织文化等共同构成。
组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它 在很大程度上决定了组织成员的思维和行为方式。
2020/3/13
14
如何保持组织文化的活力
1. 甄选过程(selection)
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• 管理者总在算计他的 员工值多少钱，该如 何少付些钱给他们
领导者和管理者的具体区别
• 1．管理者寻求稳定，领导者探求革新。 • 2．管理者循规蹈矩，领导者独辟新径。 • 3．管理者维持现状，领导者提高发展。 • 4．管理者注重企业结构，领导者注重人力
资源。 • 5．管理者依赖控制，领导者激发信任。 • 6．管理者目光短浅，领导者目光远大。 • 7．管理者注重方式和原因，领导者重视事
（二）超Y理论关于人性的假设
1、人们工作的动机是各种各样的，需要亦各不相同，但其主 要需要是获得胜任感。
2、取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同 的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其它需要，诸 如权力、独立、自由、成就和交往等的力量相互作用
3、如果任务与组织形式相适合，胜任感的动机极可能得到实 现。
设计，因此也就是要控制住人们的那些无法预计的品质
2、相应的管理策略
• （1）主要采用任务管理的措施。 • （2）“胡萝卜加大棒”式的管理方式。 • （3）管理工作是少数人的事，与广大职
工无关。
（二）社会人假设
• 1、基本观点
• （1）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是 形成人们身份感的基本因素。
续
• （4）只要情况适当，一般人不仅能学会 承担责任，而且能学会争取责任。
• （5）大多数人均拥有以高度的想象力、 智力和创造力来解决组织中各种问题的 能力，而非只有管理者才具有这种能力。
• （6）在现代产业活动中，常人的智慧和 潜能仅有一部分得到了利用。
2、管理思想与措施
• （1）任何一个组织绩效低落的原因都应归之于管理。
超Y理论
• （一）基本观点：
• 超Y理论的提出者主张：X理论并非一无是处 ，Y理论也不一定是普遍适用的。正确的态度 应该是针对不同的情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励工作人员取得最好 的工作业绩。
• 超Y理论认为，并不存在某种放之四海而皆准 的组织模式，适当的组织模式应该根据工作 性质和工作人员的特定需要而定。
论” • 以及雪恩(E.H.Schein) 的“经济人、社会人、自我实
现人、复杂人”假设
Douglas Mcgregor:
Theory X , Theory Y
• （一）X理论：X理论是传统管理思想和管理方式 中蕴含的关于人性的看法
• 1、基本观点： 人，而不喜欢担
• 1、基本观点：
• （1）一般人并非天生厌恶工作。
• （2）人为了达成自已承诺的目标，能够 “自我督导”和“自我控制”，促使人朝向 组织的目标而努力。
• （3）人对于目标的承诺，是由于达成目标 可以给个人带来某种报酬。对人最有意义的 报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这 种报酬是使人朝向组织目标而努力的动力。
2、管理思想与措施
• （1）任何一个组织绩效低落都是人性使然；
• （2）人必须在强迫与控制之下才肯工作， 因而在管理上要求集权化管理；
• （3）由X理论推出的一项组织的基本原则称 为“阶梯原则”，即透过权威的运作以执行 督导与控制；
• （4）从X理论出发，强调“组织要求”重于 “个人需要”。
（二）Y理论
负责任； • （3）人以自我为中心而忽视组织目标； • （4）人易于受欺骗，常有盲从举动；
续
• （5）人们习惯于抵抗变革；
• （6）管理者从经济利益出发来使用生产中的 人力、物力、财力；
• （7）管理者的任务在于指导与激发职工的工 作表现，并时常控制与修正职工的行为，以符 合组织之需要；
• （8）管理者必须管制其下属，并需要利用说 明、奖赏、处罚与控制等手段。
• （2）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作失 去了许多内在的意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交 关系里寻找回来
• （3）与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工 们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应
4、即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用；一旦达 到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
雪恩四种人性假设理论
• 美国当代著名的组织行为学家雪恩在《组 织心理学》一书中，对人性的假设提出了 另一种分类，认为管理活动中存在四种不 同的人性观，即经济人、社会人、自我实 现人与复杂人假设。
情和原因。 • 8．管理者盯着结果，领导者看到希望。
我是管理者还是领导者？
领导者的人性观、价值观对企业文 化产生何种影响？
第八讲 人性观、价值观与企业文化
人性观的含义
• 对人为什么要工作，以及应该如何去激 励和管理所持的观点和看法。
• 人性观是领导人员世界观的重要组成部 分。
人性观理论
• 关于人性的研究主要有: • 麦格雷戈（D.McGregor）的“X理论与Y理论” • 摩尔斯(J.J.Morse)和洛斯奇(J.W.Lorsch) 的“超Y理
（一）经济人假设
• 1、基本观点 • 职工基本上都是受经济刺激物的激励的，不管是什么事，
只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干 • 因为经济性刺激又是在组织的控制之下，所以职工的本质
是一种被动的因素，受组织的左右、驱使和控制 • 感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以
防范，以免干扰了人们对自己利害的理性权衡 • 组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来
Warm-up Exercise
问题：领导者与管理者有何区别？
领导者和管理者的区别
• 领导是做正确事情的 人
• 领导关注的是方向、 前景、目标、意图、 目的和效果这类正确 的事情
• 领导者则将员工看作 资源，想知道他们能 赚取多少财富，以便 帮助他们成为英雄
• 管理者是将事情做正 确的人
• 管理者则致力于效率 、方式和短期的效应
• （2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导 去工作的，因而在管理上要求由集权化管理转化到 参与管理。
• （3）组织管理的基本原则是“融合原则”，即创设 一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达 到各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成 功。
• （4）组织管理必须同时兼顾组织需要与个人需要。
领导者和管理者的具体区别
• 1．管理者寻求稳定，领导者探求革新。 • 2．管理者循规蹈矩，领导者独辟新径。 • 3．管理者维持现状，领导者提高发展。 • 4．管理者注重企业结构，领导者注重人力
资源。 • 5．管理者依赖控制，领导者激发信任。 • 6．管理者目光短浅，领导者目光远大。 • 7．管理者注重方式和原因，领导者重视事
（二）超Y理论关于人性的假设
1、人们工作的动机是各种各样的，需要亦各不相同，但其主 要需要是获得胜任感。
2、取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同 的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其它需要，诸 如权力、独立、自由、成就和交往等的力量相互作用
3、如果任务与组织形式相适合，胜任感的动机极可能得到实 现。
设计，因此也就是要控制住人们的那些无法预计的品质
2、相应的管理策略
• （1）主要采用任务管理的措施。 • （2）“胡萝卜加大棒”式的管理方式。 • （3）管理工作是少数人的事，与广大职
工无关。
（二）社会人假设
• 1、基本观点
• （1）社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系是 形成人们身份感的基本因素。
续
• （4）只要情况适当，一般人不仅能学会 承担责任，而且能学会争取责任。
• （5）大多数人均拥有以高度的想象力、 智力和创造力来解决组织中各种问题的 能力，而非只有管理者才具有这种能力。
• （6）在现代产业活动中，常人的智慧和 潜能仅有一部分得到了利用。
2、管理思想与措施
• （1）任何一个组织绩效低落的原因都应归之于管理。
超Y理论
• （一）基本观点：
• 超Y理论的提出者主张：X理论并非一无是处 ，Y理论也不一定是普遍适用的。正确的态度 应该是针对不同的情况，将任务、组织、人 员作最佳的配合，以激励工作人员取得最好 的工作业绩。
• 超Y理论认为，并不存在某种放之四海而皆准 的组织模式，适当的组织模式应该根据工作 性质和工作人员的特定需要而定。
论” • 以及雪恩(E.H.Schein) 的“经济人、社会人、自我实
现人、复杂人”假设
Douglas Mcgregor:
Theory X , Theory Y
• （一）X理论：X理论是传统管理思想和管理方式 中蕴含的关于人性的看法
• 1、基本观点： 人，而不喜欢担
• 1、基本观点：
• （1）一般人并非天生厌恶工作。
• （2）人为了达成自已承诺的目标，能够 “自我督导”和“自我控制”，促使人朝向 组织的目标而努力。
• （3）人对于目标的承诺，是由于达成目标 可以给个人带来某种报酬。对人最有意义的 报酬是自我需要及自我实现需要的满足。这 种报酬是使人朝向组织目标而努力的动力。
2、管理思想与措施
• （1）任何一个组织绩效低落都是人性使然；
• （2）人必须在强迫与控制之下才肯工作， 因而在管理上要求集权化管理；
• （3）由X理论推出的一项组织的基本原则称 为“阶梯原则”，即透过权威的运作以执行 督导与控制；
• （4）从X理论出发，强调“组织要求”重于 “个人需要”。
（二）Y理论
负责任； • （3）人以自我为中心而忽视组织目标； • （4）人易于受欺骗，常有盲从举动；
续
• （5）人们习惯于抵抗变革；
• （6）管理者从经济利益出发来使用生产中的 人力、物力、财力；
• （7）管理者的任务在于指导与激发职工的工 作表现，并时常控制与修正职工的行为，以符 合组织之需要；
• （8）管理者必须管制其下属，并需要利用说 明、奖赏、处罚与控制等手段。
• （2）从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作失 去了许多内在的意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交 关系里寻找回来
• （3）与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工 们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应
4、即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用；一旦达 到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
雪恩四种人性假设理论
• 美国当代著名的组织行为学家雪恩在《组 织心理学》一书中，对人性的假设提出了 另一种分类，认为管理活动中存在四种不 同的人性观，即经济人、社会人、自我实 现人与复杂人假设。
情和原因。 • 8．管理者盯着结果，领导者看到希望。
我是管理者还是领导者？
领导者的人性观、价值观对企业文 化产生何种影响？
第八讲 人性观、价值观与企业文化
人性观的含义
• 对人为什么要工作，以及应该如何去激 励和管理所持的观点和看法。
• 人性观是领导人员世界观的重要组成部 分。
人性观理论
• 关于人性的研究主要有: • 麦格雷戈（D.McGregor）的“X理论与Y理论” • 摩尔斯(J.J.Morse)和洛斯奇(J.W.Lorsch) 的“超Y理
（一）经济人假设
• 1、基本观点 • 职工基本上都是受经济刺激物的激励的，不管是什么事，
只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干 • 因为经济性刺激又是在组织的控制之下，所以职工的本质
是一种被动的因素，受组织的左右、驱使和控制 • 感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以
防范，以免干扰了人们对自己利害的理性权衡 • 组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来
Warm-up Exercise
问题：领导者与管理者有何区别？
领导者和管理者的区别
• 领导是做正确事情的 人
• 领导关注的是方向、 前景、目标、意图、 目的和效果这类正确 的事情
• 领导者则将员工看作 资源，想知道他们能 赚取多少财富，以便 帮助他们成为英雄
• 管理者是将事情做正 确的人
• 管理者则致力于效率 、方式和短期的效应
• （2）人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导 去工作的，因而在管理上要求由集权化管理转化到 参与管理。
• （3）组织管理的基本原则是“融合原则”，即创设 一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达 到各成员本身的个人目标，又要努力促成组织的成 功。
• （4）组织管理必须同时兼顾组织需要与个人需要。