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1.B找A：D不配合，需要你出面协助 2.A找C：为什么你不支持我们的工作？ 3.C找D：发生了啥事啊，为啥A来找我？ 4.D回复C：他这个单子是临时插单，我现在任务排期很紧，加不进去 5.C找A：你这个事情要等一等，我这边任务比较紧排不进去 6.A找B：要不你和客户解释一下，别着急 7.B找A：我这个是大客户，不能拖，你一定要帮我协调一下 8.A找C：你看要不调整下计划，把我这个先排一下？ 9.C找D：要不你加个班？ 10.D回复C：领导，我都快累死了 11.C找A：我这实在没空，安排不出来 12.……
总结
公平是一种感受，员工抱怨薪酬， 管理者必须引导其关注自己，提升绩效才是根本。
3 跨部门沟通
案例
• 技术部张经理根据公司安排，牵头进行一项跨部门协作紧急任务，要求五 天内完成。
• 生产部吴经理接到安排后，已指定专人小郑负责配合，两天后张经理安排 小李来跟进。询问工作进度时，得知小郑尚未开始进行此项工作。
管理者思维
• 1. 强调官本位的“对等沟通”的方式并不是最有效率的行为； • 2. 横向沟通协作的瓶颈，是在管理者手里； • 3. 横向协作沟通，能向下就不要向上； • 4. 把每次的例外事件变成下一次的例行； • 5. 横向的流程没有建立，跨部门沟通的问题永远解决不了。
总结
下属能解决的事情，尽量不要去找领导； 一旦领导解决了问题，要把下一次的事情还给下属。
案例剖析
• 管理的基本原则：讨论的时候关注可行性，执行的时候关注权威性，千万不要在执行 的时候讨论可行性，这样的管理是会混乱的。
• 这个案例要解决的关键问题是小李的抱怨问题，所有的抱怨只能对内对上，绝不能对 下对外，因为管理者只有职务意见，没有个人意见，组织的管理是不可能让每个人都 满意的，我们现在要解决的是小李的心情，而不是小李抱怨的这件事情。
• 管理孙悟空的风险很大，人有时候是被惯坏，过度容忍员工毛病就会相应增加，用和不用要 根据公司和团队发展的不同阶段：在起步的初期是销售驱动，要用能人，忍缺点；企业从启 动起到了发展期，这个时候是产品和服务驱动，关注的是团队规范化流程化管理，就必须要 忍痛，剥离这些不和谐的音符，才能保证整个团队的有序运转。
业务规范发展阶段要认同剥离，重塑团队。
THATNKhSaFnOkR WyAoTuCHING
团队运营。
管理者思维
• 1. 一个人在情绪化的状态下，不能给他讲道理，先沟通心情再处理事情； • 2. 管理者要学会在对方情绪激动的时候保持理智； • 3. 最有效的沟通并不是语言，而是行动，不是讲道理，更多是在观察； • 4. 成年人需要被提醒，而不是被教育；
总结
团队中有能力不服管的员工，在业务起步阶段要包容 忍耐，有限度的管控节制；
• 张经理念其业绩好，刚开始只能睁一只眼闭一只眼了，可是近来问题更加严重，大刘丝毫不给张经理面子，开会 时公开顶撞反驳领导，张经理也尝试耐心与大刘沟通，多表扬，少批评，可是完全没用，有时候甚至从观点不同 导致公开争吵。
• 张经理想让大刘走人，可是考虑到他确实业绩突出，担心影响较大。 • 张经理无计可施，只好前来正式求助上司王总，那么王总此时可以给张经理什么建议呢？
• 选项A，请领导来施压，这种做法明显不妥，评级的冲突尽量不要向上提交； • 选项E，这种做法属于明显挖坑让别的部门跳，故意陷害，权谋之术要不得； • 中间三个选项其实是有先后顺序的。
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
1. 推荐选项C-B-D； 2. 先让下属之间沟通，如果不行，下午再去找对方部门的领导； 3. 如果是又重要又紧急的事情，建议管理者直接跟对方主管沟通；
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
1. 接纳，对于小李的抱怨观点，表示能够理解； 2. 转移，将小李的关注点，从关注大刘转移到关注自己； 3. 引导，让小李更关注自己的工作绩效结果；
管理者思维
• 1. 管理不是以解决问题为导向，而是以结果为导向，选择过程行为； • 2. 管理者既要解决事情，又要解决心情，这两者的思维方式不同； • 3. 事后的管理更多聚焦于分析原因，避免以后再次发生； • 4. 事中的管理更多是当下的行为选择，分析和预测行为； • 5. 现在的很多管理问题都是过去解决问题的方法不当所造成的；
思考
• 张经理应该关注的重点是什么？
案例剖析
• 这个案例的问题在工作中经常出现，每个人都觉得自己干的多，别人干的少，因为每个人最关注的人 其实是自己，这种心态可以理解，但是管理者如何引导？
• 案例的背景很清楚，小李的技巧和表现都很一般，说明小李的工作结果并不好，这时候如何反馈？ • 正面反馈，表扬和鼓励肯定是不妥的，因为只有结果好才能正面反馈。负面反馈，批评，也不太恰当
案例剖析
• 案例中的问题是一个最敏感的薪酬问题，这个敏感的问题是不可回避的，任何一个公 司的薪酬体系和绩效管理体系都不是完美的，有人提出质疑是正常的，需要在实践过 程中不断去完善。
• 每个人都觉得自己干的多，别人干的少，自己的功劳都归结于必然，别人的功劳归结 为偶然。
• 薪酬问题要谨慎小心，因为是牵一发动全身的。 • 案例中的五个选项，不是我们认为哪个对不对，而是关注其后续发展结果如何。
管理实战案例分享
1 如何处理开会异议问题
案例背景
• 公司到年底组织争先评优活动，分摊到部门就一个优秀员工的指标，后勤 部张经理决定通过开会表决投票的方式产生一个优秀名单。
• 会上经过一番讨论后，大刘得票最高，随即当选并报送公司了。 • 会后小李为此事向张经理提出质疑，他说：“我并未投票，因为我觉得优
6 如何管理孙悟空型员工
Baidu Nhomakorabea
案例
• 大刘是渠道部东北大区的一个大客户经理，渠道总监王总常常听闻此人，其直接主管张经理也经常到王总这里诉 苦，大刘个人能力很强，处理突发事件能力尤为突出，曾经有几次渠道客户集体投诉事件都被他在短时间内摆平 了，业绩当然是遥遥领先。
• 他的缺点是：性格太强悍，脾气急，经常和同事因为工作的事情产生争执，与同事的关系不太好，喜欢争执计较 ，纪律性很差，经常迟到，有点儿居功自傲，对现状不满，私下牢骚抱怨不断，任何问题他都觉得是别人的错。
，假定小李很努力，结果不好，领导批评了他，他以后很可能是不愿意再干。 • 那这个时候既不能表扬，又不能批评，我们要引导其关注自己的目标绩效，跟别人没有关系。
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
1. 给机会陈述，先让小李讲述自己在工作当中的表现和成绩； 2. 回顾职责与目标，引导小李回顾自己的目标计划设定完成情况； 3. 明确标准，明确阐述小李只有完成自己的目标，才会受到表扬和奖励；
思考
• 以下哪几种回应方法比较适合，先后顺序是什么？
A. 解释公司管理规定，系统阐述公司薪酬体系以及绩效管理体系的制定原则。 B. 向小李解释，基本工资是根据面试情况而定，并进一步说明大刘这两次加薪原因。 C. 提醒小李工作中的不足，应重点关注提升绩效，公司会根据业绩给予动态调薪。 D. 鼓励小李工作应该更努力，好好表现，并承诺将来涨薪时候给他找齐。 E. 对小李进行批评，违反公司的薪资保密制度，应该多关注自己对公司的贡献。
总结
解决事情，讲道理，关注标准和效率 解决心情，谈感受，关注理解和认同
2 抱怨薪酬不均
案例
• 有一天中午，小李找其直接主管张经理反映薪酬问题，说自己工作很努力 ，但薪酬收入低，同组的大刘，水平与自己相当，几乎同时进公司，为何 基本工资比自己高？而且自己近两年没有涨薪，大刘已经两次加薪了。
• 面对此情况，张经理该如何回答？
• 小李立刻将实情告知张经理，此时张经理首先该如何沟通协调才能确保任 务能如期顺利完成？
参考方案
• A. 向公司领导报告生产部不配合工作，请领导来施压。 • B. 让小李去找吴经理，汇报此情况，请求吴经理给予协调，确保按时完成。 • C. 让小李与小郑沟通，小郑必须确定能按时完成，如果不确定，小李须提前找
4 如何面对下属邀功
案例
• 张经理在周一的例会上表扬了大刘近期的工作和表现。 • 当天中午在食堂，小李来到张经理同桌就餐，交流之际，小李说出了自己对此事的不
满，他向张经理说：表扬大刘是不妥的，而自己近期对工作的投入和贡献很多，没有 功劳也有苦劳啊，虽说成绩不明显，是有客观原因的。 • 言外之意是说应该表扬他，而事实上，小李的绩效和表现都很一般。 • 此时，张经理应该如何回应小李呢？
A
C
B
D
沟通模型
有道理不等于有价值，不要每天讲道理。一线负责例行事件，管理者要负责起例 外事件。
建议方案：
1.B找D：安排不了 2.D找C：说明情况…… 3.C回复D：先不用管他，先把我们的事情处理好 4.D回复B：我们领导说办不了 5.B找C：谈事情的重要程度 6.C回复B：还是不行 7.B找A：请求协助 8.A找C 9.A找E 10.E决策 11.A找C：将例外变成例行
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
• 1. 推荐选项C； • 2. 引导小李关注自己，而非其他人； • 3. 阐述公司最关注的是绩效结果； • 4. 说明公司调薪的政策；
管理者思维
• 1. 公平是相对的，不是绝对的； • 2. 自己跟自己比，不要自己跟别人比较； • 3. 任何一个薪酬制度都不是完美的，需要不断改进； • 4. 岗位层需要解读行为，流程层和组织层更关注体系；
E
A
C
B
D
案例剖析
• 这个案例是我们最常见的跨部门沟通问题，这种问题最基本的原则不是对等沟通，而是基于过程效率 的结果质量，也就是能向下就不要向上。
• 案例中的问题属于紧急事情，在时间管理的四个象限当中，属于第四象限紧急不重要的事，这种事情 的沟通方式，是先让下属去沟通，实在不行再找领导，不要动辄就来找领导，不要让下属肩上的猴子 跳到领导的身上。
吴经理。 • D. 自己亲自去找吴经理，晓之以厉害，让其督促小郑必须完成，总之吴经理要
负责。 • E. 先不用管，等到了时限后，如果没完成，上报公司领导追究生产部的责任。
沟通模型
背景：有一项任务由B牵头，B需要D进行协助，D回复说这事我办不了，不符合工作
要求（如临时插单等）。B应该如何做？
E
常见的沟通模式
管理者思维
• 1. 积极做事，结果不好的，不能单纯的表扬或批评； • 2. 团队之间竞争和比较会提升团队凝聚力，并提升组织绩效；团队内部
个人之间的竞争和比较，则可能会让关系更恶化； • 3. 关注个人发展，让自己跟自己比，只要每天都有进步，就应该表扬；
总结
引导员工从关注自己的过去，到关注自己的未来目标； 用目标去管人，而不是人管人。
行动指南
• 案例中的王总，应该：
• 1. 辩证分析，从优点和缺点两个方面来阐述能干不服管的员工； • 2. 正面引导，继续用，如何用，给挑战，给挫折，严格约束管控； • 3. 负面纠偏，企业要发展更多是靠团队和系统，而不是靠一两个能人； • 4. 综合分析，业务起步阶段靠销售，容忍能人要业绩，业务规范阶段靠产品，靠
秀人员的名单以这种方式产生，大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工 作表现方面考虑，…”。 • 面对小李此时的这种质疑，张经理该如何回应呢？
思考
• 在这件事情上，张经理应该优先处理哪方面的问题？
1.表决方式的合理性说明 2.表决结果的不可变更性 3.对大刘获得指标表达支持 4.对小李的事后反馈表达批评 5.安抚小李的抱怨情绪
案例剖析
• 直接的上下级之间一定是先有信任，有认同，才有领导。
• 要明确一点：争吵是不可以，这是团队管理的大忌，上下级之间观点不同是可以的，但不能 加个人的感情色彩。组织要有包容性，要耐心去探寻行为背后的真正原因是什么。
• 管理不是要一碗水端平，管理的目的是要能干的人得到最大的激励，不能干的人得到负激励 。居功自傲的人，恰恰属于正常人，居功不自傲的人太少，管理者要面对的都是正常人。能 让团队当中的正常人跳起来干活，这时管理的目的就达到了。
总结
公平是一种感受，员工抱怨薪酬， 管理者必须引导其关注自己，提升绩效才是根本。
3 跨部门沟通
案例
• 技术部张经理根据公司安排，牵头进行一项跨部门协作紧急任务，要求五 天内完成。
• 生产部吴经理接到安排后，已指定专人小郑负责配合，两天后张经理安排 小李来跟进。询问工作进度时，得知小郑尚未开始进行此项工作。
管理者思维
• 1. 强调官本位的“对等沟通”的方式并不是最有效率的行为； • 2. 横向沟通协作的瓶颈，是在管理者手里； • 3. 横向协作沟通，能向下就不要向上； • 4. 把每次的例外事件变成下一次的例行； • 5. 横向的流程没有建立，跨部门沟通的问题永远解决不了。
总结
下属能解决的事情，尽量不要去找领导； 一旦领导解决了问题，要把下一次的事情还给下属。
案例剖析
• 管理的基本原则：讨论的时候关注可行性，执行的时候关注权威性，千万不要在执行 的时候讨论可行性，这样的管理是会混乱的。
• 这个案例要解决的关键问题是小李的抱怨问题，所有的抱怨只能对内对上，绝不能对 下对外，因为管理者只有职务意见，没有个人意见，组织的管理是不可能让每个人都 满意的，我们现在要解决的是小李的心情，而不是小李抱怨的这件事情。
• 管理孙悟空的风险很大，人有时候是被惯坏，过度容忍员工毛病就会相应增加，用和不用要 根据公司和团队发展的不同阶段：在起步的初期是销售驱动，要用能人，忍缺点；企业从启 动起到了发展期，这个时候是产品和服务驱动，关注的是团队规范化流程化管理，就必须要 忍痛，剥离这些不和谐的音符，才能保证整个团队的有序运转。
业务规范发展阶段要认同剥离，重塑团队。
THATNKhSaFnOkR WyAoTuCHING
团队运营。
管理者思维
• 1. 一个人在情绪化的状态下，不能给他讲道理，先沟通心情再处理事情； • 2. 管理者要学会在对方情绪激动的时候保持理智； • 3. 最有效的沟通并不是语言，而是行动，不是讲道理，更多是在观察； • 4. 成年人需要被提醒，而不是被教育；
总结
团队中有能力不服管的员工，在业务起步阶段要包容 忍耐，有限度的管控节制；
• 张经理念其业绩好，刚开始只能睁一只眼闭一只眼了，可是近来问题更加严重，大刘丝毫不给张经理面子，开会 时公开顶撞反驳领导，张经理也尝试耐心与大刘沟通，多表扬，少批评，可是完全没用，有时候甚至从观点不同 导致公开争吵。
• 张经理想让大刘走人，可是考虑到他确实业绩突出，担心影响较大。 • 张经理无计可施，只好前来正式求助上司王总，那么王总此时可以给张经理什么建议呢？
• 选项A，请领导来施压，这种做法明显不妥，评级的冲突尽量不要向上提交； • 选项E，这种做法属于明显挖坑让别的部门跳，故意陷害，权谋之术要不得； • 中间三个选项其实是有先后顺序的。
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
1. 推荐选项C-B-D； 2. 先让下属之间沟通，如果不行，下午再去找对方部门的领导； 3. 如果是又重要又紧急的事情，建议管理者直接跟对方主管沟通；
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
1. 接纳，对于小李的抱怨观点，表示能够理解； 2. 转移，将小李的关注点，从关注大刘转移到关注自己； 3. 引导，让小李更关注自己的工作绩效结果；
管理者思维
• 1. 管理不是以解决问题为导向，而是以结果为导向，选择过程行为； • 2. 管理者既要解决事情，又要解决心情，这两者的思维方式不同； • 3. 事后的管理更多聚焦于分析原因，避免以后再次发生； • 4. 事中的管理更多是当下的行为选择，分析和预测行为； • 5. 现在的很多管理问题都是过去解决问题的方法不当所造成的；
思考
• 张经理应该关注的重点是什么？
案例剖析
• 这个案例的问题在工作中经常出现，每个人都觉得自己干的多，别人干的少，因为每个人最关注的人 其实是自己，这种心态可以理解，但是管理者如何引导？
• 案例的背景很清楚，小李的技巧和表现都很一般，说明小李的工作结果并不好，这时候如何反馈？ • 正面反馈，表扬和鼓励肯定是不妥的，因为只有结果好才能正面反馈。负面反馈，批评，也不太恰当
案例剖析
• 案例中的问题是一个最敏感的薪酬问题，这个敏感的问题是不可回避的，任何一个公 司的薪酬体系和绩效管理体系都不是完美的，有人提出质疑是正常的，需要在实践过 程中不断去完善。
• 每个人都觉得自己干的多，别人干的少，自己的功劳都归结于必然，别人的功劳归结 为偶然。
• 薪酬问题要谨慎小心，因为是牵一发动全身的。 • 案例中的五个选项，不是我们认为哪个对不对，而是关注其后续发展结果如何。
管理实战案例分享
1 如何处理开会异议问题
案例背景
• 公司到年底组织争先评优活动，分摊到部门就一个优秀员工的指标，后勤 部张经理决定通过开会表决投票的方式产生一个优秀名单。
• 会上经过一番讨论后，大刘得票最高，随即当选并报送公司了。 • 会后小李为此事向张经理提出质疑，他说：“我并未投票，因为我觉得优
6 如何管理孙悟空型员工
Baidu Nhomakorabea
案例
• 大刘是渠道部东北大区的一个大客户经理，渠道总监王总常常听闻此人，其直接主管张经理也经常到王总这里诉 苦，大刘个人能力很强，处理突发事件能力尤为突出，曾经有几次渠道客户集体投诉事件都被他在短时间内摆平 了，业绩当然是遥遥领先。
• 他的缺点是：性格太强悍，脾气急，经常和同事因为工作的事情产生争执，与同事的关系不太好，喜欢争执计较 ，纪律性很差，经常迟到，有点儿居功自傲，对现状不满，私下牢骚抱怨不断，任何问题他都觉得是别人的错。
，假定小李很努力，结果不好，领导批评了他，他以后很可能是不愿意再干。 • 那这个时候既不能表扬，又不能批评，我们要引导其关注自己的目标绩效，跟别人没有关系。
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
1. 给机会陈述，先让小李讲述自己在工作当中的表现和成绩； 2. 回顾职责与目标，引导小李回顾自己的目标计划设定完成情况； 3. 明确标准，明确阐述小李只有完成自己的目标，才会受到表扬和奖励；
思考
• 以下哪几种回应方法比较适合，先后顺序是什么？
A. 解释公司管理规定，系统阐述公司薪酬体系以及绩效管理体系的制定原则。 B. 向小李解释，基本工资是根据面试情况而定，并进一步说明大刘这两次加薪原因。 C. 提醒小李工作中的不足，应重点关注提升绩效，公司会根据业绩给予动态调薪。 D. 鼓励小李工作应该更努力，好好表现，并承诺将来涨薪时候给他找齐。 E. 对小李进行批评，违反公司的薪资保密制度，应该多关注自己对公司的贡献。
总结
解决事情，讲道理，关注标准和效率 解决心情，谈感受，关注理解和认同
2 抱怨薪酬不均
案例
• 有一天中午，小李找其直接主管张经理反映薪酬问题，说自己工作很努力 ，但薪酬收入低，同组的大刘，水平与自己相当，几乎同时进公司，为何 基本工资比自己高？而且自己近两年没有涨薪，大刘已经两次加薪了。
• 面对此情况，张经理该如何回答？
• 小李立刻将实情告知张经理，此时张经理首先该如何沟通协调才能确保任 务能如期顺利完成？
参考方案
• A. 向公司领导报告生产部不配合工作，请领导来施压。 • B. 让小李去找吴经理，汇报此情况，请求吴经理给予协调，确保按时完成。 • C. 让小李与小郑沟通，小郑必须确定能按时完成，如果不确定，小李须提前找
4 如何面对下属邀功
案例
• 张经理在周一的例会上表扬了大刘近期的工作和表现。 • 当天中午在食堂，小李来到张经理同桌就餐，交流之际，小李说出了自己对此事的不
满，他向张经理说：表扬大刘是不妥的，而自己近期对工作的投入和贡献很多，没有 功劳也有苦劳啊，虽说成绩不明显，是有客观原因的。 • 言外之意是说应该表扬他，而事实上，小李的绩效和表现都很一般。 • 此时，张经理应该如何回应小李呢？
A
C
B
D
沟通模型
有道理不等于有价值，不要每天讲道理。一线负责例行事件，管理者要负责起例 外事件。
建议方案：
1.B找D：安排不了 2.D找C：说明情况…… 3.C回复D：先不用管他，先把我们的事情处理好 4.D回复B：我们领导说办不了 5.B找C：谈事情的重要程度 6.C回复B：还是不行 7.B找A：请求协助 8.A找C 9.A找E 10.E决策 11.A找C：将例外变成例行
行动指南
• 案例中的张经理，应该：
• 1. 推荐选项C； • 2. 引导小李关注自己，而非其他人； • 3. 阐述公司最关注的是绩效结果； • 4. 说明公司调薪的政策；
管理者思维
• 1. 公平是相对的，不是绝对的； • 2. 自己跟自己比，不要自己跟别人比较； • 3. 任何一个薪酬制度都不是完美的，需要不断改进； • 4. 岗位层需要解读行为，流程层和组织层更关注体系；
E
A
C
B
D
案例剖析
• 这个案例是我们最常见的跨部门沟通问题，这种问题最基本的原则不是对等沟通，而是基于过程效率 的结果质量，也就是能向下就不要向上。
• 案例中的问题属于紧急事情，在时间管理的四个象限当中，属于第四象限紧急不重要的事，这种事情 的沟通方式，是先让下属去沟通，实在不行再找领导，不要动辄就来找领导，不要让下属肩上的猴子 跳到领导的身上。
吴经理。 • D. 自己亲自去找吴经理，晓之以厉害，让其督促小郑必须完成，总之吴经理要
负责。 • E. 先不用管，等到了时限后，如果没完成，上报公司领导追究生产部的责任。
沟通模型
背景：有一项任务由B牵头，B需要D进行协助，D回复说这事我办不了，不符合工作
要求（如临时插单等）。B应该如何做？
E
常见的沟通模式
管理者思维
• 1. 积极做事，结果不好的，不能单纯的表扬或批评； • 2. 团队之间竞争和比较会提升团队凝聚力，并提升组织绩效；团队内部
个人之间的竞争和比较，则可能会让关系更恶化； • 3. 关注个人发展，让自己跟自己比，只要每天都有进步，就应该表扬；
总结
引导员工从关注自己的过去，到关注自己的未来目标； 用目标去管人，而不是人管人。
行动指南
• 案例中的王总，应该：
• 1. 辩证分析，从优点和缺点两个方面来阐述能干不服管的员工； • 2. 正面引导，继续用，如何用，给挑战，给挫折，严格约束管控； • 3. 负面纠偏，企业要发展更多是靠团队和系统，而不是靠一两个能人； • 4. 综合分析，业务起步阶段靠销售，容忍能人要业绩，业务规范阶段靠产品，靠
秀人员的名单以这种方式产生，大家都以熟不熟的印象，而不会真正从工 作表现方面考虑，…”。 • 面对小李此时的这种质疑，张经理该如何回应呢？
思考
• 在这件事情上，张经理应该优先处理哪方面的问题？
1.表决方式的合理性说明 2.表决结果的不可变更性 3.对大刘获得指标表达支持 4.对小李的事后反馈表达批评 5.安抚小李的抱怨情绪
案例剖析
• 直接的上下级之间一定是先有信任，有认同，才有领导。
• 要明确一点：争吵是不可以，这是团队管理的大忌，上下级之间观点不同是可以的，但不能 加个人的感情色彩。组织要有包容性，要耐心去探寻行为背后的真正原因是什么。
• 管理不是要一碗水端平，管理的目的是要能干的人得到最大的激励，不能干的人得到负激励 。居功自傲的人，恰恰属于正常人，居功不自傲的人太少，管理者要面对的都是正常人。能 让团队当中的正常人跳起来干活，这时管理的目的就达到了。