华润集团资本运营分析报告研讨(doc 13页)

精品资料网（ ）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（ ）专业提供企管培训资料华润集团资本运营分析一、集团简介1、 集团概况：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。

随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。

目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。

2、股权结构：3、 核心业务：▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务▪石油化工产品的贸易、生产和分销▪在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。

1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资5、关键事件：▪1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。

▪香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市▪2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。

公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。

二、资本运营模式分析华润资本运营总体特征投资理念（宁高宁语录）：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。

以输出管理去整合较差的资产，牺牲的是时间。

花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。

或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。

后者是公司价值体现的最高层次。

“最高层次”的游戏是“把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环”。

华润战略新构想集团公司多元化，子公司专业化；集团公司成为控股公司，每一个子公司代表一个行业并成为行业内上市龙头公司；集团目前所有业务都逐步下放到子公司里而去运作。

具体模式1、融资：凭借香港和内地两个市场互动效应，利用上市公司在资本市场高密度和大规模融资，获得企业扩大的宝贵资金A、华润在香港和内地两个市场的互动效应（能稳定得到资本市场投资者的认可的原因），为其筹集大量资金在香港，它是有背景的中资机构；在内地，它又是海外大型上市公司。

华润利用香港，架通了国际资本市场与内地的桥梁，拿到全球资金库稳定而便宜的资金。

国外许多大基金的经理认为，华润经得起国际资本市场检验。

这一认可给宁高宁一个杠杆，在资本市场和产业市场形成互动。

利用国际资本市场的动力，撬动中国产业的整合。

然后，以产业快速增长和公司运作质量（华润在快速扩张的同时，一直保持10%的投资回报率），变成返回资本市场的有力筹码。

在中国企业中，鲜有拥有两个杠杆的公司，能够灵活支配两个杠杆的公司实属罕见。

B、华润多渠道和高频率的筹集资金，为公司的重组和扩张提供大量的现金附注：（1）1995年10月25日，五丰行上市，融资16亿港元（五丰行后并入华创）（2）华创2001年配股4.7123亿港元，发行可转换债券2.3亿港元华创在收购华润零售、华润石化共支付给华润集团21.56亿港元现金以及收购北京华远的7亿现金全部从外部融资获得的2、投资：注重产业投资和资本运作的密切结合，发挥资本的最大效应A、上市融资的同时注重资产实质性的提高，使得上市公司不仅成为集团的重要融资渠道，而且成为集团产业发展，扩大知名度和公司机制改革的重要旗舰。

1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。

利用华创、五丰行重组公司资产，把五丰行的优质资产注入华创，使华创成为“以零售带动分销”，同时五丰行退出香港证券交易市场；利用华润励致整合高科技企业；利用华润置地整合房地产B、在集团投资理念和标准的指导下进行组合投资，通过发展壮大主要产业，使上市公司融得的资金获得最大回报华创：以零售带动分销，即其主业是分销和零售，而分销业务包括石化、食品、纺织和啤酒从上表中可以看到华创的主营业务清晰，物业和投资急剧下降，发展思路明确：以零售带动分销，整合内地啤酒市场，一旦成为市场领导着将提供25.4%的资金回报率，而若仅占市场部分份额，则提供14.3%的资金回报率，这也正是公司迫切壮大主营业务的目的。

华润内地投资现状：华润集团在内地的资产总额达200亿人民币，现有超市320间门店，大型超级连锁式垢污广场8间，年总营业额达50多亿人民币。

啤酒年生产能力350万吨，年销售能力260完吨。

纺织业，华润的纱锭生产能力已达70万锭，布机丝线48000吨、1.3亿码。

房地产，华润置地总资产达81亿港元，净资产37.2亿港元，分别位于全国的第一、第二。

华润进入内地市场的投资策略：没有一种永久的最佳组合，只有阶段性的组合，即在特定的一段时间内，利用资本快速成为行业领导者，加强对金融环境的控制，从而实现提供一个较高的股东资金回报率行业选择：选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。

理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。

华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。

内地行业中具有上述特点的有：啤酒、纺织、房地产、零售地域选择：啤酒：华润每年都要做一项颇为庞大的工作，将中国所有主要省份按照8个指标在综合评估后分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域三类电力：“三个三角洲”和“一个京广线”的地区经济比较发达，对电力需求大，市场潜力大房地产：北京和深圳，市场潜力大，投资回报高企业选择：啤酒：一要完全符合华润啤酒的总体布局和发展战略；二要有良好的企业素质，员工素质高，富有整体凝聚力和团队精神；三要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间；四要有良好的水源条件和环境优势；五是所收购的企业生产能力原则上必须在10万吨以上。

武汉东西湖啤酒厂拥有每年４０万吨的产能，产销量连续１３年居湖北同行业之榜首。

１９９７年东西湖啤酒厂与达能公司合资，１９９９年利税１．８３亿元，比历史最好年份增长２０．８％，２０００年和２００１年利税分别为１．９亿元、１．７亿元，其效益在全国同行业中位居前列。

（华润并购的啤酒厂经过一段时间的整合，90％都盈利了）。

纺织：投资主要放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符合国际市场需求，就能大幅提价。

房地产和零售业：收购对象均是内地赢利最好的公司（房地产：深万科、北京华远；零售业：南京苏果、深圳万佳）证券业：能够实现控股是首要条件；综合类证券公司是重要条件；增资扩股方式是最佳的进入方式；公司的高层及团队认可华润文化；具备成为集团金融服务平台的规模及能力。

投资方式：通过现金收购公司股权或合资组建新公司来扩大产业经营规模，壮大公司主营业务，实现产业多元化投资策略（1）通过现金收购公司股权非上市公司：引入华润管理经验和技术，加大投资，增强企业赢利能力上市公司：①利用上市公司整合资产，使上市公司迅速壮大2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权（华润收购上市公司的目的并不是仅仅获得融资渠道，更重要的是以上市公司为平台，要以华润锦华为旗舰，整合国内纺织产业。

将华润轻纺在内地的其他纺织企业分步注入华润锦华，使华润锦华迅速做强、做大，成为在国内外市场均有较强影响力的纺织企业，并影响和带动中国纺织产业结构调整，改善中国纺织产业大而不强的现状）。

②看中上市公司的收益或其现金支配权：华润收购万科、北京华远华远房地产的总资产高达78亿元，现金和流动资金超过30亿元，华润收购华远预先支付7亿，就可获得这30亿元现金的支配权（2）积极寻求公司合作，从中获得经验或市场①积极寻求与国际大公司合作，主要是与国际大公司合资组建新公司，获得先进管理经验和产品开发研制技术1992年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股51％②与内地公司合资组建新公司，以达到控制或参股新公司，从而顺利进入当地市场2001年 10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）3、整合：华润采取控股型战略以及四个“统一”管理实施对并购资源的整合，并通过6s管理体系对下属企业进行系统化的管理华润实力雄厚，具有完善的集团管理控制模式，在并购活动中追求绝对的控股，因此华润在并购后的整合战略是控股型战略，即被并购企业的自治度低，且公司间战略性能力的相互依赖低，主要的整合手段有：▪一是注入资本，更换设备，进行技术改造，从而提高产品质量。

▪二是帮助被并购企业建立一套新体制，注入香港企业的经营理念和方式。

▪三是专业管理能力。

华润收购后，90%的企业要换一把手，换上的人多数是招来的职业经理，强化管理的专业水平。

但整个管理层实行实行当地化政策，现在的高层构成中35％是在合资收购时已经在此级别上工作的；25％是在原企业中提拔的；还有39％是从社会上招聘的。