关于吴江民营企业领导机制创新的思考

关于吴江民营企业领导机制创新的思考●王剑云吴江民营企业通过10多年的进展，已具有较大的规模和较强的实力。

随着改革开放的不断深入，沿海经济融入国际化的步伐加快，社会主义市场经济体制的逐步健全，吴江民营经济初期的快速开释能量井喷式进展方式已告一段落，民营企业行为正受到不断完善的市场规则的限制，一些先天优势随着兄弟地区民营经济的进展和外资的大量引入而有所弱化。

由于民营企业是在特定的历史条件和体制背景下进展起来的，大多数企业带有领导机制性缺陷，一方面随着市场竞争的不断深入，民营企业必须要破除自身的一些制度性障碍，才能不断推进企业领导机制的创新，以促进企业进一步做强做大做长；另一方面吴江民营企业有相当一部分第一代企业家由于年龄缘故，将进入企业领导新老交替时期，要保证企业在领导新老交替后连续保持健康进展的态势，创新企业领导机制是一个十分重要和迫切的课题。

吴江民营企业领导机制现状，要紧有三种形状。

一是公司制。

多数是由国有集体和乡镇大企业改制过来和少数差不多做大做强的民营企业，以产权为基础，组成董事会和董事会聘用经理制，这种机制形式上尽管比较规范，但在实际操作上董事会决策程序并不规范，往往是董事长个人说了算的方式，大部分公司制的民营企业仍旧停留在家长制的治理范畴之内。

二是合伙制。

有几个要紧投资者合伙办厂，托付其中一人为具体主管企业，这种形式成功的基础是几个合伙者的思想意志的统一性，但一旦假如显现合伙者之间思想观点和利益得失有重大分歧，往往带来企业的重组与变数。

三是家族制。

个人完全独资经营，往往是夫妻俩人商量决策为主及有关亲属经营治理的企业，这种领导机制在我市民营企业中占大多数，决策比较及时，机制反应灵敏，运行成本较低，但目前遇到二大问题：一是企业逐步做大做强，夫妻俩人为首家族领导体系的治理能力跟不上实际需要。

二是随着企业老总年龄问题，有的子女接不上，有的子女不肯接，培养接班人问题越来越迫切。

从总体上说吴江民营企业家族制的形状和家长制的治理模式占民营企业领导机制的大多数。

通过调研发觉，当前吴江民营企业在领导机制方面有五个问题需要探究与研究。

即：如何加速使大中型民营企业进入现代企业公司制的运行轨道；如何加快培养好第二代企业领导接班人确保企业平稳交班；如何引入职业经理人参与企业决策与治理，提升企业治理水平；如何以深化企业内部产权改革为突破口，调动各层次骨干的积极性，解决大企业病；如何指导与推进民营企业领导机制创新工作，确保我市民营经济连续健康地进展。

现将对此五个问题的调研摸索的观点分述如下：一、如何加速使大中型民营企业领导机制进入现代企业公司制的运行轨道。

据国际一项调查说明，家庭企业能成功传到第二代的只有三成，能传到第三代的只有12%，能传到第四代的仅有千分之一。

我国民营家族化制度企业传承率可能更低，究其缘故，要紧是我国民营企业制度缺陷有四个方面，一是企业缺少战略经营方向，注重短期行为；二是家族产权特点明显，产权结构单一，企业资产与家族资产界限模糊；三是家长制式治理容易致使决策随意，企业进展到一定规模，缺少智力支撑；四是企业文化建设落后，人力资源治理上雇佣关系特点明显，职员缺乏归属感。

剖析吴江民营企业的进展轨迹，什么缘故有相当部分的企业做到一定规模后做不下去了，这是因为企业是有其自身的生命周期规律所决定的，企业成长时期的困难创业，盛年时期的快速进展，老化时期的缺乏创新，然而受到各种矛盾的制约后做不上去了，这形成企业进展的周期规律。

只有破除这企业进展周期规律，在企业老化时期矛盾未全面形成制约前，创新企业制度，才能使其进入再创业成长和再鼎盛进展时期。

要解决这些制约企业健康进展的瓶颈，关键在民营家族制企业领导机制的创新。

企业领导机制创新的重点是企业产权制度、企业组织制度和治理制度的改进和完善。

1、建立产权多元化结构，创新企业制度中最差不多的是创新企业产权制度，多数企业的创业者适应把企业的财产权看作个人的财产，民营企业产权制度创新的本质确实是使企业法人财产权和出资者个人财产权的分离，要将民营企业实施产权股份制改造，要界定企业产权关系，明晰出资者的持股比例，建立股份公司制，引入外延产权主体，吸取企业优秀人才的技术股和治理股，引入社会资本，稀释家族资本。

通过建立企业多元化的产权结构，形成比较科学的决策机制，保证企业决策的科学性。

2、建立现代企业公司化治理结构，企业所有权与经营权适度分离，严格按照公司法规范，董事会民主表决决策，经营治理层执行，监事会监督，有条件的企业应引进职业经理人，降低家庭成员间内耗和企业内部交易成本，以企业制度化的法治取代老总随意性的人治。

3、分配制度的创新，建立企业科学的绩效考核机制，制定公平合理的薪酬分配制度，以按劳分配和按奉献分配相结合原则，建立多元化的企业鼓舞制度，使企业人力资源治理上表达经济酬劳留人、事业价值留人、企业文化留人的内涵。

二、如何加快培养好第二代企业领导接班人，确保企业平稳交班。

民营企业领导接班人培养对象的来源要紧有三个途径：一是企业家子女辈中选择培养；二是引进职业经理人；三是企业内部职员骨干中竞争产生。

吴江大部分民营企业首选的对象是企业业主子女辈中选择培养。

然而实践结果是有成功的，有不理想的。

剖析这些民营企业家子女接班人的实践过程，如何培养好企业主子女为企业领导接班人有以下几点要素。

1、要从小教育子女有胸怀大志、子承父业的志向，培养建立起子女对父辈创业精神的崇尚心理，构建子女对父辈从事进展的产业和企业的感情基础，形成下一代的理想、信念与家族的事业、产业相结合的思想基础。

2、要使下一代学业学以致用，有的放矢地使下一代选择专业学习方向与产业专业和工商治理相关，打下良好的专业知识和治理理论功底，为民营企业今后长远进展打好基础。

3、要学习国外企业家培养子女的成功做法，一定要让子女在青年时代自立生存与困难奋斗，人一辈子在成长初期有了那个磨炼过程，使子女辈能在考虑问题时排除眼高手低的浮躁，能具备处理各种复杂人际关系的自我爱护意识，能培养出经得起风浪冲击与困难压力的心理承担能力。

因此要有意识地让子女通过困难锤炼成长的三道坎。

一是下车间学生产技术；二是到经营部门学营销艺术；三是在一个独立分厂或项目新厂实践当老总。

4、要培养以子女为首的一个青年团队，俗语说一朝天子一朝臣，这话在培养下一代企业家时显得十分重要，要培养出一个新的企业领导团队，而不要仅仅局限于培养一个人。

有了一个以子女为首的系统功能集合体团队，麻雀虽小，五脏俱全，遇事让其发挥主观能动性，实践出真知，小范畴能治理的事，大规模的事本质上也是同样规律。

5、要树立青出于蓝而胜于蓝的信念，老一辈企业家要解放思想，破除长辈看小辈总觉得下一代不如上一代的思维定势，要以进展的眼光看问题，放手才能出人才，不要过多地干涉子女辈的决策与治理，有难让其自己去摆平，有错指出后让其自己去纠偏，坚信在新的形势下，新人会比老人做得更好。

有时即使走点弯路，付点学费，只要用心去总结体会吸取教训，这些差不多上今后进展的宝贵财宝。

三、如何引入职业经理人参与企业决策与治理，提升企业治理水平。

民营企业家族制治理向现代公司制治理转型是一种历史进展的必定趋势，吴江民营企业在不久的今后有相当部分的民营企业会实行企业所有权与治理权的分离，引进职业经理人来治理企业，这是一种必定的选择。

如何有效防止企业主与职业经理人之间产生矛盾，如何较好地使企业主与职业经理人和谐共处、双赢进展，这是一个重要问题。

1、企业主与职业经理人的心态分析。

民营大企业转型为现代公司制，企业主聘用职业经理的方式，在当前信任稀缺的环境下，能真正做好企业主与职业经理层的真诚合作并不容易。

经理人的作用必须通过企业主的信任后才能发挥作用，而企业主对职业经理人能否给予信任，取决于企业主对职业经理人是否有能力是否忠诚的评测与判定上。

实质上这是二者之间的一种心理契约。

分析企业主的心态：一方面苦心物色优秀经理人，以补偿自己知识、水平、能力和精力上的不济，想让他为自己好好干活；另一方面又不情愿将自己把握的权力过渡给别人，也不肯让企业隐私和信息被职业经理人把握，以防止被出卖的风险。

分析被聘用的职业经理人心态：一是看雇主的个运气德、修养、文化程度、治理的民主性；二是看雇主对他的信任程度，能参与治理的程度；三是最要紧的看在这企业干，对企业的前景、自身进展的空间和实现自我价值潜力，包括个人的收益是权衡自己能否为企业卖力的砝码。

引导企业制度创新，重点要使企业主和职业经理人之间建立信任的、宽容的态度，以制度的科学性合理性解决矛盾，共同努力构建企业先进制度，保证企业快速进展。

2、自家人与外来人的矛盾是要紧问题。

正确处理好企业主家族群与职业经理人之间的不和谐是企业领导机制创新的关键。

吴江的民营大企业在领导机制创新的思想观念和实践运作上都走在江苏的前沿，有极少数民营大企业在现代企业制度的运作上有专门好的实践，如亨通光电股份聘用职业经理人担任总经理，对企业的进展起到关键作用，为其它民营企业的制度创新起到专门好的导向作用。

有少数民营大企业正在摸索与寻求探究企业制度创新的途径，目前，引进职业经理人的实践仅停留在副总经理、总会计师、财务总监和技术层面上的生产技术副厂长等职位的范畴内。

大多数中等规模的民营企业目前仍处在家族制、夫妻店经营的治理模式，有的正在考虑如何引入职业经理人的问题。

能够预见在相当长的一个时期内，我市民营企业中是现代公司制与家族家长制这二种机制并存、混合，因此制度间的冲突与企业家族团队与职业经理人之间摩擦较难幸免，民营企业治理团队中自家人与外来人的矛盾是一个突出问题。

分析那个问题的要紧成因：（1）自家人与外来人的无形界限，企业主与职业经理之间的信任、尊重和忠诚能否确立。

（2）家族企业进展目标的不确定性与职业经理专业观点的不一致而引发的意见与矛盾。

（3）对职业经理人的薪酬制度的鼓舞性力度和稳固性可靠程度及企业家族群体对职业经理人的认可度，职业经理人对企业进展的信心指数。

3、指导职业经理人与家族治理群和谐相处的思路。

探求解决职业经理人与民营企业家族治理群之间矛盾的思路，对企业主而言：（1）要明确聘职业经理人的目的。

（2）要追求长远目标，要有耐心，要能承担制度变革的磨合过程中临时性的阻碍收益问题。

（3）对职业经理人不能期望过高。

职业经理人不是速效药，也不是万能专家，要因人而宜、因事而宜，具体情形作具体分析，要有一定的宽容度。

对职业经理人而言：（1）不能以全盘否定眼光来看企业，以居高临下眼光对待家族化治理群。

（2）要深入基层、了解企业，进入角色、求真务实，在磨合期对家族群也要有耐心。

（3）从实际动身，调整企业治理制度与模式要扬长避短，要以改革渐进的方式，稳步推进，使改革、进展与稳固三者统一，不能操之过急。