快消企业通路经营模式探讨(银鹭).pptx
银鹭案例分析
产品
根据银鹭饮料“新植物蛋白的领航者”的总体战略 目标，银鹭产品线的设置制定了“产品聚焦（植物 蛋白品类），品种集中（PET包装），多品种、多 渠道、全覆盖”的总体原则：以植物蛋白饮料为突 破口，以植物蛋白饮料系列产品为主力核心产品， 以改造后的PET装植物蛋白饮料为主力核心品种， 开发补充适合不同通路包装的植物蛋白饮料品种， 满足不同市场、不同通路终端、不同消费人群需求 （PET满足即饮消费市场需求；三片罐满足礼品、 餐饮市场需求；利乐包满足早餐、补餐市场需求； 1.5L家庭装满足家庭消费需求、500ml餐饮装满足 餐饮通路需求）。一旦出手，就不能给对手留下任 何的破绽。
优势
具有一定的低成本竞争优势。 经过多年发展银鹭品牌已发展成为全国知名品牌， 银鹭集团建立起良好的企业声誉。 在生产设备的安装调试、生产管理方面积累了丰富 的经验；在产品营销和渠道建设方面也积累了大量 经验。 与地方政府保持良好的关系，企业领导身兼地方政 府要职。 企业受到福建省政府的重点扶持，在政策上可以享 受一定优惠。
银鹭旗下产品
1. 银鹭八宝粥。 2. 银鹭蛋白饮料：银鹭花生牛奶，银鹭牛奶 花生，银鹭核桃牛奶，银鹭杏仁露，银鹭椰 子汁。 3. 银鹭果汁、蔬菜汁饮料。
行业背景
从整个饮料行业的发展趋势看，由于植物蛋白饮料 天生具备的“天然、绿色、营养、健康”的品类特 征，符合饮料市场发展潮流和趋势，植物蛋白饮料 极有可能成为下一轮饮料消费热点，成为饮料市场 主流产品而爆发增长，植物蛋白饮料市场存在巨大 发展空间和良好的发展前景，而且几个主要的植物 蛋白饮料品牌近年也都有不同幅度的增长。更为重 要的是，与功能饮料、碳酸饮料等强势品类市场不 同，现有植物蛋白饮料市场竞争相对平缓，竞争水 平较低。这一相对弱势品类市场的领导品牌与银鹭 相比较，并不具备明显的优势。
厦门银鹭食品有限公司通路经营模式探讨ppt课件
制定合理的绩效考核方法---促进经营管理的持续精进
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三种经营模式
一．通路精耕 二．合作精耕 三．通路分销
以下,从三种经营模式的十一个方面进行对比、分析、探讨：
一.概念
二.适用模式的内外要素
三.通路架构
四.路线规划与人员配置
五.组织架构
通路分销的核心意义： 以品牌资源作拉力,公 司作辅导,经销商主导 操作与经营市场。
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通路分销与精耕模式的差异
通路分销
属传统通路操作手法 经销商作主导，公司作辅导
通路精耕
属革新的通路经营模式
公司作主导或与经销商并重经营
由上而下的进行产品推广 掌控的区域、通路均较粗放 经营的品项数量有限
合作精耕的核心意义：
整合、利用厂商双方的优势 资源,共同服务和掌控市场。
是指于特定的区域市 场中,以品牌资源为拉 力，公司配备业代辅助 经销商进行重要通路及 客户的开发与管理,经 销商作通路操作和市场 经营主导，引导、整合、 利用经销商及分销商的 资源拓展市场，达成销 售，实现双赢的一种营 销方式。
内外要素
经营模式
经济发展水平与消费力
市 人口与网点密集度 场 要 素 通路架构健全度
现代通路发达度
市场基础与品牌力
内 主力(畅销)产品及市占率 部 要 素 业务管理能力
市场潜力
通路精耕
高 高 高 高 强 高 强 大
指标强度
合作精耕
较高 较高 较高 较高 较强 较高 较强 较大
经 观念与配合度
好
销
商 通路掌控与开发能力
外埠(城效/县/乡镇)分销商一定要建立,其重点负责所在地KA和二批商的开发和维护；
银鹭集团管理培训教程
•绩效管理的目的
•绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略 目标。
•保证企业战略 •绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 •目标的实现 •层层落实推进公司战略实现的作用
•成为管理者的 •有效管理手段
•通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 •工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 •被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 •工作方法和工作绩效的提升。
•步骤：
•1
•关键流程、 关键业务的 确定
•2
•推导出运营的 瓶颈
•3 •确定基准领域
•4
•选择行业领先 者，并剖析其 特征
•5
•搜集资料和数 据
•6
•找出绩效 水平的差距
•进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“ 文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。
•举例：华为1999年不惜人工成本的代价，推行“掠夺性人才战略”，而现在则提出“ 减人增效”。
•目标设定依据
•说明
•举例
•1、价值树分解 •2、岗位职责 •3、客户
•通过价值树分解所得的指标有助于个人理解 自己的KPI对公司收入影响
•与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗 位人员的工作完成质量，同时激励该人员的 工作积极性
• 营销收入 • 营销成本
• 会计报告及时性 • 设备完好率
• •体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的 经营理念
•3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养 蜂人的蜂巢。
•B养蜂人
•结局： •1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方 ，并创造出更快的采蜜流程；
•2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂 提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂 备调到了其他蜂巢；
快消品经营策略PPT课件
2、必须有不低于6箱的堆箱陈列，至少一层的冰冻
陈列，货架至少一层的货架陈列；
3、终端应该配合支持我们给予冰冻产品支持，维护
广宣品布置
门口必须明显的海报张贴宣传 冰箱必须保证至少有一层陈列 店外必须有一个堆箱陈列展示
最新元素的促销台，促销服，X展架
编辑版
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室外小型推广布局成功图像
I REALLY KNOW FMCG
余羿
编辑版
1
不.
嗯，好吧，大家好………… 编辑版
大家好，我是 冰泉君，认识
我不？
2
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3
销售管理
• 07-11年，农夫山泉，长沙、上海，办事处经理； • 09-10年，加多宝，上海，区域负责人； • 公司内部中级培训讲师
品牌营销管理
• 11-14年，
伊利华南营销总部/广州分公司，华南PET品牌经理
编辑版
小曹活动执行关键分享： 1、跟店主对比竞品分析利润，讲利润的故事； 2、谈判后当场压货，下订单、临门一脚； 3、海报张贴明显位置和收银台处，还用空白海 报做成活动告知冰箱贴、货架贴和堆头插卡贴； 4、扩大冰箱陈列面、增加一箱堆箱陈列位置。
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刮卡执行6天、点数459点， 人均38家、人均刮卡4300 张、单日最高销量27箱（车 行）、活动期间流通点累计 销量回转最高点17件。业务 最高出货280件
付费门店本月销售：23,850元
平均费率：4.8%
目标 实际 达成率
天然水 东方树叶
36
36
36
26
100%
72%
铺货率
果园 水溶
36
36302183%58%尖叫 36 33 92%
快速消费品企业建设农村渠道探讨
快速消费品企业建设农村渠道探讨随着中国改革开放的加深，中国农村的市场经济也得到了长足深入的发展，农村市场进入了复杂化、模糊化、多元化的时期。
各行各业在农村的竞争也是日益激烈，快速消费品行业也不例外。
所以加强对农村消费市场的研究，并制定相应的渠道发展策略是快速消费品企业提高市场竞争力的重要手段，并且对整个行业的发展也起到积极的推动作用。
分析了我国农村快速消费品的市场特征，市场容量以及市场结构的变化趋势，在对我国农村快速消费品现有营销渠道模式分析评价的基础上，提出了发展和完善我国农村快速消费品市场渠道的建议。
标签：快速消费品；农村市场；渠道建设；对策快速消费品之所以被称为快速，是因为它们首先是日常用品。
众所周知，日常用品就是指那些价值不高，易于消耗，使用时效很短，流转速度很快，消费者分布广，购买频率高的生活必需品。
典型的快速消费品包括食品、饮料、日化用品、烟草等等。
快速消费品有如下几个特点：单件金额较小；品牌的影响力强；购买行为上以冲动型购买为主，较少谨慎的专家型购买；生产方式上多以大批量生产为主；售后服务的要求很少或没有。
1农村快速消费品的市场特征1.1分散消费由于地理上的分散和购买力的分散，农村市场表现为消费的分散性。
农村人口占据中国总人口的百分之五十以上，虽然总体购买规模的确不小，但是中国农村地区一般都是地广人稀，购买次数挺多，每次购买数量又很少。
消费者分布分散，习惯于在居住地附近购买商品。
快速消费品由于它的特性，是属于大众消费品，没有特定的消费人群，几乎人人都可以成为快速消费品的目标或潜在消费者，因此其分布较为分散。
1.2对新品接受较慢由于信息传递，受教育程度和消费习惯等方面的原因，广大农民对快速消费新品接受和理解的速度较慢。
根据有关专家的统计分析，我国农村与城市之间的消费差距约为十年。
也就是说现在城市流行的商品在农村目前买不着，但是十年后，这些商品可能在农村地区有所销售。
目前在农村销售的商品可能是十年前城市地区流行的商品，目前在城市地区已经找不到它们的踪迹。
目标管理银鹭集团ppt课件-PPT课件
第二篇： 目标管理的程序
第五篇： 目标的考核
第三篇： 目标的设定与分解
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第一篇 目标管理概要
介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?
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《目标管理》
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师：伯恩•崔西 所占比例 27% 60% 10% 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 目标状态 成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层
人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标；
管理方式：鼓励员工自我管理；
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《目标管理》
领导运用权力的程度
下属的自由度
上司提出决 策，下属执 行。（理解 的执行，不 理解的也要 执行） 上司制定决 策，向下属 推销（向下 属说明决策 方案的英明 之处）； 上司提出 决策草案 ，交由下 属讨论后 可修改。 上司提出 问题，广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。 上司容许 下属在一 定（组织 职权）范 围内自主 决定。
“工作和人统一”的管理方式
统一的管理 强调参与计划和自己管制 基于Y理论的管理模式 个人工作和整体目标的紧密连接 目标连锁的连接 注意重点目标
3%
有清晰且长期的目标
顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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《目标管理》
目标管理的定义和含义
1.定义
请问：目标管理与计划 管理的区别？
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施 中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
银鹭案例分析PPT课件
特色
❖ 惊叹号成为一个贯穿银鹭植物花生牛奶所有 传播的符号：在包装上，将惊叹号作为视觉 主元素重新设计包装，大大的惊叹号一下子 让银鹭花生牛奶从一大堆的饮料之中跳了出 来；在电视及平面广告中，惊叹号和张柏芝 手中的垒球棒一起张扬银鹭花生牛奶的青春 和时尚，惊叹和炫耀着银鹭花生牛奶所带来 的阳光一样的“白里透红”脸色……在苦战数 月之后，银鹭花生牛奶的核心创意终于诞生。
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产品
❖ 根据银鹭饮料“新植物蛋白的领航者”的总体战略 目标，银鹭产品线的设置制定了“产品聚焦（植物 蛋白品类），品种集中（PET包装），多品种、多 渠道、全覆盖”的总体原则：以植物蛋白饮料为突 破口，以植物蛋白饮料系列产品为主力核心产品， 以改造后的PET装植物蛋白饮料为主力核心品种， 开发补充适合不同通路包装的植物蛋白饮料品种， 满足不同市场、不同通路终端、不同消费人群需求 （PET满足即饮消费市场需求；三片罐满足礼品、 餐饮市场需求；利乐包满足早餐、补餐市场需求； 1.5L家庭装满足家庭消费需求、500ml餐饮装满足 餐饮通路需求）。一旦出手，就不能给对手留下任12
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劣势
❖ 治理和组织结构存在的问题，阻碍了企业的高效运 行。
❖ 现在生产厂房保证了银鹭的规模生产；公司引进了 大量的外部营销人才，但整合工作滞后，相关人才 由于没有充分授权而难以正常发挥能力资源。
❖ 缺乏多样化的实现增长的能力，并购及并购后的整 合能力几近空缺；财务管理功能仍待提高。
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渠道
❖ 由于银鹭饮料已在市场销售了十数年，许多经销商 都是从原有“大流通”模式延续过来的，部分经销 商的营销思路、管理、人才等方面都日益跟不上银 鹭的步伐，已经对银鹭饮料战略的实施形成了阻碍。 针对银鹭经销商渠道存在的“小富即安，不思进取” 等问题，我们建议，必须利用银鹭新品上市招商的 有利时机，凭借强势产品的推出、强势代言人的亮 相、强势媒体推广、强势合作伙伴等动力，实施渠 道激活策略，对渠道重新梳理整合，实现银鹭饮料 渠道管理的全面提升，重新定位经销商，重新定义 企业与经销商之间的关系，实现三个转化——从 “益友”到“良师”，从“助销”到“促（相互督 促）销”，从被动“推着走”到主动“抢着跑”， 让渠道关系成为银鹭饮料核心竞争优势。
快消品经营策略PPT课件
4、批发商毛利：只有与零售终端进货价差
查核、处罚
5、重新拟定经销商、分销商合约
力度
6、最终达成大区或区域分销商:经销商数≥15:1
二、制订分销商产品、资金、信息流管理机制
编辑版
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经销商捆绑政策
一、 KA经销商与“促销费-KA2”(07年所说的大部分终端费用，参见 广告促销费用分类专案)不捆绑，且与传统经销商严格分离
分销商
条件奖励
0.20
毛 利 (价 差 +奖 利 )
1.10
毛利率
编辑版
零售商进价
5.3%
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21.50
建立经/分销商利差机制
一、签订经销商(物流商)、分销商两方合约
1、执行分销商定价法：经销商与分销商同进货价
2、经销商毛利：配送补贴+季度返利+年度返利
管控:经销商
向公司申请、
3、分销商毛利：与零售终端进货价差+条件奖励 提报，加大
等）越大，适当给予收银员部分奖励和赠品，让老板和收银员成为我
们的促销员。
编辑版
门口明显的海报张贴宣传 （不少4张）
不少于30箱的水堆陈列 （配合活动水堆插牌）
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编辑版
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及时通报
表扬
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娄底业务-曹杰
本月达成 145%
刮卡活动开始一周内压货386件45个点刮卡5250 张、一周时间完成了60%的任务 最高销量回转的一个点一星期销量27箱
业务最高出货280件门口明显癿海报张贴宣传丌少亍一层癿冰冻陈列2人一组下班后集中铺市33通路精耕渠道ka渠道传统渠道零售终端渠道层级癿设定渠道层级癿设定35渠道定义渠道定义一级一级一级架设原则价格利润政策配送渠道人力结ka经销商1ka门店数60家2配送管理能力强3下游无分销商1执行分销价格2赚取配送补贴及返利3无促销政策卖场超市便利ka主管高级业代理货员城区经销商1市场量大的省会城市富裕地县级市2配送管理能力强1执行分销价格2赚取配送补贴及返利3有促销政策分销商特通分销商社会批发商主管高级业代线路业代外埠经销商1一般地级市县市2配送管理能力强3非精耕区域1执行分销价格2赚取配送补贴及返利3有促销政策外埠分销商社会批发商ma重点特通主管高级业代线路业代36渠道定义渠道定义二级二级特通分销商在无法由城区分销商配送特通客户时存在二级架设原则价格利润政策配送渠道人力结构城区分销商1固定配送区域2销量与实力对应3与经销商签定合约1执行终端价格2赚取价差及奖励3有促销政策cacb特a特bma主管高级业代外埠分销商1固定配送区域2销量与实力对应3与经销商签定合约1执行终端价格2赚取价差及奖励3有促销政策所有零售终端主管高级业代分销商1限定配送特通客户2配送客户与实力对应3与经销商签定合约1执行终端价格2赚取价差及奖励3有促销政策特定特通客户主管高级业代社会批发商1位于传统食品批发市场或单点配送能力弱2不与公司签约1建议执行终端价格2赚取价差3有促销政策ccd店部37渠道定义渠道定义零售终竢零售终竢1138渠道定义渠道定义零售终竢零售终竢22比例依区域绊济状况业代产值要求39渠道定义渠道定义零售终竢零售终竢3340工厂社会批发商cc主管拜访转单主管业代转单crcka绊销商ka业代转单crc城区绊销商城区分销商cacb业代转单crc外埠分销商所有零售终端批发业代转单crc外埠分销商所有零售终端社会批发商cc外埠绊销商外埠业代转单crc组织渠道架极模型组织渠道架极模型精耕精耕通用通用外埠业代转单crc41工厂主管拜访转单城区绊销商传统渠道外埠业代拜访35个县癿分销商批发商ka组织渠道架极模型组织渠道架极模型物流商模式物流商模式农夫农夫伊伊利利康师傅康师傅42工厂社会批发商主管拜访转单外埠绊销商外埠分销商ka外埠分销商外埠分销商重点终端外埠业代拜访重要终端分销商批发商组织渠道架极模型组织渠道架极模型外埠外埠绊销商金商流商流物流物流物流
银鹭案例
银鹭案例目前，银鹭品牌已然成为国内食品饮料一线品牌，比肩国际同行，名列中国饮料前五名，其中银鹭八宝粥、花生牛奶蛋白饮料连续多年产销量位居同业榜首。
统计资料显示，“十一五”期间，银鹭集团产值、销售收入实现翻两番，双双突破60亿元；产量产值、上缴国家税收年均增长40%以上；通过发展订单农业，辐射带动全国各地原料生产基地10万多亩，促进农民增收近4亿元。
而在刚刚过去的2011年，银鹭集团产值达85.17亿元，同比增长57.68%，被纳入全省百亿大企业培养名单。
银鹭的销售网已经覆盖全国各地。
银鹭集团也有超过五成的员工，奋战在销售的第一线。
一公司简介历史:银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月。
在各级领导、社会各界的关心支持下，在创始人陈清水、陈清渊兄弟的带领下，通过全体银鹭人的团结拼搏，现已发展成为集食品饮料、重工机械、园区开发、工程建设、地产运营、国际贸易等多元互动、和谐共举的企业集团。
行业地位：是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。
集团积极实施“人才、科技、名牌”三大战略，内强管理，外拓市场，取得了可喜的经营业绩，跻身中国民营企业500强，中国最具品牌价值500强。
品牌优势：面对竞争日趋激烈的食品饮料市场，公司确立“销售第一线”的经营思路，有效整合市场资源，加快重点精耕区域的市场开拓，走品牌个性化、产品差异化的发展道路。
公司充分发挥“重商、亲商、扶商”的优良传统，在全国县级以上各大中心城市设立100多个服务处，并配备送货车辆及营销业务人员，协助经销商发展一批、二批商，搭建完善的市场营销网络体系。
目前公司在全国拥有一级经销商1000多家，二级经销商6000多家，产品进入沃尔玛、好又多、家乐福、麦德隆等国内外大卖场，实现了与终端消费者的“零距离”沟通。
实力见证2007年11月18日荣获“福建省品牌农业金奖”2007年12月20日荣获“轻工行业先进集体”2007年12月21日银鹭食品公司被评为“福建省食品工业行业示范企业”2008年06月02日以8.46亿元的品牌价值荣登《中国500最具价值品牌排行榜》2008年08月12日荣获厦门市年度“农业产业化重点龙头企业”称号2008年11月30日荣获第二届中国企业传媒二等奖2008年12月09日荣获“全国优秀乡镇企业开拓创新奖2009年05月18日温家宝总理亲切接见集团执行总裁陈清渊2010年02月14日银鹭集团执行总裁、全国劳模陈清渊应邀受到了胡锦涛总书记接见2010年08月21日入选“2010厦门企业100强”排行榜企业形象：“银鹭”产品荣获“中国名牌产品”、“中国放心食品信誉品牌”、“福建省名牌产品”等荣誉。
厦门银鹭食品有限公司营销培训教材-好粥道销售渠道铺货动作(PPT 43页)
商圈内主要KA门店：
1、南屏大观步行街商圈： 南屏大观步行街商圈： 商圈 家乐福世纪、柏联百盛、沃尔玛大观、 家乐福世纪、柏联百盛、沃尔玛大观、西南 百盛 北京路主干道沿： 2、北京路主干道沿： 沃尔玛国贸、家乐福白云、 沃尔玛国贸、家乐福白云、麦德龙北辰 城东居民区： 3、城东居民区： 沃尔玛集大、好又多喜相逢、 沃尔玛集大、好又多喜相逢、好又多新迎
5.准备下水道
• 万一某些渠道发现产品瘀阻现象，怎么办呢？ • 这个时候一定要准备“下水道”来集中处理。而 不是“逃之夭夭”，再也不见我们业务的踪影， 这样，我们就会众叛亲离。 • 银鹭产品最有效的下水道是：
– 八宝粥/好粥道－－－火车站/网吧/工厂等人流量较大的 区域，销量大，对日期关注少，卖方市场； – 花生牛奶－－特价给工厂/监狱/学校等点销售或者在地 方体系集中进行捆赠处理；
1.选择有技巧（续）
• 1、铺货区域的“选择”
– 一定要聚焦渠道，未来会以KA/社区商超/便利店为中心 进行消费者的拉动； – 商圈的选择，见第四部分，产品的成功一定是从点、 线、面这个顺序来进行；
• 2、点的选择：
– – – – – 先易后难 先富后贫 客情好的先铺 销量大的先铺 回转快的先铺
这就需要我们对 终端的翔实分类。
销售的定义
• 对于销售的定义，有如下四种递进的说法：
– 销售就是“一铺了之”，只要把货铺出去，就完成了 销售，所以，“销售＝铺货”。 – 销售不仅是铺货，把货铺出去是徒弟，把钱收回来才 是师傅，所以，“销售＝铺货＋收款”。 – 销售不仅是铺货收款，还要把产品摆上货架才叫销售。 所以，“销售＝铺货＋收款＋陈列”。 – 销售不仅是铺货收款以及陈列，还要通过生动化陈列， 吸引消费者来光顾，这样才完成销售。所以，“销售 ＝铺货＋收款＋陈列＋生动化”。
银鹭淡旺季的通路操作策略重点PPT课件
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2.发动淡季攻势
① 趁竞争者放松精力、资源投入减少的时机，在淡季 中抢占与建立销售网络，为旺季打好基础；
② 可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货 等，使通路在利益的刺激下持续进货，有效利用通 路的资金，同时开展消费者促销活动，以协助通路 产品的顺畅流通；
酒、年货等)，此时是最容易实施蚕食策略的时候；
※而另一方面，在市场淡季时如能挤占更多的份额， 就
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1.蚕食竞品客户，挤占市场份额 (续)
② 此时的推广动作不能太大，重点在于加强通路客情， 尤其是策反竞争者的“铁哥们”，以完善自己的销售 网络。 因此可以采取赠送礼品、少量试销、加强生动化服务、 个人关系沟通等手段，最终建立合作关系；
感谢您的观看！
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2、零售终端全面铺货
① 从根本上堵塞竞争者，即便竞争者通过了二批通路， 也会在零售终端受阻，使其遭受更大的损失。
② 在竞争者开展通路促销时，将重点放到零售终端上， 要求经销商全力配合，对整个市场的零售终端发动 大规模的强力铺货，可以采取搭赠产品、赠送促销 品、现金返利、陈列奖励等措施，使产品铺满零售 终端，同时抢占零售商的流动资金，从而堵住竞争 者。
淡旺季的通路操作策略重点
营销中心
2008.05.22
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课程目标
掌握销售淡/旺季的通路操作策略重点 掌握阻挡竞品的通路操作策略
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课程大纲
一． 销售旺季的通路操作策略重点 二． 销售淡季的通路操作策略重点 三． 阻挡竞品的通路操作策略
快消品行业方案 ppt课件
整合线上线下资源，快速完成互联网+，延伸、丰富线上业务
企业新生态
消费者购买企业产品后，
扫描产品包装内部的二维码来自时间产品生产 、流向地点
真伪等信息
品类
用户积分、中奖
......
......
个人客户管理系统
用户 身份 用户扫码
用户 激励
企业产品， 每个产品均以 内外双码方式赋予产品唯一身份编码
P2P平台： 可自营或联营P2P平台，实现众筹、理财或保险互助、扶贫、助教等公益活动。
生态中核心技术要素---二维码，最佳选择
一、二维码，最佳选择
二维码是构建企业和用户直联的最佳媒介，和RFID、数字码、彩色码等相比较具备以下 三个最优：
1、手机扫码简单、便捷，不需要附加特殊设备，用户体验最优。 2、实施成本最优。 3、适用产品品类最多，企业生产工艺流程改动最小，企业体验最优。
企业生存环境
• 行业内竞争
市场总量趋于饱和 竞争主要在存量市场中展开 让利于消费者成为常态营销策略
• 行业外竞争
互联网企业如日中天，随时准备用互联网工具革新传统产业，打破市场当前格局
企业困惑
新的增长点在哪里？ 如何实现？
企业增长点所在
• 当前企业众多的产品售众
使用工具，快速将产品售众转换为企业个人用户 采集用户和产品信息，快速实现大数据支撑下的精准营销
四、企业平台，数据私有
产品编码信息，为企业独有 产品流向信息，为企业独有 客户扫码过程中衍生的系列信息，为企业私有 客户互动过程中衍生的系列信息，为企业私有
生态优越性---平台开放
五、运营平台开放，整合资源
一物一码，联接企业MES、ERP等系统，整合生产、采购、流通、销售等线下资源 运营平台 ，联接微信、微博、电商、网游、O2O、P2P等互联网平台，整合线上资源
快消品行业怎样做“通路精耕”？
快消品行业怎样做“通路精耕”？为适应快速消费品市场的竞争变化，加速品牌建设步伐，部分公司近几年学习康师傅、统一和可口可乐等市场领导企业，已有或深或浅的导入通路精耕营销管理模式。
就我所接触的几家企业来看，经一段时间的运作，对各公司销售系统的营销管理思路和营销管理流程都已起到了深刻的影响。
我在所服务的企业接手通路精耕区的销售管理工作后，也经历了一个对通路精耕学习、实践和再认识的过程，现结合自己的切身体验和实践思考对其作一简析，供大家参考。
总体来说，任何一种销售管理模式，都是企业在市场开发、管理过程中，根据企业资源充裕度、自身产品特性和区域市场竞争态势所作的相应选择。
相对于大经销制和深度分销而言，通路精耕体现了厂家对直接管理零售终端的重视。
结合我十几年的销售管理从业经验，通路精耕的雏型与中国白酒、啤酒的酒店销售管理有相似之处。
90年代初期，包括我服务过的酒厂在内的部分酒类生产商，对酒店的终端销售管理采取定路线、定酒店、定人员、定销量、定回款率的“五定”管理模式，该模式对业务员的沟通能力较为倚重，相比而言，现代快速消费品的通路精耕在管理上则更系统、更科学。
从含义角度讲，“通路精耕”是针对各层级通路成员（零售终端为主）进行销售管理的一种作业方式，厂家可以通过对通路中的网点进行定人、定区、定点、定线、定期、定时的细化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从在通路中创造竞争优势切入，继而形成区域乃至整体目标市场竞争优势。
既然是一种销售管理模式，要正确地认识“通路精耕”，首先就要从管理的角度来理解它，我认为以下几点颇为重要：1、通路精耕是一个量化管理的过程。
实施通路精耕，可以使企业由定性的粗放式管理转型至定量的细致化管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用更合理、更科学，运作流程亦会趋于更高效。
2、通路精耕所注重的是对销售及市场的过程化管理。
通过定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理，厂家可以了解、掌控销售的全过程，对市场动态的把握能力也会相应提高。
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整合、利用厂商双方的优 势资源,共同服务和掌控 市场。
是指于特定的区域 市场中,以品牌资源为 拉力，公司配备业代辅 助经销商进行重要通路 及客户的开发与管理, 经销商作通路操作和市 场经营主导，引导、整 合、利用经销商及分销 商的资源拓展市场，达 成销售，实现双赢的一 种营销方式。
较高/较强
观念与配合度
中低
通路架构健全度
市场潜力
现代通路发达度
业务管理能力
市场基础与品牌力 主力(畅销)产品及市占率
通路分销的内外要素
适用区域：经济发展一般的地级市和部份具潜力的县/市
通路掌控与开发能力 观念与配合度
经济发展水平与消费力
高/强
人口与网点密集度
较高/较强
中低
通路架构健全度
市场潜力
现代通路发达度
合作精耕
通路分销
是指于特定的区域市场中 ，针对各层级通路成员(零售 终端为主)进行销售管理的一
种市场操作方式。
对目标市场进行区域划分 ，对各层级的通路客户进行定 人、定区、定线、定点、定期 、定时的细致化服务和管理， 以达到对产品销售、市场竞争
的全面掌握，提升产品在通路 的覆盖，加强和通路客户的合 作，构建完整的销售网络。
简言之，通路精耕有做三 件事情：
•
1、缩短通路层级；
•
加快送货速度；
•
2、强化通路服务；
•
强化陈列；
•
3、全面掌握通路。
是指于特定的区域市 场中，以厂家和经销商共 同经营和操作市场为基本 指导原则，服务处主导营 销策略、人员管理，经销 商主导物流配送，通路掌 控，双方资讯共享，并各 出一定的资源，合作对市 场进行精细化经营和管理 的营销方式。
➢由下而上的进行产品推广 ➢掌控的区域/通路面广点深 ➢可进行全品项经营 ➢拜访通路客户时，服务与销售并重。
特别说明
市场经营模式的对象，是具体针对某一特定区域。
并非一个营业单位所管辖的范围只能有一种经营模式，有可 能在一个营业单位的辖区内，既有通路精耕模式，又有合作 精耕或通路分销的模式。
三种模式掌控通路和市场的深度/精细度有别： 通路精耕最深最细，合作精耕次之，通路分销较粗放。
➢ 公司与经销商共同投入客户业代，其工作重点在城效和县/乡镇的开发与维护(车铺为主)； ➢ 外埠(城效/县/乡镇)分销商一定要建立,其重点负责所在地KA和二批商的开发和维护； ➢ 客户数及人力配置“下面多，上面少”，呈金字塔状。
自上往下推动销售为主
通路结构—通路分销
经销商
少
外埠(县/乡镇)分销商
多
通路分销的核心意 义：以品牌资源作拉力 ,公司作辅导,经销商主 导操作与经营市场。
通路分销与精耕模式的差异
通路分销
通路精耕
➢属传统通路操作手法 ➢经销商作主导，公司作辅导
➢属革新的通路经营模式
➢公司作主导或与经销商并重经营
➢由上而下的进行产品推广 ➢掌控的区域、通路均较粗放 ➢经营的品项数量有限
➢通路经销重销售，轻服务
批发商
批发商
所在 少
城市
KA
重点 特/ 封通
士多
一般 特/ 封通
士多 特/封通 所在城市KA
通路分销的服务和管理重点通路/客户：所在城市KA、重点特封通、批发商和外埠分销商； 经销商所在城市不设立分销商，但在外埠(县/乡镇)的分销商则一定要设立； 掌控的客户数“两头少，中间多”，呈橄榄形状； 公司配置外埠业代，其主要责任：
合作精耕模式：公司与经销商将共同投入与管理客户业代。
各服务处的办公室实行公司单独设立的原则，针对非服务处 办公室所在地的区域(组),根据需要与可能,将组的办公室前 移至经销商处进行合作办公。
二、各种模式的内外要素
通路精耕的内外要素
适用区域：经济发达的省会城市、地级市及部份县级市
通路掌控与开发能力
经济发展水平与消费力
高/强
人口与网点密集度
较高/较强
观念与配合度
中低
通路架构健全度
市场潜力
现代通路发达度
业务管理能力
市场基础与品牌力 主力(畅销)产品及市占率
合作精耕的内外要素
适用区域：其它省会城市和经济较发达或潜力大的地级城市及部份县/市
通路掌控与开发能力
经济发展水平与消费力
高/强
人口与网点密集度
A、开发、督导分销商； B、辅导经销商进行重要通路及客户的开发与管理(如KA与特封通)； C、经销商库存、进货、收款、对账、POP的管理等.
业务管理能力
市场基础与品牌力 主力(畅销)产品及市占率
三、通路结构—通路精耕
物流经销商
邮差
批市批发
批>零 单点批发
少
自下而上的拉动销售
多 KA
批<零 单点批发
士多
特/封通
B/C超
通路精耕的服务和管理重点通路/客户：邮差、KA、 B/C超市、特封通、士多； 邮差的设立主要根据城区业代的人数、掌控客户数量、人员生产力、配送的便利性等方面
快消企业通路经营模式探讨
2007年12月28日
背景
中国幅原辽阔，人口众多,但……
各区域社会、经济发展不平衡
地域/城乡之间各阶层人员消费力落差大
地域/城乡之间通路型态及发展程度参差不齐
各地行业竞争态势与特性不尽相同
银鹭食品之于各区域的：
品牌力
产品力
市场基础
市场占有率
销售规模
经营管理模式
通路布建的健全度 前期人力与资源投入
人员管理能力
市场管理能力等………各不相同
目的
根据区域特性、市场基础、发展趋势等---确定适合的区域经营模式
进行精准式的区域行销---力求投入资源的效益最大化
加强通路掌控与服务、市场开发与管理---服务带动销售,服务创造价值
加强与经销商伙伴的沟通、合作---优势互补，资源共享，共创双赢！
制定合理的绩效考核营模式
一．通路精耕 二．合作精耕 三．通路分销
以下,从三种经营模式的十一个方面进行对比、分析、探讨：
一.概念
二.适用模式的内外要素
三.通路架构
四.路线规划与人员配置
五.组织架构
六.资源配置
七.经营品项
八.价盘与促销
九.通路促销和渠道费用立审决 十.绩效考核方式
十一.成功关键点
一、概念
通路精耕
进行设立； 客户数及人力配置“下面多，上面少”，呈金字塔状。
外埠部份：自上往下推动销售为主
城区部份：自下而上的拉动销售为主
通路结构—合作精耕
经销商
一定要设
外埠(城郊/县/乡镇)分销商
邮差 批市批发
批>零
少
单点批发
二批商
多 KA
批<零 士多
单点批发
特/封通 B/C超
所在地KA 士多A点 特/封通
➢ 合作精耕的服务和管理重点通路/客户：邮差、KA、 B/C超、特封通、士多、外埠分销商；