第九就绩效评估和管理.pptx
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绩效评估与绩效管理(ppt57张)
指标
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
绩效评价与绩效管理 ppt课件
• IBM的考核不给PBC分档打分, 如果半年评价时没有重大 的业务变化,基本上不做什么调整, 只有年度PBC评价才真 正划等级。IBM的年度员工考核按1一3分来评。
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
5
达到期望 <在这里描述绩效标准>
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
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达到期望 <在这里描述绩效标准>
人力资源管理-第九讲-绩效评估和管理课件
三、绩效评估 (performance evaluation)
• 运用系统和正式的制度性规范、程序和方法来评定和 测量员工在职务上的工作行为和工作成果
• 也是对员工为企业的贡献和工作价值的评价。
学习交流PPT
5
绩效评估的其他术语
• 绩效考核 • 等级评定 • 绩效评价 • 员工评价
学习交流PPT
6
学习交流PPT
26
一、评估的对立面
• 绝大部分员工对绩效评估存有戒心 • 担心考核者的主观性
学习交流PPT
27
二、体系设计和操作问题
• 繁琐的技术 • 标准侧重于行为而不是产出 • 侧重于个性特征而不是绩效水平
学习交流PPT
28
三、考核者问题
• 评估标准问题——可能存在歧异 • 晕轮效应 • 宽容或苛刻误差 • 居中倾向误差 • 近因误差 • 对照效应 • 个人偏见误差
学习交流PPT
16
（三）360度绩效评估缺点
• 绩效目标可能过于散乱 • 容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。 • 成本高，耗时长，执行困难
学习交流PPT
17
（四）适用范围
• 行政人员或研发人员占多数的企业 • 适合对公司的中高层进行考核 • 适合500人以上的大公司
学习交流PPT
18
二、双向评估
学习交流PPT
3
第一节 绩效管理概述
二、绩效管理(performance management) • 是在企业战略构建的基础上，通过目标的分解、绩效
评价、绩效结果应用等活动，激励员工改进工作行为 和业绩效果，实现组织目标的一项管理活动。
• 战略目的 • 管理目的 • 员工发展目的
学习交流PPT
• 运用系统和正式的制度性规范、程序和方法来评定和 测量员工在职务上的工作行为和工作成果
• 也是对员工为企业的贡献和工作价值的评价。
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5
绩效评估的其他术语
• 绩效考核 • 等级评定 • 绩效评价 • 员工评价
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一、评估的对立面
• 绝大部分员工对绩效评估存有戒心 • 担心考核者的主观性
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二、体系设计和操作问题
• 繁琐的技术 • 标准侧重于行为而不是产出 • 侧重于个性特征而不是绩效水平
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三、考核者问题
• 评估标准问题——可能存在歧异 • 晕轮效应 • 宽容或苛刻误差 • 居中倾向误差 • 近因误差 • 对照效应 • 个人偏见误差
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（三）360度绩效评估缺点
• 绩效目标可能过于散乱 • 容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。 • 成本高，耗时长，执行困难
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（四）适用范围
• 行政人员或研发人员占多数的企业 • 适合对公司的中高层进行考核 • 适合500人以上的大公司
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二、双向评估
学习交流PPT
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第一节 绩效管理概述
二、绩效管理(performance management) • 是在企业战略构建的基础上，通过目标的分解、绩效
评价、绩效结果应用等活动，激励员工改进工作行为 和业绩效果，实现组织目标的一项管理活动。
• 战略目的 • 管理目的 • 员工发展目的
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绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效管理与评估(PPT 125页)
责任范围
检查
部门总监
检查
目标
• 部门目标 • 自己 和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司目标
营业条件
• 外部 • 内部 • 有利 • 不利
第三步骤——主管
公司（大众）目标——部门目标
责任范围
检查
主管
检查
目标 • 科里 • 个人
和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标
绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)
今天研究的问题：
一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应
解决办法
工作目标确定 OBJECTIVE SETTING
理解 Understanding
挑战 Challenge
双方同意的任务 Accepted Role
现实 Realities
目标 Objectives
有限期的契约 Periodical Contract
实施计划 Action Plans
目标
Targeted Goals
（1）制度（System）
是根据： •评估者的个人偏见 •主观判断 •个人的特点和个性 •经常不断的反馈 •一般的总结 •凭自己的想象或假设 •形式（书的总结）
还是根据： •工作实际绩效 •客观评价 •工作有关的标准 •定期正式评估意见 •员工的所有重要活动所取得的成绩 •具体的资料、数据 •真正贡献
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
第九就绩效评估和管理
第一节 绩效管理概述
n 绩效管理(performance management) n 是在企业战略构建的基础上，通过目标
的分解、绩效评价、绩效结果应用等活 动，激励员工改进工作行为和业绩效果， 实现组织目标的一项管理活动。
p 战略目的 p 管理目的 p 员工发展目的
第九就绩效评估和管理
第一节 绩效管理概述
其他术语：绩效考核、人事等级评定、 绩效评价、员工评价
第九就绩效评估和管理
第二节 绩效评估步骤
n 为每个职位建立绩效标准和评估准则 n 建立关于何时鉴定、鉴定时隔和谁应
该被鉴定的绩效评估政策 n 让鉴定人收集关于员工绩效的数据 n 让鉴定人和一些体系中的员工评估员
工的绩效 n 和员工就评估结果进行讨论 n 作出决策和文件化评估结果
第九就绩效评估和管理
360度绩效评估的适用范围
n 1.从企业性质来看,生产型和销售型企 业,由于考核指标比较明确,可以不采用 360度绩效评估法,而行政人员或研发 人员占多数的企业就比较适合360度绩 效评估。
第九就绩效评估和管理
360度绩效评估的适用范围
n 2.由于360度绩效评估是对被考核者全 方位的考核,要求被评估者既要有上级 和服务对象,又要有下级和同级(或供应 商),加之考核成本较高,所以一般只适 合对公司的中高层进行考核。
第九就绩效评估和管理
360度绩效评估主要优点
n 促进员工的个人发展,增强员工特别是 管理者的自我发展意识。一般来说,在 360度绩效评估的结果反馈中,均设有 专门的职业生涯规划和指导,这些咨询 意见和建议一旦被考评者接受,就能够 改善个人的职业生涯规划,促进员工的 个人发展。
第九就绩效评估和管理
360度绩效评估主要优点
企业管理企业管理绩效ppt课件
精选PPT课件
30
第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
三、员工绩效考评与人力资源管理
(一)绩效考评在人力资源管理中的地位
员工绩效考评，即绩效考核，是指对照工 作目标或绩效标准，采用科学的方法，评 定员工的工作目标完成情况、员工的工作 职责履行程度、员工的发展情况等，并将 上述评定结果反馈给员工以及据此对员工 予以相应的报酬奖励或进行培训、提拔晋 升等的过程。
(3)信息沟通。 公司内的信息沟通，包括公司员工之间的
意见沟通，公司与外部环境的信息联系等， 是影响公司凝聚力的重要因素。
精选PPT课件
22
第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
(4)工作满意度。 工作满意度是指员工对公司整体工作状况
的满意程度，包括公司的生产、分配、福 利措施、业余文化活动等，是公司全面工 作成效在员工心态上的反映。
精选PPT课件
31
第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
(二)现代绩效评估的特点 目的是改进未来； 方法更加依据标准、双向沟通； 可以和员工互动； 上级主管在考核中与下级的地位平等； 结果更加面对员工和工作。
精选PPT课件
32
第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
四、员工绩效考评的主体与方法 (一)360度绩效反馈 360度评估，即全视角考核或多源考核。其
精选PPT课件
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第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
平衡记分测评法为把公司的战略目标转化 为系统的绩效测评指标提供了一个框架。
平衡记分测评法不只是单纯地进行衡量， 它还是一种在产品、程序、顾客和市场开 发等关键领域有助于企业取得突破性进展 的管理体系。
精选PPT课件
28
第二节 公司绩效测评与员工绩 效考评
绩效管理与绩效评价 PPT
• 第二个目得着眼于员工过去得工作 表现,旨在作出总结。第三个目得着 眼于员工将来得发展,重在未来。因 此,有人用“双面神”来比喻绩效管 理,认为绩效管理就是既能看到过去, 又能看到未来得管理方法。
三、有效得绩效管理系统得标准
• 企业可通过以下五个标准来评价绩效管 理系统就是否科学。
• 1、战略一致性 • 2、明确性 • 3、效度 • 绩效管理系统得效度就是指绩效管理系
• 交替排序法指评估者首先把绩效最 优得员工列于榜首,把最劣者列于名 单末尾;然后在剩下得员工中挑选最 好得员工列于名单第二位,把业绩最 差得列在倒数第二位,循此程序,直至 全部排完。
• (2)两两比较法
• 两两比较法指在每项绩效标准上,将 所有员工两两相比,记录每位员工优 于其她员工得次数,按员工被评为较 优得总次数确定她们得排名,
完善得绩效管理系统
企业战略目标 工作分析 分解
确定绩效目标、绩效指标和绩效标准
制定绩效计划 绩效诊断和辅导 评估绩效 绩效反馈
评估结果应用
制定未 来计划
• 1、制定绩效计划
• 管理者与员工就员工在该绩效考核 期内应履行得工作职责、各项任务 得轻重缓急、预期达到得工作效果、 衡量绩效得标准、员工得自主权限、 可能遇到得障碍及解决方法等问题 进行探讨并达成协议。
• (1)图评价量表法
• 评价者可采用图评价量表法,从不同得绩效维度 对员工进行评价。
• 这些评价维度通常就是反映员工工作质量、工 作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关 系、出勤情况等方面得工作特征指标,或根据员 工得工作行为分类,列出具体行为,以便评估者 评价被评估者在每类行为上得表现。
(例子见书P202)
• 一、绩效反馈得目得 • 绩效反馈对绩效管理非常重要。目得在于: (1)就被评估者得表现达成双方一致得看法; (2)让员工认识到自己所取得得成果和优点,鼓励她们
绩效评估与绩效管理(ppt 62页)
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3. 行為評核法
重要事件法 行為錨定評核法 行為觀察法 組織行為修正法 評估中心
4. 結果評核法
MBO 生產力衡量與評估
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加註行為評等量表
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10
(三)、目標管理的功能
改善內部人群關係 掃除集權控制的弊端 發揮成員內在潛能 啟發員工自動自發的精神 鼓勵討論協商，集思廣益 提高目標達成的可行性 培養主管獨當一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎
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(四)、目標管理的流程
間接人員：不設比例，但遠超過
績效或大部份未達績效者，應說
明具體事實。
吉悌電信
傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪）
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（十）績效衡量的原則
功勞而非苦勞更非疲勞 工作者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整
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3. 行為評核法
重要事件法 行為錨定評核法 行為觀察法 組織行為修正法 評估中心
4. 結果評核法
MBO 生產力衡量與評估
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加註行為評等量表
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(三)、目標管理的功能
改善內部人群關係 掃除集權控制的弊端 發揮成員內在潛能 啟發員工自動自發的精神 鼓勵討論協商，集思廣益 提高目標達成的可行性 培養主管獨當一面的能力 提供良好的工作績效評估基礎
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(四)、目標管理的流程
間接人員：不設比例，但遠超過
績效或大部份未達績效者，應說
明具體事實。
吉悌電信
傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪）
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（十）績效衡量的原則
功勞而非苦勞更非疲勞 工作者所能控制 客觀可觀察 資料或資訊足夠 隨時更新或調整
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第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
30 24 18 12 6 s a b cd
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
绩效评价与管理_PPT幻灯片
第二，这种方式并不是对所有的员工都适用，对员 工行为的过多限制往往会扼杀某些员工的积极性和 创造性。员工的行为与绩效结果不一定对应，在卫 生服务领域，有些医护人员可能考勤制度遵守不好， 但不妨碍患者的治疗效果和满意度。
➢ 技能与价值观绩效论
这种理论认为与组织价值观一致性强的员工只要具备 足够的技能，必然能产生对组织有益的行为，从而导 致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致组织整 体绩效的提升。常见的技能与价值观绩效论的绩效管 理方法有：360度考核法、胜任力评估等。
➢ 结果绩效论的不足
实际应用中，如果只关注结果不关注过程，会导致 结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过 损害其他部门利益或者损害组织未来利益的方式达 到短期内绩效结果的优异表现。
在卫生服务领域结果的影响因素众多，过分关注结 果指标，不利于改善卫生服务系统的运作水平和效 率。
➢ 行为绩效论
组织的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因 素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响， 如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效 结果。如行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工 作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
➢ 行为绩效论的不足
第一，对行为的判断本身就有许多主观成分存在， 且缺乏科学的量化的方法；
观察、记录、辅导、 总结员工绩效，就 存在的问题和员工 进行探讨，提供及 时的业务辅导及建 议
将考核评价结果与 绩效工资、奖金挂 钩，与工资晋级、 职务晋升、员工培 训、个人发展计划 相联
图2 个人绩效管理循环
评价员工的绩效， 主管将绩效评估结 果和员工讨论棉桃， 肯定成绩，找出不 足，协助员工制定 绩效改计划
保 证
绩
对个人和部门的工作进 高绩效部门和员
➢ 技能与价值观绩效论
这种理论认为与组织价值观一致性强的员工只要具备 足够的技能，必然能产生对组织有益的行为，从而导 致良好的绩效结果。提升员工技能必然会导致组织整 体绩效的提升。常见的技能与价值观绩效论的绩效管 理方法有：360度考核法、胜任力评估等。
➢ 结果绩效论的不足
实际应用中，如果只关注结果不关注过程，会导致 结果也同时受损，甚至某些部门和个人，可以通过 损害其他部门利益或者损害组织未来利益的方式达 到短期内绩效结果的优异表现。
在卫生服务领域结果的影响因素众多，过分关注结 果指标，不利于改善卫生服务系统的运作水平和效 率。
➢ 行为绩效论
组织的绩效结果是员工在行为上的努力和外部环境因 素共同影响的产物。由于外部环境很难去用人为影响， 如果忽略外部环境因素，好的行为必然导致好的绩效 结果。如行为锚定等级考核法是基于对被考核者的工 作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
➢ 行为绩效论的不足
第一，对行为的判断本身就有许多主观成分存在， 且缺乏科学的量化的方法；
观察、记录、辅导、 总结员工绩效，就 存在的问题和员工 进行探讨，提供及 时的业务辅导及建 议
将考核评价结果与 绩效工资、奖金挂 钩，与工资晋级、 职务晋升、员工培 训、个人发展计划 相联
图2 个人绩效管理循环
评价员工的绩效， 主管将绩效评估结 果和员工讨论棉桃， 肯定成绩，找出不 足，协助员工制定 绩效改计划
保 证
绩
对个人和部门的工作进 高绩效部门和员
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同时,员工也对直线经理进行评估并将 评估结果与直线经理进行讨论,形成单 向的自下而上地信息反馈。
二、双向评估
这种绩效评估模式的基本理念是将员 工当成经理的“客户”。经理是委托 人,员工是代理人。
360度绩效评估的适用范围
1.从企业性质来看,生产型和销售型企 业,由于考核指标比较明确,可以不采用 360度绩效评估法,而行政人员或研发 人员占多数的企业就比较适合360度绩 效评估。
360度绩效评估的适用范围
2.由于360度绩效评估是对被考核者全 方位的考核,要求被评估者既要有上级 和服务对象,又要有下级和同级(或供应 商),加之考核成本较高,所以一般只适 合对公司的中高层进行考核。
360度绩效评估的适用范围
3.360度绩效评估是一项复杂的系统工 程,一般适合那些规模在500人以上的 大公司,对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业 的具体情况而定。
第三节 选择评估技术
360绩效评价法 双向评估 绩效伙伴和绩效合约
二、双向评估
双向绩效评估是指“直线经理”评估 员工时,将评估结果与员工进行单向讨 论,形成信息的自上而下地流动。
工的绩效 和员工就评估结果进行讨论 作出决策和文件化评估结果
绩效评估步骤
评评
收
评反
评
估估
集
估馈
估
准政数绩讨结来自则策据效论
果
一、建立准则
是指作为员工被评估基础的绩效纬 度
工作质量 工作数量 工作成本
一、建立准则
有效的准则应该具有下列特征
可靠性——绩效测量一致性 考核者可靠性（inter-rater reliability） 实用性——准则必须是可测量的，并且
容易产生非正式组织,影响评估结果的 公正性。非正式组织的成员希望被组 织接受和重视,这可能会导致不同意见 被压制,从而在决策和评价时组织成员 都表现出相同的观点,这将使评估结果 趋同却不能反映真实情况。
360度绩效评估缺点
360度绩效评估成本高,耗时长,执行困 难。360度绩效评估从考评准备到考评 结束,工作量大、周期长,动用企业资源 很多,员工情绪可能会因此受到很大影 响,也经常因疲于应付评估而影响了正 常的工作。
360度绩效评估主要优点
促进员工的个人发展,增强员工特别是 管理者的自我发展意识。一般来说,在 360度绩效评估的结果反馈中,均设有 专门的职业生涯规划和指导,这些咨询 意见和建议一旦被考评者接受,就能够 改善个人的职业生涯规划,促进员工的 个人发展。
360度绩效评估主要优点
误差小。360度绩效评估的考评者不仅 来自不同层次,而且每个层次的考评者 都有若干名,考评结果取其平均值,从统 计学的角度看,其结果更接近于客观情 况,可减少个人偏见及评分误差。
360度绩效评估的特点
分类考评。针对不同的被考评者,例如 公司管理者、职能部门总经理和业务 部门总经理、地区营运长、营业部总 经理等分别使用不同的考核量表,针对 性强。
360度绩效评估的特点
实行匿名考评。为了保证评价结果 的可靠性,减少考评者的顾虑,360 度绩效评估采用匿名方式,使考评 者能够客观地进行评价。
360度绩效评估是一种从多个角度获取组织 成员行为观察资料的方法。
评价者不仅仅包括被评价者的上级主管,还 包括其他与之密切接触的人员,如同事、下 属、客户等,同时包括被评价者的自评。
360度绩效评估的特点
全方位、多角度。360度绩效评估的最 大特点就是充分利用了与被评价者相 关的多方面信息渠道进行评价,考评者 涉及企业内外的不同层次:直接主管人 员、同事、下级和顾客等,并且强调评 价后的反馈,以促进员工的发展。
的分解、绩效评价、绩效结果应用等活 动，激励员工改进工作行为和业绩效果， 实现组织目标的一项管理活动。
战略目的 管理目的 员工发展目的
第一节 绩效管理概述
绩效评估(performance evaluation)
运用系统和正式的制度性规范、程序和 方法来评定和测量员工在职务上的工作 行为和工作成果的考察
第九讲
绩效评估和管理
绩效管理概述 评估步骤 选择评估技术 绩效评估中的潜在问题
第一节 绩效管理概述
绩效(performance)
围绕组织和部门的战略目标，员工在工作 中表现的工作态度、工作行为和工作结果。 组织绩效 部门绩效 个人绩效
第一节 绩效管理概述
绩效管理(performance management) 是在企业战略构建的基础上，通过目标
360度绩效评估主要优点
360度绩效评估进行了全面的评估。它 同传统的绩效评估方法相比具有更多 的信息渠道,能更好地了解员工的优缺 点、客观及时地发现问题,减少个人偏 见及误差,使评价结果更加准确、客观。
360度绩效评估主要优点
加强部门之间的沟通,有助于团队建设。 360度绩效评估通过各部门之间的自评、 互评,增进了整个企业内员工的相互了 解,促进了员工在以后的工作中能从对 方的角度出发考虑问题,化解矛盾,相互 配合。
360度绩效评估缺点
不同渠道的评估信息不可避免的存在 一些缺陷。如果过分依赖360度绩效考 评方法,则可能会削弱绩效目标的意 义———即个人对组织的贡献。而360 度绩效评估其实只是工具箱中的一件 工具而已,只有在同其他绩效评估的方 法一起使用时,这件工具才能最大限度 地发挥作用。
360度绩效评估缺点
同时也是对员工为企业的贡献和工作价 值的评价。
第一节 绩效管理概述
绩效评估
用来测定员工有效工作程度的一种行 为。
其他术语：绩效考核、人事等级评定、 绩效评价、员工评价
第二节 绩效评估步骤
为每个职位建立绩效标准和评估准则 建立关于何时鉴定、鉴定时隔和谁应
该被鉴定的绩效评估政策 让鉴定人收集关于员工绩效的数据 让鉴定人和一些体系中的员工评估员
数据收集工作不能是低效率的和太分散 性的。
二、制定评估政策
谁评估 何时评估 评估时间间隔
谁评估
由几个主管组成的委员会 由同级员工进行能够评分 员工下级 直接工作环境之外的人 自我评估 用混合评分方法进行评分
360度绩效评估法
360度绩效评估法是20世纪80年代由美国 Edwards & Ewen等学者在对一些企业组 织不断研究的基础上发展而成的
二、双向评估
这种绩效评估模式的基本理念是将员 工当成经理的“客户”。经理是委托 人,员工是代理人。
360度绩效评估的适用范围
1.从企业性质来看,生产型和销售型企 业,由于考核指标比较明确,可以不采用 360度绩效评估法,而行政人员或研发 人员占多数的企业就比较适合360度绩 效评估。
360度绩效评估的适用范围
2.由于360度绩效评估是对被考核者全 方位的考核,要求被评估者既要有上级 和服务对象,又要有下级和同级(或供应 商),加之考核成本较高,所以一般只适 合对公司的中高层进行考核。
360度绩效评估的适用范围
3.360度绩效评估是一项复杂的系统工 程,一般适合那些规模在500人以上的 大公司,对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业 的具体情况而定。
第三节 选择评估技术
360绩效评价法 双向评估 绩效伙伴和绩效合约
二、双向评估
双向绩效评估是指“直线经理”评估 员工时,将评估结果与员工进行单向讨 论,形成信息的自上而下地流动。
工的绩效 和员工就评估结果进行讨论 作出决策和文件化评估结果
绩效评估步骤
评评
收
评反
评
估估
集
估馈
估
准政数绩讨结来自则策据效论
果
一、建立准则
是指作为员工被评估基础的绩效纬 度
工作质量 工作数量 工作成本
一、建立准则
有效的准则应该具有下列特征
可靠性——绩效测量一致性 考核者可靠性（inter-rater reliability） 实用性——准则必须是可测量的，并且
容易产生非正式组织,影响评估结果的 公正性。非正式组织的成员希望被组 织接受和重视,这可能会导致不同意见 被压制,从而在决策和评价时组织成员 都表现出相同的观点,这将使评估结果 趋同却不能反映真实情况。
360度绩效评估缺点
360度绩效评估成本高,耗时长,执行困 难。360度绩效评估从考评准备到考评 结束,工作量大、周期长,动用企业资源 很多,员工情绪可能会因此受到很大影 响,也经常因疲于应付评估而影响了正 常的工作。
360度绩效评估主要优点
促进员工的个人发展,增强员工特别是 管理者的自我发展意识。一般来说,在 360度绩效评估的结果反馈中,均设有 专门的职业生涯规划和指导,这些咨询 意见和建议一旦被考评者接受,就能够 改善个人的职业生涯规划,促进员工的 个人发展。
360度绩效评估主要优点
误差小。360度绩效评估的考评者不仅 来自不同层次,而且每个层次的考评者 都有若干名,考评结果取其平均值,从统 计学的角度看,其结果更接近于客观情 况,可减少个人偏见及评分误差。
360度绩效评估的特点
分类考评。针对不同的被考评者,例如 公司管理者、职能部门总经理和业务 部门总经理、地区营运长、营业部总 经理等分别使用不同的考核量表,针对 性强。
360度绩效评估的特点
实行匿名考评。为了保证评价结果 的可靠性,减少考评者的顾虑,360 度绩效评估采用匿名方式,使考评 者能够客观地进行评价。
360度绩效评估是一种从多个角度获取组织 成员行为观察资料的方法。
评价者不仅仅包括被评价者的上级主管,还 包括其他与之密切接触的人员,如同事、下 属、客户等,同时包括被评价者的自评。
360度绩效评估的特点
全方位、多角度。360度绩效评估的最 大特点就是充分利用了与被评价者相 关的多方面信息渠道进行评价,考评者 涉及企业内外的不同层次:直接主管人 员、同事、下级和顾客等,并且强调评 价后的反馈,以促进员工的发展。
的分解、绩效评价、绩效结果应用等活 动，激励员工改进工作行为和业绩效果， 实现组织目标的一项管理活动。
战略目的 管理目的 员工发展目的
第一节 绩效管理概述
绩效评估(performance evaluation)
运用系统和正式的制度性规范、程序和 方法来评定和测量员工在职务上的工作 行为和工作成果的考察
第九讲
绩效评估和管理
绩效管理概述 评估步骤 选择评估技术 绩效评估中的潜在问题
第一节 绩效管理概述
绩效(performance)
围绕组织和部门的战略目标，员工在工作 中表现的工作态度、工作行为和工作结果。 组织绩效 部门绩效 个人绩效
第一节 绩效管理概述
绩效管理(performance management) 是在企业战略构建的基础上，通过目标
360度绩效评估主要优点
360度绩效评估进行了全面的评估。它 同传统的绩效评估方法相比具有更多 的信息渠道,能更好地了解员工的优缺 点、客观及时地发现问题,减少个人偏 见及误差,使评价结果更加准确、客观。
360度绩效评估主要优点
加强部门之间的沟通,有助于团队建设。 360度绩效评估通过各部门之间的自评、 互评,增进了整个企业内员工的相互了 解,促进了员工在以后的工作中能从对 方的角度出发考虑问题,化解矛盾,相互 配合。
360度绩效评估缺点
不同渠道的评估信息不可避免的存在 一些缺陷。如果过分依赖360度绩效考 评方法,则可能会削弱绩效目标的意 义———即个人对组织的贡献。而360 度绩效评估其实只是工具箱中的一件 工具而已,只有在同其他绩效评估的方 法一起使用时,这件工具才能最大限度 地发挥作用。
360度绩效评估缺点
同时也是对员工为企业的贡献和工作价 值的评价。
第一节 绩效管理概述
绩效评估
用来测定员工有效工作程度的一种行 为。
其他术语：绩效考核、人事等级评定、 绩效评价、员工评价
第二节 绩效评估步骤
为每个职位建立绩效标准和评估准则 建立关于何时鉴定、鉴定时隔和谁应
该被鉴定的绩效评估政策 让鉴定人收集关于员工绩效的数据 让鉴定人和一些体系中的员工评估员
数据收集工作不能是低效率的和太分散 性的。
二、制定评估政策
谁评估 何时评估 评估时间间隔
谁评估
由几个主管组成的委员会 由同级员工进行能够评分 员工下级 直接工作环境之外的人 自我评估 用混合评分方法进行评分
360度绩效评估法
360度绩效评估法是20世纪80年代由美国 Edwards & Ewen等学者在对一些企业组 织不断研究的基础上发展而成的