组织变革 PPT课件
合集下载
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
25
四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
组织变革ppt课件
15
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
16
四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
24
一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
11
三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
12
“静水行船”观的变革的流程
13
组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
8
2、组织变革的目标
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
《组织变革案例》课件
变革顺利进行。
5
监听和调整
监控变革的进展，并根据实际情况进行 调整和改进。
组织变革案例分析
公司A：组织结构重组
通过重新设计组织结构，公司A成功提高了工作效率和创新力。
公司B：文化转型
公司B实施文化转型，营造了积极向上的工作环境，提高了员工满意度。
公司C：数字化转型
公司C通过数字化转型，提升了业务的效率和灵活性，实现了可持续发展。
组织变革是一项复杂的过程，需要克服各种障碍和阻力。
2 了解组织变革的步骤和最佳实践是非常重要的
通过掌握变革的基本原理和方法，可以提高变革的成功率。
3 只有领导层和组织成员共同努力，才能成功实现组织变革
变革需要全员参与和合作，才能顺利推进和取得成果。
《组织变革案例》PPT课件
# 组织变革案例PPT课件 ## 简介 本课程主要介绍组织变革案例。我们将讨论组织变革的必要性、影响和最佳 实践。
组织变革的概述
1 组织Байду номын сангаас革的定义
组织变革是组织为了适应 外部环境和内部需求而进 行的有计划的转型过程。
2 组织变革的必要性
3 组织变革的影响
组织变革能够帮助组织提 高竞争力，适应市场变化， 并促进员工发展和创新。
组织变革的最佳实践
领导层支持
领导层应积极支持和 推动变革项目，并树 立良好的榜样。
建立变革文化
创建一个鼓励创新、 学习和适应变化的组 织文化。
建立变革联盟
组织成员之间建立合 作伙伴关系，促进变 革的推进和落地。
利用现有技术 和资源
充分利用现有的技术 和资源，以优化变革 的实施和效果。
总结
1 组织变革是必要的，但也面临很多挑战
组织变革与组织发展ppt课件
12
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
21
。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
10
二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
17
第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
组织变革(经典)_图文
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
日本的困境
• 被本国的经济奇迹所陶醉 • 形成过于傲慢的官僚政府 • 盲目照搬美国的研究计划 • 忽略了自身的长处 • 固守以不合时宜的企业政策 • 传统优势逐渐丧失
环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比 较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的 传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法 。
2.6 吉普森模式： 吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革
分成七个方面的步骤：
⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种
没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的 沟通；
没有系统计划，获取短期利益；
没有能对组织文化变革加以明确定位等。
★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于 管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确 应该改变一下了！”
（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外 部的机会和威胁。
基本内容：
组织的使命——组织存在的理由 愿景——组织所追求的长远目标 相应的战略规划——实现长远目标而制订的
有计划变革的行动方案。
（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会 因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约 和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的 变革元素，实现变革的目标。
内容：①需要对旧的行为与态度加以否定；
②要使干部员工认识到变革的紧迫性。
③ 比较评估——把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争 对手加以一一比较，找出差距和解冻的依
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2018/8/8 14
主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营 销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟 订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品 促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、 促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新 市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分 析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息 与建议；
员工士气高昂，管理者充分理解人力资 源的重要性，注重培训和发展
2018/8/8
9
组织理论的发展 现代组织理论：
以权变理论为依据，它认为组织是一个开 放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素 的影响。
2018/8/8
10
第二节
组织结构设计
一、组织结构设计的内涵
组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、 岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、 业务流程与管理标准。
2018/8/8
11
1、组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设 置情况及其各部门之间的关系。与其相对应 的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组 合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目 标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些 工作，并将这些工作按方便管理的原则进行 部门化。
第六章
组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革
组
织
2018/8/8
1
第一节
一、组织
组织与组织工作
组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 组织特征： 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
2018/8/8
2018/8/8
8
官僚型组织与参与型组织比较
比较项目 领导方面 激励方面 沟通程序 人际关系 官僚型组织
上下级之间缺乏信任；下属无权参与 讨论；领导不愿听取下属意见 严格的控制和惩罚，结合金钱激励 自上而下逐级传递 严禁个人交往
参与型组织
上下级间相互信任；上级欢迎下属参与 讨论；上级虚心听取下属意见 经济激励、自我激励、精神激励等结合 上下左右畅通无阻 鼓励人际交往
• 宗教组织
2018/8/8
6
组织的类型
3、按组织的服务对象
• • 公益组织——全体民众 企业组织——利益相关者
•
•
服务组织——部分民众
互利组织 ——组织成员
4、按组织的形成方式 • • 正式组织 非正式组织
2018/8/8 7
五ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织理论的发展
大体经历了三个阶段： • 古典组织理论：韦伯 官僚组织 （第一类系 统组织） • 近代组织理论：利克特 参与型组织（第四类 系统组织） 以行为科学为理论依据
4
三、组织结构
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结 构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一 定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有 结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
2018/8/8
5
四、组织的类型
1、按组织的性质 • 经济组织 • 政治组织 • 文化组织 • 群众组织 2、按人员的顺从度 •强制型组织 •功利型组织 • 正规组织 强制威胁 物质 荣誉鼓励
2018/8/8 12
某公司
营销中心
研究发展中心
综合管理中心
营 销 管 理 部
客 户 服 务 部
2018/8/8
销 售 分 支 机 构
技 术 管 理 部
技 术 开 发 部
人 事 部
财 务 部
行 政 事 务 部
13
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、 广告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的 市场信息并为销售部门提供促销支持
2018/8/8 16
兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他 方面配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权 力。
2018/8/8 3
二、组织工作
——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 通过组织内部的结 构和相互之间的 关系，使组织中 的各个部门和各 个成员能为实现 组织目标而协调 一致地工作。
2018/8/8
组织管理主要内容
设计包括组织内部分工 和组织内部相互关系的 组织模式； 通过充分发挥组织中每 一个成员的才能获得专 业化的优越性； 协调组织中各部分的活 动，以确保组织目标的 实现。
决策过程 目标制定 控制方式 效果
高度集权 最高层领导制定，下属对于本组织的 目标、活动等无发言权
集权式控制方式，强调对失职者追究 责任和处罚
相对分权，各级管理者部门内有决策权 各级目标由各级管理者集体制定，上下 级对各项工作均有充分的发言权
分权控制，强调自我控制和自我解决问 题
员工士气低落，工作被动，管理者不 爱惜人力资源，不注意对人的培训
2018/8/8 15
主要职能（续）：
负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时 提交各有关部门； 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等， 跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管 理、产品销售改进建议； 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销 活动； 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估， 并提出建议； 检查、评价与考核销售部门的营销工作； 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户 意见公布栏，及时公布客户意见； 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人 员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发 现问题。
2
组织存在的几个关键点：
关键1：共同目标的存在是组织存在前提
管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标
关键2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高的 集团效率 关键3：组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行， 保证目标的实现
主要职能：
根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营 销战略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟 订企业广告宣传和市场营销管理制度； 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品 促销和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、 促销活动、公司信息发布等事宜； 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划； 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新 市场开拓方案； 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分 析处理，为企业提供市场信息及新产品开发信息 与建议；
员工士气高昂，管理者充分理解人力资 源的重要性，注重培训和发展
2018/8/8
9
组织理论的发展 现代组织理论：
以权变理论为依据，它认为组织是一个开 放的系统，它要受到组织内外部各种环境因素 的影响。
2018/8/8
10
第二节
组织结构设计
一、组织结构设计的内涵
组织结构设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系 设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、 岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、 业务流程与管理标准。
2018/8/8
11
1、组织结构图
组织结构图描述的是一个组织内部部门的设 置情况及其各部门之间的关系。与其相对应 的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组 合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目 标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些 工作，并将这些工作按方便管理的原则进行 部门化。
第六章
组织与组织工作 组织设计 常见组织结构形式 组织变革
组
织
2018/8/8
1
第一节
一、组织
组织与组织工作
组织是组织成员组成的为了实现某一特定的目的 而形成的系统集合。 组织特征： 由一群人组成（≥2）——组织成员 有一个共同的目标——组织目标 有一个系统化的结构——组织结构
2018/8/8
2018/8/8
8
官僚型组织与参与型组织比较
比较项目 领导方面 激励方面 沟通程序 人际关系 官僚型组织
上下级之间缺乏信任；下属无权参与 讨论；领导不愿听取下属意见 严格的控制和惩罚，结合金钱激励 自上而下逐级传递 严禁个人交往
参与型组织
上下级间相互信任；上级欢迎下属参与 讨论；上级虚心听取下属意见 经济激励、自我激励、精神激励等结合 上下左右畅通无阻 鼓励人际交往
• 宗教组织
2018/8/8
6
组织的类型
3、按组织的服务对象
• • 公益组织——全体民众 企业组织——利益相关者
•
•
服务组织——部分民众
互利组织 ——组织成员
4、按组织的形成方式 • • 正式组织 非正式组织
2018/8/8 7
五ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织理论的发展
大体经历了三个阶段： • 古典组织理论：韦伯 官僚组织 （第一类系 统组织） • 近代组织理论：利克特 参与型组织（第四类 系统组织） 以行为科学为理论依据
4
三、组织结构
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结 构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一 定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有 结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完 整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂
2018/8/8
5
四、组织的类型
1、按组织的性质 • 经济组织 • 政治组织 • 文化组织 • 群众组织 2、按人员的顺从度 •强制型组织 •功利型组织 • 正规组织 强制威胁 物质 荣誉鼓励
2018/8/8 12
某公司
营销中心
研究发展中心
综合管理中心
营 销 管 理 部
客 户 服 务 部
2018/8/8
销 售 分 支 机 构
技 术 管 理 部
技 术 开 发 部
人 事 部
财 务 部
行 政 事 务 部
13
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、 广告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的 市场信息并为销售部门提供促销支持
2018/8/8 16
兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他 方面配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权 力。
2018/8/8 3
二、组织工作
——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
组织管理的任务 通过组织内部的结 构和相互之间的 关系，使组织中 的各个部门和各 个成员能为实现 组织目标而协调 一致地工作。
2018/8/8
组织管理主要内容
设计包括组织内部分工 和组织内部相互关系的 组织模式； 通过充分发挥组织中每 一个成员的才能获得专 业化的优越性； 协调组织中各部分的活 动，以确保组织目标的 实现。
决策过程 目标制定 控制方式 效果
高度集权 最高层领导制定，下属对于本组织的 目标、活动等无发言权
集权式控制方式，强调对失职者追究 责任和处罚
相对分权，各级管理者部门内有决策权 各级目标由各级管理者集体制定，上下 级对各项工作均有充分的发言权
分权控制，强调自我控制和自我解决问 题
员工士气低落，工作被动，管理者不 爱惜人力资源，不注意对人的培训
2018/8/8 15
主要职能（续）：
负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时 提交各有关部门； 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等， 跟踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管 理、产品销售改进建议； 指导与协助销售部各地区经理有效开展区域营销 活动； 对公司整体及销售区域营销状况进行分析和评估， 并提出建议； 检查、评价与考核销售部门的营销工作； 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户 意见公布栏，及时公布客户意见； 定期进行客户满意情况调查和分析。与销售部人 员定期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发 现问题。
2
组织存在的几个关键点：
关键1：共同目标的存在是组织存在前提
管理者必须使组员确信共同目标的存在 并根据组织的发展不断制订出新的目标
关键2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高的 集团效率 关键3：组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行， 保证目标的实现