优选南开大学绩效管理第三讲

市场总监
组织外部
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其他部门
财务部 人力资源部 公关宣传部
比和排序进行评价的标准。绝对标准又可分为
外部导向的评价标准和内部导向的评价标准。
外部导向的绩效评价标准是以存在于组织外部
的主体的绩效为评价标准。内部的绩效标准值
评价标准来源于组织内部，通常是根据有关组
织内部或人员过去的绩效情况来制定。
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6ห้องสมุดไป่ตู้
（5）评价方法
评价方法就是在评价指标、评价标准等要素 的基础上形成的具体实施评价过程的程序和 办法。表现为具体的评价表格。
投鼠忌器。 （4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。
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自我评估
优点： 自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。 自我评估能增强员工的参与意识 自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。
缺点： 自我评估倾向于把自己的绩效高估。
适用情况: 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。
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4、员工个人绩效评价
（1）员工绩效评价的内容
1) 业绩评价：业绩置员工职务行为的直接结果。通常可以从数量、 质量、效率和时限等方面进行评价。注意绩效评价与工作评价的区别。
2) 能力评价。包括知识、技能、经验和体力
3) 潜力评价。潜力指员工具有但没有在工作中发挥出来的能力。没发 挥出来的原因可能有：没有获得相应的工作机会；工作设计或分配中 出现问题；上级指导或指令有误；公司没有提供科学的、必要的能力 开发计划。
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二、绩效评价主体的选择
所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人 选择绩效评价主体的一般原则
（1）绩效评价主体所评价的内容必须是他可以掌握的情况。
熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的
机会；
（2）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效
标准；
（3）有助于实现一定的管理目的。
伤下属的积极性。
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同事评估
优点：对被评估者了解全面、真实。 缺点：人情关系影响
竞争加剧
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下属评估
优点: 能帮助上级发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。
缺点： （1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见。 （2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估 （3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，
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直接上级评估
优点：
（1）上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）评估可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感
受到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单向沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫
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2. 绩效评价过程模型
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3．组织绩效评价系统的构成及设计要求
（1） 组织绩效评价系统的构成层次 确定企业发展战略，找出企业关键成功要素； 确定组织绩效的评价标准和评价指标； 根据每个部门和团队的情况对组织绩效评价指 标进行分解，确定他们的评价标准和评价指标 根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价 指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。
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一、绩效评价的理论框架
1.绩效评价的系统要素 （1）评价目标 （2）评价对象 （3）评价指标 （4）评价标准 （5）评价方法
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（1）评价目标
评价除了作出基本的价值判断外，还 可用于进行选择、预测，并发挥导向 作用 。
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（2）评价对象
绩效评价一般包括两个对象：组织绩效和个人绩效。组织 绩效评价又可分为对于企业本身绩效的评价和对企业高层 管理者的绩效评价。对于员工或高层管理者的绩效评价关 系到奖惩、升降等人事管理上的决策。而对于企业绩效的 评价则关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决 策。
绩评价指标、工作态度评价指标和工作能力评价指标三大
类。在进行评价指标选择时，除了考虑如何与组织绩效评
价指标如何衔接外，还要考虑不同评价内容和评价目的。
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（4）评价标准
评价标准指用于判断评价对象绩效优劣的
标准。可分为绝对标准和相对标准两大类。绝
对标准是客观存在的标准；相对标准是通过对
4) 态度评价
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（2）评价性评价与发展性评价
评价性评价将着眼点放在对评价对象的判断上，将评价 对象的绩效表现于预先确定的绩效目标或标准相比较做 出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩； 发展性评价更加关注如何确定评价对象可以改进的知识 和技能，从而达到开发其工作潜力的目的，这种评价往 往与员工的职业生涯规划相联系。
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（2）组织绩效评价系统的设计要求
战略一致性：评价指标是组织战略目标的分解 反映组织特性：指企业文化，企业的资源优势及劣势，企业面临的 市场状况等。 客观性：尽可能地采用可得的客观资料作为评价的依据。 准确性：评价系统对于评价什么和如何进行评价的界定必须清楚； 可接受性：评价系统应尽可能得到使用者的认同； 可控性：评价指标应是被评价者能够控制的因素，充分体现被评价 者的实际绩效表现。 及时性：信息只有被及时地获得才能更好地发挥作用； 应变性：绩效评价系统应随外部环境的变化、组织战略的调整及时 进行调整。
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客户和供应商的评价
为了了解哪些只有特定外部成员才能感知的绩效情况，或 通过引入特殊的评价主体引导评价对象的行为，可以引入 客户或供应商作为员工绩效评价主体。
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360度绩效评价
以上级对下级的直接考核为主，综合组织内 外多方面、多角度的绩效评价的信息。
销售经理
组织内部
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（3）评价指标
评价指标指对评价对象从哪些方面进行评价。绩效评
价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行
为要素，即所谓关键成功要素，这些关键成功要素进一步
具体体现在绩效评价指标上。对于组织绩效、部门绩效和
员工个人绩效，指标都是通过对于组织就关键成功要素的
层层分解而产生的。对于员工的评价指标又可分为工作业