【发展战略】云南云天化股份有限公司发展战略研究
云南云天化股份有限公司总经理工作细则汇总
云南云天化股份有限公司总经理工作细则(2007年修订第一章总则第一条应建立现代企业制度的需要,规范云南云天化股份有限公司(以下简称“公司” 法人治理结构,保证公司管理层认真贯彻执行和组织实施董事会决议,切实履行公司日常经营管理机构的职权职责,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》”、《公司章程》及其他规定,制定本细则。
第二条本规则适用于公司经理人员。
第二章经理人员的构成与聘任第三条经理人员包括总经理、副总经理。
第四条公司设总经理一名,根据实际需要设副总经理若干名。
第五条总经理由董事会聘任或解聘,其他经理人员由总经理提名,公司董事会聘任或者解聘。
公司董事可受聘兼经理人员,但兼任经理人员的董事不得超过公司董事总数的二分之一。
第六条公司经理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程的规定,履行诚信和勤勉的义务。
《公司法》第 147 条规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者,并且禁入尚未解除的人员,不得担任公司的经理人员。
第七条经理人员每届任期三年,可连聘连任。
第八条经理人员可以在任期届满以前提出辞职。
经理人员办理辞职按照公司劳动合同管理的有关规定执行。
第三章总经理职责第九条总经理的责任: 总经理按照《公司法》第 148 条和 149 条的规定履行责任。
第十条总经理是公司经营管理的执行者,对公司的生产和经营实施全面的管理。
总经理对董事会负责。
第十一条总经理行使下列职权:(一主持公司的生产经营管理工作并向董事会报告工作;(二组织实施董事会决议、公司年度经营计划和投资方案;(三拟订公司的内部管理机构设置方案;(四拟订公司的基本管理制度;(五制定公司的具体规章;(六提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人;(七聘任或者解聘除应由董事会聘任或解聘以外的公司管理人员;(八拟订公司职工的工资、福利、奖惩,决定公司职工的聘用和解聘;(九提议董事会召开临时会议;(十《公司章程》或者董事会书面授予的其他职权。
化工企业盈利能力存在的问题及对策—以云南云天化股份有限公司为例
化工企业盈利能力存在的问题及对策—以云南云天化股份有限公司为例摘要随着经济的发展和不断改革，我国已经形成种类比较齐全，系统比较完备的化学工业体系。
盈利能力是每个企业都高度关注的指标，它衡量一家企业增加利润和运营过程中资本回收的能力。
企业的内部盈利能力越强，说明企业存在的价值就越大。
根据企业内部营业的相关指标就可以从宏观上衡量出企业的经营现状，通过对企业盈利能力的进一步剖析，可以从中发掘出很多有利于今后其管理运营的可行性建议。
全方位提高企业在运行中的抗风险能力，有利于促成企业持续性的稳步发展。
本篇文章从宏观角度上解释了企业盈利能力的概念和核心要义，然后分析了云南云天化股份有限公司盈利能力的现状，并对盈利能力的相关指标进行了分析和评价。
分析导致企业盈利的问题和原因，并提出相应的对策和建议。
关键词：化工企业盈利能力存在问题解决对策一、企业盈利能力概述（一）盈利能力的基本内容所谓企业的盈利能力是指在特定的市场环境下，能够通过向消费者提供产品和服务而获得的利润就叫盈利能力。
企业的盈利能力是企业财务管理内部需要着重提高的部分，同时也是判断企业经营是否盈利或亏损的标准。
假设企业的资产和规模在不发生任何变动的情况下，企业的利润越多，那么企业的自身盈利能力就会越来越强；反之，企业的盈利能力就会越来越弱。
企业的盈利能力也是衡量企业经营绩效的重要标准之一，并且发挥着巨大的效用。
企业盈利能力可以使投资者以公正客观的角度来确定投资方向，所以，无论是股东、债权人还是企业人员，他们都非常关心企业的盈利能力。
股东关心公司利润的多少，重视利润分析，因为他们的股息是从利润中支付的，公司利润的增长可以直接让股价上涨，相应的股东也就拥有一定的资金报酬。
债权人关心企业的盈利能力，因为利润是企业偿还债务的重要资金来源。
企业人员看重利润是因为利润是他们收入的基础。
由此可见，进行企业盈利能力分析对未来企业发展以及在市场占有率方面有一定的帮助。
稳定性肥料产业情况及发展趋势
肖晨星，高璐阳，武良，等.稳定性肥料产业情况及发展趋势［J ］.中南农业科技，2024，45（4）：202-206．氮元素是蛋白质和氨基酸的重要组成成分，土壤氮含量低是限制作物产量的主要因素［1］。
1913年德国的哈伯法合成氨工艺实现工业化后，氮肥工业迈入新的纪元，氮肥是世界范围内生产和消费量最大的肥料，根据FAO （The food and organization of the United Nation ）公布的数据，2018年世界氮肥消费量达1.37亿t ，远超作物氮需求水平。
适量的氮肥可以促进作物生长并提高作物产量，但过量的氮肥会导致硝酸盐在作物中富集，对人和动物的健康产生不利影响，同时，氮肥在土壤氮循环中经过硝化作用和反硝化作用后会生成氧化亚氮（N 2O ），其带来的温室效应比二氧化碳和甲烷更严重［2］。
为了解决氮肥施用带来的问题，科研工作者研究并开发出脲酶/硝化抑制剂，硝化抑制剂通过抑制氨氧化细菌活性来抑制铵态氮向硝态氮的转化，脲酶抑制剂通过抑制土壤脲酶活性延缓土壤中氮肥的水解。
添加脲酶/硝化抑制剂的肥料被称为稳定性肥料，稳定性肥料通过延长氮肥肥效来提高肥料利用率，促进作物增产增收，如施可丰化工股份有限公司（简称施可丰）、BASF SE （简称巴斯夫）的稳定性肥料产品［3，4］能有效提高作物产量。
稳定性肥料的发展对于全面推进中国农业发展的绿色变革和双碳目标的实现具有重要意义。
2019年，全国稳定性肥料产能约700万t/年，年产量约200万t ［5］，产业虽已初具规模，但仍存在不足。
本研究以抑制剂作用效果为例，对稳定性肥料的行业情况进行深入分析，厘清存在的问题，针对性地提出发展建议，以期为稳定性肥料产业的发展提供参考。
1抑制剂的分类及作用效果1.1脲酶抑制剂脲酶能将尿素水解为氨和二氧化碳，使尿素变成能直接供有机体使用的氮源。
在植物体中，脲酶不但能催化尿素水解，而且能参与植物防御系统中蛋白质的转运通路［6］。
企业多元化战略研究
企业多元化战略研究多元化与专业化，是企业两种主要战略选择模式。
许多企业的案例表明，多元化经营是一条艰险之路，国际国内成功的案例并不多见。
云南云天化股份有限公司(以下简称云天化)其前身是我国七十年代引进设备建设的大化肥生产企业之一，在上市之初只有单一的化肥产品，通过多年来投资新建和收购，云天化最终确立化肥、有机化工和玻璃纤维为三大支柱产品。
其中，在有机化工行业领域的扩展属于相关多元化，而向玻纤行业进军则已涉及非相关多元化经营了。
经过多年来的资金投入、技术积累和市场开拓，三大产品均取得了较高的市场地位和良好的盈利能力，全部形成可持续良性发展趋势。
云天化在多元化经营方面的成功经验，值得想要进行多元化扩张的企业借鉴学习。
一、云天化选择多元化的原因多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。
管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。
一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。
因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。
对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。
首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。
云天化可以说是国内化肥第一成长股。
但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。
其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。
化工行业是周期性相当明显的行业。
从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。
但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。
VUCA时代：加速领导力发展的路径
Management经管空间0302016年2月 VUCA时代：加速领导力发展的路径云南云天化股份有限公司人力资源部 宋智摘 要：作为领导驱动组织前进的根本动力——领导力，发展数十载，研究成果不尽如人意。
本文在分析了领导力发展缓慢的基础上，提出了在“VUCA”时代下，如何加速领导力发展，路径是什么的问题。
关键词：VUCA时代 领导力发展中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2016)02(a)-030-02随着全球化、大数据、技术革新等新特点和新趋势的出现，特别是“互联网+”的应用，当今的社会和商业环境面临着众多不确定性和不可预见性的因素，渐渐步入“VUCA ”时代(Volatile 动荡的，Unpredictable 不可测的，Complex 复杂的，Ambiguous 不确定的)。
作为领导驱动组织前进的根本动力的领导力，在经过了数十载的发展后，效果却不尽如意。
在最新的《关于领导力素质的三份全球基准研究报告》中显示：“企业领导力水准总体较高的领导者占比2009年37%，2011年38%，2014年40%，只略微增加，HR 的反馈则是毫无进展，2011～2014年维持在25%。
”为什么领导力发展的速度会如此之慢？究竟是在哪个环节出了问题？1 关注领导力发展产品本身而非解决问题面临复杂挑战时，领导力发展没有瞄准公司的战略目标，而是往往采用快速疗法，结果是将自己的领导力发展举措寄托于跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。
换句话说，就是过分关注领导力发展产品本身，而没有针对需要解决的问题。
这种结果使最高管理层看到层出不穷、互不相干的领导力发展模型、高端课程、咨询项目后，将领导力发展定位为一个培训或管理咨询产品，对领导力发展项目的重视程度下降，支持力度减弱，尤其在企业经营效益不好的时候，领导力发展方面投入大幅度缩水。
努力追随领导力发展的最新课程和项目本身没有什么错，但是脱离了组织本身去谈领导力，就如同隔靴搔痒，不能真正触动组织发展的痛点，使得领导力的发展最终只能流于形式，而不能产生实际价值。
以_三新一补_拓展发展空间_云天化集团的跨越式发展之路
发展以“三新一补”拓展发展空间——云天化集团的跨越式发展之路云天化集团作为云南省的重要骨干企业将牢牢把握跨越发展这个关键，积极投身于“桥云天化集团自2005年销售收入突破100亿元以来，2007年突破200亿元，2008年突破300亿元，2011年达到456亿元，实现了快速发展的目标。
2011年，云天化集团排名中国企业500强第211位、中国制造业企业500强第105位、中国化工企业500强第2位，全年实现文/李维育DEVELOP发展区，形成10个销售收入超千亿元的产业）的跨越发展的目标。
对云天化而言是既是机遇，也是挑战。
国家实施桥头堡战略，历史性地把云南推向了全国对外开放的前沿，不仅为云南跨越发展提供了重大契机，也为云天化集团的发展提供了更为广阔的空间。
在传统产业新配置方面，云天化集团着力推进产业结构优化升级，按照“有进有退”的原则，改造提升传统产业，淘汰落后产能；通过资源的优化配置，进一步提升集团协同效应和产业链之间的有效衔接。
云天化天创科技3万吨/年电子级磷酸项目生产出合格产品，为今年精细磷化工产品的结构调整和产业链延伸打下基础；三环中化120万吨/年磷铵项目二期工程已经建成投产，产能达到120万吨，单位产品生产成本进一步降低；青海云天化国际二期磷复肥项目建成投产，形成了百万吨产能；云天化股份金新化工5080项目、水富煤代气技改项目生产出合格产品，将在原料结构调整方面发挥作用；磷化集团450万吨/年磷矿采选项目浮选装置已经进入试车阶段，其中磷矿浮选的大型浮选柱应用在我国尚属首创；云天化国际启动10万吨/年湿法磷酸精制技改项目，产品通过厂内铁路运输方式供给中轻依兰生产三聚磷酸钠，将有效降低产品生产成本，增强三聚磷酸钠的市场竞争力；天达实业黄磷厂泥磷酸实现管道点对点直供云天化国际富瑞分公司重钙装置，有效降低了运输风险和成本，发挥了园区协同效应。
按照有进有退的原则，关停了云南盐化天塑分公司3万吨/年聚氯乙烯、3万吨/年烧碱装置。
云南云天化的股权结构
云南云天化的股权结构云南云天化是一家在中国境内和境外开展磷肥、化肥、化工、煤化工等业务的综合性企业。
作为中国最大的磷肥生产企业之一，云南云天化在股权结构方面展现出了一定的特点和优势。
云南云天化的股权结构相对分散，公司的股权由多家股东持有。
截至最近公告的数据显示，公司的股东数量达到了134家，其中包括法人股东、自然人股东和基金等机构股东。
这种股权结构使得云南云天化在经营决策上拥有了更多的参与者，避免了单一股东的垄断和决策风险。
云南云天化的股权结构中，国有股权占据了较大比例。
中国国有磷肥集团有限公司（简称“中磷集团”）是云南云天化的控股股东，持有公司股份的比例为34.37%。
中磷集团是中国磷肥行业的龙头企业，拥有雄厚的实力和丰富的资源，对云南云天化的发展起到了积极的推动作用。
除了国有股权，云南云天化的股权结构还包括了多家境内外的金融机构。
例如，中国银行、中国农业银行、中国工商银行等大型银行都持有公司的股份。
这些金融机构的参与不仅为云南云天化提供了金融支持，还增强了公司在国内外资本市场的影响力。
此外，云南云天化的股权结构中还有多家自然人股东。
这些自然人股东可能是公司的创始人、高级管理人员、员工等。
他们通过持有公司股份，不仅分享了公司的发展成果，还有可能对公司的战略决策和业务发展提供了更多的建议和支持。
云南云天化的股权结构的分散性和多样性为公司的发展提供了一定的优势。
首先，多元化的股权结构有利于减少单一股东的决策风险，增强公司的稳定性和可持续发展能力。
其次，国有股权的存在有助于公司与政府的合作和资源互补，推动公司在行业内的地位和影响力的提升。
最后，金融机构和自然人股东的参与为公司提供了更多的资本和人才资源，促进了公司的创新和发展。
总的来说，云南云天化的股权结构呈现出分散、多样化的特点，其中国有股权和金融机构的参与占据了重要的地位。
这种股权结构为公司的发展提供了多重支持和资源保障，有助于云南云天化在磷肥行业的竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
携手开启深度融合发展 云天化与中国铁路昆明局签订战略合作协议
-- 企业动态I11版动态》》祥云股份：外贸出口实现一季度开门红2021年4月2日星期五编辑:刘颖电话:010-********中国农资 CHINA AGR 卜PRODUCTION NEWS 聚焦>》携手开启深度融合发展云天化与中国铁路昆明局签订战略合作协议3月22日，云天化集团与中 国铁路昆明局集团续签2021年 路企战略合作框架协议，促进 深度融合发展，携手开启更为 广泛的合作。
云天化集团党委 书记、董事长张文学，中国铁 路昆明局集团党委书记、董事 长王耕捷出席签字仪式并讲 话，云天化集团党委副书记、 总经理、副董事长胡均与中国 铁路昆明局集团党委副书记、 总经理、董事熊春庚签订了 2021年路企战略合作框架协议。
云天化股份党委副书记、 总经理崔周全，联合商务副总 经理王怀中、云南省发展和改 革委、工信厅、交通厅，以及 昆明局集团7家核心客户的相关 负责人参加签订仪式。
张文学表示，在“十四 五”的开局之年，签署新的战 略合作协议意义重大。
2020年 在云南省委、省政府及各厅委 办局的领导下，在中国铁路昆 明局集团的统筹协调和大力支 持下，云天化集团发展好于预 期、业绩好于预期；进出口贸 易实现了逆势增长，全面完成了 “保粮食安全”“保春耕” “六稳”“六保”工作。
云天化 集团产品铁路运输得到有效保 障，下属企业化肥、磷矿、煤 炭、饲料添加剂等原料、产品 的铁路发运量逐年增长，2020 年达到872万吨。
特别是中国铁 路昆明局集团牵头推进的“一 口价”优惠、“公转铁”、“散改 集”、国际联运、专用线综合开 发利用等项目，给予了云天化 集团极大的支持，大幅提升了 云南化肥的市场竞争力。
希望 双方进一步扩大战略合作的深 度和广度，在新的发展征程中 携手前行。
王耕捷表示，中国铁路昆 明局集团通过持续深化运输供 给侧结构性改革，全面提升铁 路运输服务保障能力，为优化 云南省运输结构、降低物流成 本作出了突出贡献。
起手定江山—— 国企改革三年行动纪略
独家策划EXCLUSIVE PLANNING独家策划EXCLUSIVE PLANNING国企改革三年行动横跨 “十三五”收官与“十四五”开局，意在用好“十四五”前半段，更好地抢时间，推转型，促突破，此谓起手划江山。
——运筹帷幄之中要完成70%的任务，压力之大可想而知。
在此背景下，该如何制定精准的国企改革三年行动方案，考验各级决策者的智慧。
国有企业体系庞大，情况各异，推进改革不可能有一套放之四海而皆准的模式，也很难定一个普适性的路线图、施工图。
唯有抓住改革的根本目标，才能制定出符合企业实际的时间表和路径图。
回看国企改革三年行动方案出台的初心，按照国务院国资委党委书记、主任郝鹏的表述：此轮国企改革顶层设计方案就是冲着彻底、全面、系统、重构而来的。
近年来，随着国企改革顶层设计方案形成，改革的系统性、协调性、协同性显著增强，形成了以《关于深化国有企业改革的指导意见》为统领、以35个配套文件为支撑的“1+N”政策体系。
这是改革开放以来国企改革领域最系统、最全面、最有针对性的政策体系，有力保证了国企改革有方向、有目标、有遵循。
但是，随着改革的不断深入推进，发展不平衡、政策措施落实不到位的情况在各地不同程度存在，面临的一些重点难点问题也没有完全攻克，任务依然繁重。
同时，国企改革也面临着新形势、新任务、新要求。
在“十三五”收官，“十四五”开局这一关键当口，实施一次“大决战”——国企改革三年行动，就显得十分必要而紧迫。
国家层面出台了国企改革三年行动方案，明确了时间表、路线图。
之后，各省区市也陆续出台了“地方版”方案。
方案虽然在体系、逻辑上基本依照国家层面的国企改革三年行动方案进行设计，但也都结合了各地的实际和地方国有企业现实情况。
值得注意的是，2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》颁布实施以来，虽然为新一轮国企改革的推进定纲领路、成效显著，但是也不同程度存在上面压力大，下面压不实；顶层布局全，系统性强，底层碎片化，接不住；系统部署严丝合缝，实际操作扭曲变形等问题。
化工行业的企业战略和发展规划
化工行业的企业战略和发展规划随着社会的不断进步和经济的快速发展，化工行业作为国民经济中的重要组成部分，扮演着举足轻重的角色。
针对化工企业在竞争激烈的市场环境下生存和发展的问题，制定合理的企业战略和发展规划显得尤为重要。
本文将从市场分析、竞争战略和可持续发展等方面探讨化工行业的企业战略和发展规划。
一、市场分析在制定企业战略和发展规划之前，首先需要进行市场分析，了解市场的需求和趋势。
化工行业的市场需求与国家经济发展和人民生活水平息息相关。
随着科技进步和环保意识的提高，绿色环保、高效节能的产品受到越来越多的关注和青睐。
因此，化工企业应该抓住市场需求的动态变化，通过技术创新和产品升级来满足市场的需求。
同时，还要了解竞争对手的情况，针对不同的竞争对手制定不同的竞争策略。
有些企业在技术研发上具有一定的优势，有些企业在成本控制上更具竞争力。
对于不同的竞争对手，化工企业需要通过自身的优势和劣势来确定有效的竞争策略，以保持市场份额和竞争优势。
二、竞争战略根据市场和竞争对手的情况，化工企业需要合理规划和制定竞争战略。
常见的竞争战略包括低成本战略、差异化战略、专注战略和创新战略。
低成本战略是指化工企业通过降低生产成本来获得价格优势。
这需要企业提高生产效率、优化生产流程、降低原材料和人力成本等，以实现产品成本的控制。
差异化战略是指化工企业通过技术创新和产品升级来实现产品的差异化。
这需要企业进行持续的研发投入，并根据消费者的需求进行产品创新，以满足市场的差异化需求。
专注战略是指化工企业选择一个特定的市场细分领域，专注于满足该领域的客户需求。
这种战略可以提高企业对市场的理解和产品的质量。
同时，由于市场细分，企业可以获得更高的定价能力和市场份额。
创新战略是指化工企业通过技术创新和业务模式创新来寻求突破。
创新可以提高企业的核心竞争力，打破市场的固有格局，重新定义行业的发展方向。
三、可持续发展在企业战略和发展规划中，可持续发展是一个必须考虑的重要因素。
“变”出企业内生力量——访云天化股份有限公司副总经理易宣刚
绿水青山就是金山银山。“先 发展后治理”的老路子已不再符合 我国工业发展要求，"绿色发展”成 为时代主题。
近年来，云天化坚持以“创新、
协调、绿色、开放、共享”五大发展 理念和“四个全面”生态文明建设 的总体方案为指导，努力建设资源 节约型、环境友好型企业集团，精 心培育绿色发展新动能。易宣刚向 记者介绍，当前，云天化主要围绕 推进“绿色矿山”“绿色工厂”和"绿 色产品”三大绿色工程建设推进绿 色发展战略，实现了矿山釆选端、 生产端、产品终端的绿色闭环。
“云天化科技小院”作为云天 化股份与中国农业大学联合建立 的农化服务机构，是集科技创新、 示范推广与技术服务、人才培养和 推动农业发展四大功能为一体的 农化服务平台。小院专门为农户们 解决在种植过程中遇到的疑难问 题，对农户进行田间指导，培训农 户和经销商科学种植、科学施肥的 理念，为农户提供最佳的施肥方 案,帮助农户增产增收。
岛 20 19
杭 州
《中国农资》记者范林红
产品结构之"变”
易宣刚表示，近年来，云天化 着力调整产品结构,从基础性肥料 向功能性肥料研发转型。他说:“调 低普通磷皱、重钙等基础性过剩产 品的占比，提高功能性肥料、缓控 释肥、水溶肥、中微量元素肥等产 品的比重，研发新型增效肥料，提 高产品附加值是当前云天化的主 要任务之一 O”
2015年，中央经济工作会议首次提出"供给侧结构性改革”,会议强 调贯彻落实新发展理念,要去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。易 宣刚表示,云天化作为行业代表,坚持自身改革发展与供给侧结构性改 革相结合,为高质量发展提供基础支撑、新增长点和新发展空间,而一切 行动的落实都集中表现在一个字一"变”。
20 中国农资 中国磷复肥产销
《企业发展战略研究文献综述3400字》
企业发展战略研究国内外文献综述1.1国内研究现状20世纪80年代以后，中国的企业的管理层从外国企业家身上接触到了非常先进的战略管理理念。
从此，中国的战略管理研究逐渐发展起来。
李婧（2007）通过理论研究和案例研究方法，分析战略整合要素模型，结合协同理论。
结论是共生性并购后公司想要通过战略整合实现战略协同作用。
在战略整合过程中，他们必须紧密结合协同作用，不断提高核心发展力。
刘乐铮（2012）将通过使用价值链模型分析跨国公司整合的价值链。
通过价值链结构这个工具可让我们更好地了解公司参与经济活动的过程。
他主要通过分析中国目前的状况，研究为何中国公司处于价值链的低端部分。
结论是要克服这一低级困境，公司和政府必须共同努力，公司通过提高创新能力，扩大市场影响力和品牌影响力。
林毅夫、陈斌开（2017）认为企业发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的、科学的重大筹划和谋略，是一个企业在市场竞争中占有主动权和谋求大发展、大跨越的关键。
每一个企业都应该根据自身的特点和优势，把未来的生存与发展作为制定战略的出发点和落脚点。
何燕（2017）以YS公司并购SJ公司为例子，从三个方面对合并和收购的整合进行了有效地分析。
结论是只有通过系统的、有效的制度整合、资源整合和文化融合，从能最终保障战略实施的成功。
项保华（2017）认为战略就是抓关键、迎机会、避陷阱，必须认清形势，不同情境有不同的做法。
集团战略的重点在于：开放心态、积极探索、扎根市场、专注创新、淡定取舍、与时俱进。
范志刚、吴晓波（2018）指出联合战略具体又可分为横向联合和纵向联合战略。
横向联合战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过与其他企业建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补资源不足的一种主动性选择，纵向联合战略包括企业进人到产品销售或深加工领域的前向一体化战略和企业进人到原材料供应领域的后向一体化战略。
而中小企业可采用依附型战略，与产品销售领域中的大企业建立紧密的协作关系，定向地给大企业提供产品，通过大企业的发展壮大而获得生存和发展。
云天化集团：走在科学发展大道上
系来 激励 大 家读 书 ， 过学 习积分 制 度 来引 导大 家学 习 ， 通 通 过思 想 政治 工作 研究 会 、专业 课 题组 来 推动 专题 调研 和 学
习成 果 的转化 ，学 习型党 组织 建设 在 云天 化集 团的每 一个 角落 被体 现 ， 每一 名 员工 的成 长历 程 中被 记忆 。学 习 ， 在 在 云天 化 已经成 为 一种 时 尚 ， 习 ， 成 为 云天 化科 学发 展 的 学 正
在全 国多 地 的抢 盐风 潮 中 ， 化人 以杨 善洲精 神 为 动力 ， 盐 号
团一 大批 相关 产业 的业 务 合作 也取 得 了实 质性 的进 展 。 这 是寒 冬后 生命 的跃 动 ， 是 春 日里勃 发 的生 机 。 这
这 一年 ，云 天化 集 团在走 出金 融危 机 后实 现 恢 复性 增 长 的同时 ， 在转 方式 、 也 调结 构 的道 路上 实 现创 先争 优 。
２ １年 到来之 时 ，云 天化 的 生产 经 营 已经呈 现 出企 稳 ００ 回升 的 良好态 势 。经过 风雨 历练 ， 企业 显得 更 加成 熟 睿智 。 集 团创先 争优 活 动 自２ １年５ 启 动 以来 ， 照 活动 的总 体 ００ 月 按 要 求 ， 点 做好 “ 重 八个 结 合 ” 即与企 业 生 产 经 营相 结 合 、 ， 与
２ ％的股 权 ， ９ 褐煤 资 源储 量 大幅 增加 ， 一 步增 强 了集 团煤 进
化 工 的资 源保 障能 力 。 在 西北 ， 海 云天 化 国际一 期 磷 复肥 项 目顺 利 投产 ， 青 并 实现 了 当年投 产 当年盈 利 的 良好 局面 。
党建 创新 ， 重点 在基 层 ， 力 在基 层 。云 天化 集 团在 创 活 先争 优活 动 中注 重解 决企 业 党建 工作 中 的具 体 问题 ，注重
发展战略研究(3篇)
第1篇一、引言在当今全球化的背景下，企业面临着前所未有的机遇和挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定科学、合理的发展战略。
发展战略研究旨在为企业提供战略规划的理论依据和实践指导，帮助企业实现可持续发展。
本文将从战略定位、战略选择、战略实施和战略评估四个方面展开论述。
二、战略定位1. 宏观环境分析宏观环境分析是企业制定发展战略的重要前提。
通过对政治、经济、社会、技术、自然和法规等方面的分析，企业可以全面了解外部环境的变化趋势，为战略定位提供依据。
2. 行业分析行业分析旨在了解企业在所处行业中的地位和竞争格局。
通过行业生命周期、行业竞争结构、行业增长趋势等方面的分析，企业可以明确自身的行业定位。
3. 企业内部分析企业内部分析主要包括资源分析、能力分析和核心竞争力分析。
通过分析企业的内部资源、能力和核心竞争力，企业可以确定自身的竞争优势和发展潜力。
4. 战略定位基于宏观环境、行业分析和企业内部分析，企业可以确定自身的战略定位。
战略定位主要包括市场定位、产品定位、品牌定位和竞争定位。
三、战略选择1. 产品战略产品战略是企业战略的核心，主要包括产品开发、产品组合和产品生命周期管理。
企业应根据市场需求、技术发展趋势和自身优势，制定产品战略。
2. 市场战略市场战略是企业拓展市场的关键。
企业应通过市场细分、目标市场选择、市场进入策略和市场竞争策略，实现市场份额的最大化。
3. 技术战略技术战略是企业持续发展的动力。
企业应关注技术发展趋势，加大研发投入，提升技术水平，保持技术领先优势。
4. 人力资源战略人力资源是企业发展的基础。
企业应制定合理的人力资源战略，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等，以吸引和留住优秀人才。
5. 财务战略财务战略是企业实现战略目标的重要保障。
企业应制定合理的财务战略，包括投资、融资、成本控制和风险控制等。
四、战略实施1. 组织结构优化企业应根据战略目标调整组织结构，优化资源配置，提高组织效率。
中国大宗商品上市公司50强
中国⼤宗商品上市公司50强(2010-11-21 23:15:34)重点参考标签：股票中国⽯油（601857）——世界上最⼤的⽯油公司之⼀我国油⽓⾏业占主导地位的最⼤的油⽓⽣产和销售商，我国销售收⼊最⼤的公司之⼀，我国主要额的化⼯产品⽣产和销售商之⼀，我国最⼤的天然⽓运输和销售商，也是世界上最⼤的⽯油公司之⼀。
中国⽯化（600028）——中国第⼆原油⽣产商⼀家上中下游⼀体化的⼤型⽯油企业，是中国最⼤的⽯油产品和主要化⽯产品⽣产商和供应商，也是中国第⼆⼤原油⽣产商。
⼭东黄⾦（600547）——是业内集中度最⾼、规模最⼤的黄⾦基地业内集中度最⾼、规模最⼤的黄⾦基地。
拥有闻名国内外的矿⼭群，如全国暨亚洲累计产⾦最多的玲珑⾦矿、全国装备⽔平和机械化程度最⾼的三⼭岛⾦矿、全国单体产⾦最⾼的新城⾦矿、全国黄⾦⾏业管理标兵仓上⾦矿。
拥有多种世界领先技术，如杂条件下采⾦⽅法、难选冶⾦精矿处理、含氰废⽔零排放等。
并且通过多⾏业⼴度发展，形成了矿业、地产、旅游“⼀体两翼”的发展战略格局。
中国神华（601088）——全球最⼤煤炭供应商神华集团有限责任公司（以下简称神华集团）成⽴于1995年，为中央直管企业之⼀，是集煤矿、电⼒、铁路、港⼝、煤制油煤化⼯⼀体化开发，跨地区、跨⾏业、多元化经营的特⼤型能源企业。
神华集团⽬前是全国最⼤煤炭企业、全球最⼤煤炭供应商。
截⾄2009年底，共有全资和控股⼦公司27家，从业⼈员163745⼈，总资产4908亿元。
2009年，营业收⼊1612亿元，利润在中央企业名列前茅；企业经济贡献率连续九年名列⾏业第⼀。
包钢稀⼟（600111）——中国最⼤的稀⼟产业基地公司以开发利⽤世界上稀⼟储量最丰富的⽩云鄂博稀⼟资源为主要业务。
旗下有科研实⼒强⼤、享誉世界的包头（包钢）稀⼟研究院。
已经形成了完善的稀⼟产业发展格局，拥有从稀⼟选矿、冶炼、分离、科研、深加⼯到应⽤的完整产业链条，是中国乃⾄世界上最⼤的稀⼟产业基地，是我国稀⼟⾏业的龙头企业。
云天化自动化系统实施策略
本篇报道 的主 角一一 云南云天化股份公司
是一 家比较典型 的国有大 型化工 、化肥 企业 ， 我们来看 看他们是如何在长达 ３ 年的时间 内， ２
直持续至今 尤其是 ２ ０ 年 １ 万 吨甲醛 装 ０５ ８ 品牌 供货商 ：现场 仪表 ．尤其是 差压 ，压 力
置改造完成后 瞿尼 韦尔更成 为云天 化Ｄ 单 ＣＳ
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云南云天化股份 有限公司 （ 以下简称云天
种 发展 趋势 ．即用户 尤其是大型用户越来
越多的选 择与行业 内的主流供应商结成 战略合 化 ）是 由云天化集团有限责任公司独家发起 的 作伙 伴关系 在 产品采购 技术 支持 ．定制开 股份公司 ，１ ９ ９ ７年 ７月 ，“ 云天化 ” Ａ股在上海 发 工程 实施 维 护与服务等领域会优先考虑 ， 证券交易所挂牌 上市 目前 公司主营 化肥 ， 化 甚 至排他 性的考虑合作伙伴 的利益 ． 这是基于 工原料及产品的生产 与销售 拥有设计年产 ５ ０ 双赢 策略基础之上的合作 。注意一下欧美主流 万吨合成氨、 ６ ７ 万吨尿素。 ５ １ 万吨硝基复合肥． 石油 公司 、化 工公 司 ，或者汽车 ．产业机械供 １ 万吨季戊四醇和 １ 万吨聚甲醛等生产装置。 其
于空分装置的 Ｐ Ｓ （ ３ ０ Ｋ Ｃ ０ ）系统 ；此外 ．还有
于 ２ ０ 年 ９月 投 用 的制 水 装置 的 Ｈ ０ ０６ Ｃ９ ０系统 。 通 过瞿 尼 韦 尔的 Ｕｎ ｏｍａ ｃ ， 天 化 已经 ｉ ｒ ｎｅ 云 ｆ
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2.学位论文刘颖我国企业专利发展战略研究2007
专利是知识产权的重要组成部分,专利制度是企业赖以自卫和进攻的有力武器。发达国家企业积极运用专利发展战略,到我国抢占市场,进行“跑马圈地”,获取了巨大的经济利益。而我国相当一部分企业,忽视专利发展战略的运用,企业专利发展战略意识淡薄,专利数量少、质量低,技术创新激励机制不完善,专利文献信息的检索与利用不足,这些都严重影响了我国企业的竞争能力。为了适应日益激烈的国内外竞争,跟上知识经济时代的发展脚步,我国企业迫切需要积极指定和实施有效的专利发展战略。
,对饰品和奢侈品的购买能力越来越强。据预测中国在10年内会成为仅次于美国的全球第二大的奢侈品市场。2006年工商联金银珠宝业商会主办的“国际珠宝论坛”上,国际珠宝联盟主席卡瓦列里面对中国珠宝消费的热潮做出预测:中国即将取代美国成为世界上最大的珠宝消费国。
2005年国内销售额达1400亿人民币,出口创汇55亿美元,从业人员20万。中国的铂金、黄金、翡翠、钻石等珠宝消费近年一直保持着年均20%的增长势头。目前金银珠宝业民营企业占95%以上,已成为行业主体。2005年中国大陆海关数据,钻石进口同比增长20%,中国已经成为世界上最大的铂金、玉石和翡翠消费市场,也是亚洲最大的钻石市场,年消费钻石达11亿美元,同时还是世界上第四大黄金消费国,黄金首饰年需求量达300吨左右。可以说,中国的珠宝消费已经在国际上占据重要地位,中国珠宝市场的走向将直接影响国际市场的动向和价格。
第五章,将提出的珠宝企业成长阶段发展战略建构创新结论,放到具体的珠宝企业上进行应用。深圳周大生钻石首饰有限公司是一家以珠宝加工、销售为核心业务的民营企业,随着公司规模的不断壮大,公司发展逐步暴露出一些问题,突出的是需要迫切的制定出适合企业发展的战略,本文针对其存在的问题提出相应的措施,以实现本文的实践目的和理论意义。
我国企业专利发展战略是企业进行经营管理活动时,运用专利的法律独占性和技术垄断性,对有关专利技术的获得、保护、使用和管理等作出的总体安排和统一谋划,从而增强企业核心竞争力和可持续性发展能力。在经营方面,企业专利发展战略可以有力对抗和排挤竞争对手,以较小的投入获取最大的市场占有额,同时也能增强自身的竞争能力;在技术的研究与开发方面运用专利发展战略,可以使自己的发明创造及时得到法律保护,并能及时掌握技术的最新发展,有效避免重复研究,节约大量人力、物力和时间。在面临国际市场激烈竞争的严峻形势下,我国企业要在国际市场中求生存、图发展,应学会如何正确制定并运用专利发展战略,以取得企业最大的利润空间。
本文共六章,第一章介绍了我国企业专利发展战略的基本问题,概述了我国企业专利发展战略的定义、特征,分析了我国企业专利发展战略在企业知识产权战略中的地位,明确了其重要作用并简要介绍了它的内容。第二章是国外企业专利发展战略简介及分析,介绍了美国、日本和韩国的专利发展战略的内容和特点,以及国外企业对我国的专利发展战略,在此基础上借鉴这些发达国家企业实施专利发展战略的成功经验并得到启示。第三章分析了我国企业专利发展战略的现状,主要从实施历史、申请和授权情况、到国外申请专利状况、国外企业在我国的申请和授权情况以及这一战略在实施中存在的问题这几个方面进行分析。第四章对我国企业专利发展战略制定和实施的环境加以分析,主要包括政策环境、法律环境、经济环境、技术环境和竞争环境。第五章和第六章在前四章的基础上提出了实施我国企业专利发展战略的具体策略。第五章为实施我国企业专利发展战略的内部策略,包括强化企业的专利发展战略意识、加强企业的技术创新和充分利用专利文献信息资源。第六章为实施的外部策略,包括申请和运用专利策略、科技合作与交流策略和灵活运用专利诉讼策略。全文意在为我国企业制定和实施专利发展战略提供一些决策参考。
作:蒋吉军
学位授予单位:西南财经大学
1.学位论文肖伟珠宝企业成长阶段发展战略建构研究2007
中国经过改革开放,经济飞速发展,年均增长超过10%,经济总量居世界第四。中国是世界人口第一大国,人口结构以有较强消费能力的青壮年为主,中产阶级正在逐步形成。另外每年有5000万人结婚,结婚市场也很庞大。庞大的市场几乎是无尽宝藏。中国大陆经济发展快,人们收入不断提高
本文的主要成果和创新之处:
(1)以企业战略理论和企业生命周期理论为基础,创造性的从企业生命周期的具体某一阶段的角度来研究企业发展战略,提出了建构珠宝企业成长阶段的发展战略的思想。
(2)本文结合珠宝行业和珠宝企业的特点及发展的现状,对珠宝企业的生命周期进行了划分并界定了珠宝企业成长阶段的特点。在挖掘自身优劣和借鉴经验的基础上提出了建构珠宝企业成长阶段发展战略的模型,进而从战略内容和发展机制上,进行创新思路的具体展开,提出新的模式特征。
第一章首先阐述了本文研究的问题背景及意义,指出本选题对珠宝企业的发展具有迫切的实践意义和深远的理论意义;接下来介绍了企业生命周期和企业战略管理的基本理论,综述国内外理论的研究现状,为后续的研究做好理论铺垫;最后介绍了本文的研究方案。
第二章首先对企业生命周期的涵义、阶段划分、研究趋势进行分析和论述;然后对企业战略的涵义、理论发展过程、特征、分类及内容进行分析和论述。通过对企业生命周期理论和企业战略理论的研究为下文研究珠宝企业建构成长阶段发展战略提供理论基础。
第三章主要针对珠宝企业建构成长阶段发展战略的重要意义进行分析,主要从三个方面来分析。一是从珠宝行业发展的现状分析;二是从珠宝企业发展的现状分析;三是重要性分析。
第四章,是全文的创新部分。主要对珠宝企业建构成长阶段发展战略模式提出创新,一方面,对珠宝企业成长阶段进行了界定,明确了珠宝企业生命周期的涵义、阶段的划分及成长阶段的特点。另一方面,对成长阶段发展战略模型进行设计。
由于历史的原因,国内大部分珠宝企业缺乏战略思考能力和清晰的企业发展战略。随着市场经济的成熟,战略对企业变得越来越重要。中国企业过去20多年的发展历史显示,过去的中国企业家是以资源为导向的,未来要获得成功,必须转向以战略为导向、以管理为基础的全面竞争阶段。
本文主要围绕着珠宝企业成长阶段发展战略的选择和实现两大问题展开论述,通过逻辑推理、比较分析、综合归纳、实证研究等方法,结合珠宝企业的特点,提出了我国珠宝企业建构成长阶段发展战略模式的创新思路。
西南财经大学
硕士学位论文
云南云天化股份有限公司发展战略研究
姓名:蒋吉军
申请学位级别:硕士
专业:企业管理
指导教师:李一鸣
20050901
云南云天化股份有限公司发展战略研究