组织气氛与组织文化概述
《管理学》第九章 组织文化(马建会版)
三、借助文化仪式的表现力
1. 工作仪式 2. 管理仪式 3. 奖励仪式 4. 教育仪式 四、开发组织文化的传播媒介 1、开发文化网络的意义及类型：文化网络是组织内部各种正式和 非正式的文化沟通手段和媒介，是文化要素的“载体”和传递 途径。决定着一个组织文化氛围的强弱及影响力。媒介形式： 正式的网络和非正式的网络 2、文化网络的建立与维护 3、文化网络的开发方式与开发途径：（1）以领导者为中心的开发 方式（2）以组织中的一般成员为中心的开发模式（3）以组织 中的群体为中心的开发模式
3、企业价值观
• 价值观是指一个人对周围的客观事物的广义、重 要性的总主人和总看法。一方面表现为价值取向、 价值追求，另一方面表现为价值惊讶和准则。 • 企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推 崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数 员工的群体价值观念，决定和影响着企业存在的 意义和目的。包括：
第一节组织文化概述
• 就组织而言，组织文化是指组织在长期的实践活 动中形成的，并且为组织成员普遍认可和共同遵 循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。 • 一、组织文化的结构 • 组织文化由三层次组成：
• 深层的精神文化：积淀于组织及其员工心灵中的意识 形态价值取向、理想信念 • 中层的制度文化：组织的核心观相对应的规章、制度 与组织结构 • 表层的物质文化：可以看到听到的如厂房、宣传、服 饰
第二节 组织文化建设的一般过程
• 一、评估现存组织文化 • 可以从以下九个方面进行：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织目标 组织结构 决策方式 工作作风 报酬制度 员工士气 人际关系 外资态度 物质环境
二、提出组织文化的整体设计
• 操作步骤：
组织文化的概念、背景等
1组织文化按照较广义的界定，组织文化或称企业文化（Organizational Culture或Corporate Culture）是“在一定历史条件下，某一组织在其发展过程中所形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现。
”[1]1.1什么是文化了解什么是“文化”，是研究组织文化的逻辑起点。
“文化”（culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思[2]。
在中国古代，“文化”一词最早出现在西汉时期刘向的《说苑》中，原文为：“圣人之治天下也，先文德而后武力。
凡武之兴，为不服也；文化不改，然后加诛。
”这里，文化被指为文治教化。
自从19世纪后期现代文化学的诞生，人们对文化才从科学的角度有了全新的解释。
《辞海》对“文化”的解释是：“从广义来说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的综合；从狭义来说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。
”[3] 1.2组织文化（企业文化）的产生[4]人们对文化概念、范围的认识，经历了一个从精神文化向社会文化、物质文化、经济文化、法律文化逐步发展的过程。
当然，这个扩展过程是相互交叉的，并不是截然分开的。
把经济活动和企业（组织）文化作为文化现象来研究，是当代文化学最新发展的标致。
组织文化的概念源于20世纪70年代以来美国学者对“企业文化”的研究。
1965年12月，美国教授尼根希与埃斯达芬在《管理学杂志》上发表《在不同的文化和环境中，确定美国管理技能的适用性研究模式》一文，将管理与文化的关系推向了更高的层次。
他们不仅注意到了外部环境制约因素对管理效果的重要影响，而且认为，管理同的文化和环境中，确定美国管理技能的适用性研究模式》一文，将管理与文化的关系推向了更高的层次。
他们不仅注意到了外部环境制约因素对管理效果的重要影响，而且认为，管理哲学的一些因素不仅能够而且已经成功地从一种文化进入到另一种文化。
心理学考研工业与组织心理学知识点浓缩
心理学考研工业与组织心理学知识点浓缩工业与组织心理学是心理学中的一个重要分支，研究人员对于工作和组织等领域的心理过程和行为进行深入研究。
在心理学考研中，工业与组织心理学是一个必修模块，有一定的知识点需要掌握。
本文将对工业与组织心理学的一些重要知识点进行浓缩总结，帮助考生更好地备战考试。
一、领导与管理1. 领导风格：包括权威型、民主型、激励型等，不同领导风格对员工的激励效果和工作绩效有不同影响。
2. 领导行为：包括任务导向行为和人际导向行为，任务导向行为更注重任务完成，而人际导向行为更注重与员工的关系。
3. 领导力发展：通过培养沟通技巧、决策能力和解决问题的能力等，提高自身的领导力水平。
4. 管理者行为：包括计划、组织、领导、控制等，管理者需要具备多项技能来有效管理组织。
二、团队与团队建设1. 团队形成：通过明确目标、积极沟通和建立共享价值观等方法，促进团队形成。
2. 团队效能：团队成员之间的协作和互信程度能够影响团队的效能。
3. 团队决策：团队决策相对于个人决策更能够充分利用集体智慧。
4. 团队领导：团队领导需要注重激励成员、解决冲突和促进团队合作等。
三、人力资源管理1. 招聘与选拔：通过制定招聘策略和选拔标准，找到适合组织的员工。
2. 培训与开发：通过培训与开发，提高员工的技能水平和工作绩效。
3. 绩效管理：建立科学合理的绩效评价机制，评价员工的工作绩效。
4. 员工满意度：关注员工的工作满意度，提高员工的工作积极性和忠诚度。
四、组织发展与变革1. 组织变革：包括结构变革、文化变革和技术变革等，以适应外部环境的变化。
2. 组织文化：组织文化是组织中的共同价值观、信仰和行为准则。
3. 组织气氛：组织气氛体现了组织的工作环境和人际关系，对员工的工作满意度有着重要影响。
4. 组织公民行为：组织公民行为包括组织公平感、组织支持感和组织承诺等，员工的组织公民行为对组织绩效的发展有积极影响。
五、职业发展与管理1. 职业决策：职业决策涉及个体对职业进行选择和规划的过程。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
组织气氛
2、关于组织气氛的概念发展组织气氛一词最早源于E.托尔曼(192句有关环境‘认知地图”的概念，之后K勒温(1952)将这一概念进行了发展，将任何群体的气氛或气候界定为个体共享的知觉或个体的认知地图之间相同或相似的部分。
在随后的发展中，研究者们在不同的理论基础和研究情景下，对组织气氛给出了各种不同的理解和定义：Agryrls(1958)基于解释组织内行为的理论模式上，将气氛看成是组织的一种恒定状态似。
~staticSt别Les)McGregor(1960)在组织管理的情景中，提出了管理气氛(Manager议Clllnate)的问题，他认为组织中所执行的政策、计划等一切管理过程都是通过管理气氛的形式为部属所知觉到，所以组织中最重要的环境是反映上司与部属之间关系的气氛。
Litwin与str吨er(1%8)认为组织气氛是指一个特定的情境中，每个组织成员对环境的直接或间接的知觉，而且气氛可以影响组织内员工的动机、态度、信念和价值。
随后同年Litwin 与Tagiuri又提出，气氛是代表组织成员感受所处组织环境的一种知觉，此知觉来自成员的经验，并能影响组织成员的行为，可以利用一系列的组织属性加以描述。
Calr甲ben(1970)等人指出气氛为特定组织中，组织、成员和环境交互而产生的一组属性。
接着同年stern提出组织气氛是一种社会力量或压力，会对个人的行为造成影响。
Pritchard和Karasick(1973)给组织气氛的定义为：使一个组织与其它组织区分开来的相对稳定的内部环境特点。
气氛源自组织成员，尤其是高层管理者的行为与政策;气氛被组织成员所知觉到，是作为解释情境的基础，同时气氛可以作为指导活动的动力来源。
歇hneider(1975)把气氛定义为从特定事件、状况和经验的微观认知阿icropercePtfon)中得到一个宏观的认知(MaCropercePtfon)，并且经由抽象化的心理历程而形成的概念，同时提出气氛具有互动性、持久性、知觉性和整体性。
组织气氛主要流派和观点集成
组织气氛的研究在组织行为学中由来已久，从1926年托尔曼提出环境“知觉地图”的概念，到1935年，勒温在研究场地论时首次提出的心理气氛的概念，组织气氛的研究开始形成基本的架构，并在国外理论与实践研究中得到长足的发展。
最早提出组织气氛概念的是1935年勒温研究场论(field theory)时提出的心理氛围。
勒温认为要了解人的行为，需要考虑行为发生的情境，因此，人类行为是个人与其环境的函数，也就是说，行为随着个人及其环境而改变。
组织气氛做为组织中个体与环境交互作用的结果，是一个“模糊”的概念，也是一个“庞杂”的概念。
1936年，勒温又提出生活空间的概念。
生活空间是场论中的一个核心观点。
这也是首次从心理学角度来研究这个问题。
勒温认为，行为科学的研究必须考虑整个情境，包括人和环境。
著名的公式“Behavior = Person×Environment”，表达的就是这个意思。
他的另一个观点就是“真实的才有效”。
这里指的真实是每个人内在的心理事实，而非外在的实体。
根据勒温的理论，生活空间包含着三种事实:准实体事实、准社会事实和准概念事实。
这些观点都隐含了人对社会环境知觉的意思，也即气氛概念的核心。
1952年，勒温再一次发展了这些概念，把任何群体的气氛定义为个体共同的知觉或个体所形成的知觉地图之间相同或相似的部分[6]。
1958年，阿吉里斯通过访谈，提出了一个解释组织内行为的理论模式，其中是将气氛看成是组织的一种恒定状态。
同时，他还认为“气氛”与“文化”是可以相互替代的[7]。
1960年，麦格雷格在其著作《组织的人性面———Y理论的实践》，说明了管理气氛的问题，他认为组织中所执行的政策、计划等一切管理过程，都是透过管理气氛的形式为部属所知觉到，所以组织中最重要的环境是反映上司与部属间关系的气氛，而且气氛会受到管理者内在人性假设的影响，即管理者是采用X理论还是Y理论的管理假设[8]。
由于气氛概念的“模糊与庞杂”，众多研究者都试图对组织气氛给以更为准确和更具操作性的界定。
组织行为学名词解释
组织行为学：研究组织中人的心里和行为表现极其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以及实现组织既定目标的科学动机是激励和维持人的行动并使行动导向某一目标以满足个体某种需要的内部动因知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各部分在人脑中的反应。
气质：属于人的典型的、稳定的心理特征，是人天生的、表现在心理活动方面的个性心理特征性格：一个人对现实的态度和习惯的行为方式所表现出来的较为稳定的心理特征信息沟通：人与人之间群体与群体之间组织与组织之间传达思想，交流情报和信息的过程。
社会知觉就是对人的知觉，是对人和社会群体和社会对象的知觉。
分类：对人的知觉；人际知觉；自我知觉；角色知觉。
价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人的基本信念和判断态度：个体对外界事物一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
构成:认知；情感；意向正式群体：由组织正式确定有明确组织方式、工作方式和任务目标的群体非正式群体:是组织中人们在工作生活中为了某种需要而自然结成的松散的群体。
群体规范：群体为达到共同目标在一定时期内成员相互作用而形成的每个成员必须遵守的行为规范。
动机和行为的表现：统一动机可引起多种不同行为；同一动机可能出自不同动机；一种行为可能同时为多种动机所推动；合理的动机可能引起不合理甚至错误的行为；错误的动机有时被外表的积极行为所掩盖社会知觉产生偏差的效果：第一印象效应；晕轮效应；定型效应归因理论：维纳四种归因：个人努力程度的大小；个人能力的大小；任务难度的大小；给予状况的好坏。
凯莉共变归因理论：一致性；特殊性；一贯性胜任能力：1行为知识与技能；1价值观与态度；3自我形象；4个性与品质；5内驱力与社会动机能力与组织管理：1合理聘用人才量才录用；2人的能力要与职务想匹配；3人的能力要互补；4有效的加强员工能力培训；5用人艺术的关键是发挥人的能力；6建立有效的让奴才选拔制度。
组织气氛分析法
三、组织气氛分析的内容
六维度、十四个子维度
即自主性
冒险性
（标准型）进取性：进取性
追求卓越
奖励性：
绩效导向
认可和表扬
明确性：
使命和方向
组织和期望
凝聚性：
同心同德
合作
奉献精神
团队自豪感
四、组织气氛的诊断
资料参考：
1.从工作的具体事件入手 组织气氛虽似看不见、摸不着，但却时时处处地表
维度属于低维度。
绩效高
Ⅱ继发性
氛 围 差
Ⅳ消极性
Ⅰ 高绩效
氛 围 好
Ⅲ中立性
绩效低
先根据横、竖轴上差异性维度的情况确定大的范围，再根据 竖轴上低维度的个数进行调整。落在不同的区域，表示对这 个员工而言，部门组织气氛所属的性质。
其中，“高绩效”表示：部门组织气氛能够使员工发挥最大 的潜力。表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给 的任务。
1、不同组织氛围导致组织绩效间的巨大差别。 研究表明，组织氛围与绩效衡量指标—销售 增长率、效率、产量、客户服务质量等存在 着确定的高相关。用组织气氛对公司绩效水 平排序，准确率达69%。
二、组织气氛的作用
2、良好的组织气氛，提高了员工的工作生活 质量，体现了对人的充分尊重，是管理人性 化的具体体现。
所以，要让员工针对每一件事，就组织的目前状况 和理想状况两个方面做出评价。通过对每个员工， 在每个维度上答案得分的统计，可以得出每个员工 对整个组织气氛的感受情况。可以是六维度也可以 是十四个子维度。
四、组织气氛的诊断
3.区分现实状况与理想状况 现实与理想存在一些差异是正常的，但差异
超过20%就可能会出问题。有些维度上的差 异可能很小，但绝对值太低，比如低于20% 也可能有问题。所以，判断组织气氛对工作 影响程度时，主要看多少以及哪些维度属于 有显著差异的，多少以及哪些维度属于低维 度。
组织文化有三个层次结构
二、学习型组织的特点
• • • • • • • • （一） 组织成员拥有一个共同的愿景 （二） 组织由多个创造个体组成 （三） 善于不断学习 （四）“地方为主”的扁平式结构 （五）自主管理 （六）组织的边界将被重新界定 （七） 员工家庭与事业的平衡 （八） 领导者的新角色
组织行为学 10
2006.07
三、学习型组织对组织行为的影响
• • • • （一） 适应于团队工作而不是个人工作 （二） 适应于项目工作而不是职能性工作 （三） 适应于创新而不是重复性任务 （四）有利于员工的相互影响、沟通和知识共 享 • （五）有利于组织的知识更新和深化 • （六）有利于组织集中资源完成知识的商品化 • （七）有利于组织增强对环境的适应能力
2006.07 组织行为学 1
第一节 组织文化概述
• 一、组织文化的概念和基本特点 • 组织文化是指组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵 循的具有本组织持色的价值观念、团体 意识、行为规范和思维模式的总和。 • 基本特点: • （一）独特性 ；（二）相对稳定性 ； （三）融合继承性 ；（四）发展性
组织行为学
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六、组织文化与CIS
• 企业识别系统(简称 CIS)包括三个层次
(1) 视觉识别(VI) (2)行为识别(BI) (3) 理念识别(MI)
• 组织文化的三个层次
表层文化 中介文化 深层文化
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组织行为学
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第二节 学习型组织
• 一、学习型组织的涵义和核心 • （一）什么是学习型组织 • 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学 习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建 立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、 符合人性的、能持续发展的组织。 • 学习型组织三个层次的内涵： • 1、层次扁平化 • 2、组织咨询化 • 3、系统开放化
组织气氛分析法
提供齐全的工作设施，如办公设备、通讯工具和交通工具等，以确保员 工能够顺利完成工作任务。
03
合理安排工作时间和休息时间
合理安排工作时间和休息时间，避免员工过度劳累，保证员工的身心健
康。
培养积极的组织文化
建立共同价值观和信念
通过培训、教育和宣传等方式，建立共同的组织价值观和信念， 使员工对组织有更强的归属感和忠诚度。
04
效果
经过一段时间的改进，员工之 间的关系明显改善，团队合作 更加默契，工作效果也有所提 高。
案例四：某领导风格的调整与效果
1 背景
某团队的领导风格较为专制，导致员工工作积极性不高 ，因此需要进行组织气氛分析。
2 分析过程
通过问卷调查、员工访谈和观察等方法，了解员工对领 导风格和工作安排的意见和建议。
提供丰富的福利制度，如健康保险、 带薪休假、节日福利等，提高员工 的工作满意度和生活质量。
奖励制度
设立奖励制度，对表现优秀的员工 给予表彰和奖励，树立榜样作用， 激励其他员工向优秀看齐。
03
组织气氛分析的方法与工具
问卷调查法
设计问卷
根据组织特点和目标，设计具有针对性的问卷，包括封闭式和开 放式问题。
特点
具有系统性、客观性和科学性，能够 全面了解组织内部的气氛状况，为组 织的改进和发展提供依据。
组织气氛分析法的目的和意义
目的
通过对组织气氛的评估和分析，发现组织内部存在的问题和不足，提出改进和优化的建议，提高组织 的绩效和员工的工作满意度。
意义
有助于组织了解自身的优势和不足，为组织的战略规划和决策提供依据，促进组织的可持续发展。
根据员工的需求和个性特点，设计多元化的激励方式，如奖金、晋 升、培训、荣誉等，激发员工的工作积极性和创造力。
组织文化
组织文化一、组织文化的起源：“组织文化”起源于美国。
这一概念最早是美国学者于20 世纪70 年代末至80 年代初提出的,是通过对日本经济飞速发展的实证分析,以及与美国经济发展的比较所提出来的一个崭新的概念。
众所周知,日本的资源几乎等于零,“二战”后千疮百孔,但为什么发展如此之快?美国企业界人士、管理学界的学者纷纷涌向日本,学习、考察和探索日本经济腾飞的奥秘。
尽管美国人对日本经济迅猛发展的看法不尽一致,但他们都认为日本的成功得益于自己独特的管理模式。
日本人的高明之处就在于重视人的管理,重视人的价值观念及其作用,能够把“硬性”管理与“软性”管理有机地统一起来。
因此,文化的本质是人的问题,是人的价值观念问题。
“组织文化”的概念就这样被美国人提出来了。
可见,组织文化是探索组织管理的本质,是属于管理领域的新问题。
二、组织文化的理论基础：人际关系或行为科学学派。
组织文化较之泰罗的科学管理理论以及梅奥等人的人际关系、行为科学理论不同。
具体表现在以下几个方面：一是科学管理理论尽管在管理上有它讲求效益、提高管理的科学程度等特点，但它过多地依靠制度、方法、标准、加薪等，即依靠强制的方法提高管理水平，而不是在提高人的价值观和觉悟上下功夫。
二是人际关系、行为科学理论虽然注意了人作为社会人的情感因素、激励因素和需要因素等，但这种注意未能把人的感情调动到理性追求的高度来考虑问题。
组织文化的出现，为管理学注入了新的生命力，弥补了科学管理、行为科学理论学说的一些不足，把科学管理推进了一个新的阶段。
20世纪80年代中期，随着改革开放深化，“组织文化”一词，传入我国，这在我们经济界、理论界引起了巨大反响，并掀起了组织文化的热潮。
多年来许多学者致力于这方面的研究，许多组织通过文化建设，大大提高了市场的竞争力。
不同的国家地域环境、制度环境以及意识形态环境不同，不存在通用的管理理论。
企业文化理论的发展是管理科学理论的升华,是以人的管理为中心,以人为本,通过企业文化的创建去激励人、教育人、塑造人、凝聚人,从而共同为企业的发展、为企业更好地承担社会责任而服务。
管理学第6版 教学要点 第5章
第5章领导教学指南一、本章要点·领导的本质与内容·领导的权力基础·领导效能的决定因素及有关的领导理论·领导职能的主要构成·人性假设·人的行为基本模式与主要的激励理论·沟通的含义、过程、渠道与网络·组织气氛与组织文化的含义、组织文化的类型二、概念原理总结（一）重点概念领导者：组织中确定和实现组织目标的首领。
领导的本质：通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随领导者前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。
权力：一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。
权力有职位权力与个人权力之分。
专制式领导风格：领导者主要凭借发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
民主式领导风格：领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。
放任式领导风格：领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。
仁慈专制式领导风格：专制式领导风格朝民主式方向的一种变异。
支持式领导风格：靠近民主式的一种变异形态的领导方式。
管理方格论：认为领导风格的分类多种多样，最理想的领导风格是将关心任务与关心人员紧密结合起来的团队式领导方式或风格。
领导生命周期理论：将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能取得最好效能的领导方式是怎样因情境不同而发生变化的一种权变领导理论。
领导的随机制宜理论：从职位权力、任务结构、上下级关系三方面情境条件来考察领导行为的有效性是怎样受环境条件强烈影响的一种权变领导理论。
激励：通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动自觉地发挥个人的潜能，从而确保组织达成既定的目标。
主导需要：员工在某一特定时期占主导和支配地位的需要。
需要层次理论：认为人的需要可以按其重要性和发生的先后次序划分为生理的、安全的、社交的、尊重的以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展，从而形成一个层次序列。
组织文化
组织文化的结构
• 3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质 文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是 指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部 分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员 工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层 和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组 织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则， 主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等 三个方面。 • 4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实 践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织 的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括， 反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化 是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维 系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和 成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精
组织文化的结构
• 1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的 组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象 的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的 条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务 的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文 化设施等物质现象来体现的。 • 2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生 产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营 活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动 中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、 精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核 心价值观的折射。
组织文化的特征
• • 5、组织文化的可塑性 某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是 通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而 形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培 育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不 变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。 • 6、组织文化的长期性 • 长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当 长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享 价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短 期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其 外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成 员之间达成共识。
第十二章组织文化
案例 松下公司十分重视用家庭般的亲情关怀去温暖
职工的心 公司不仅对员工工资和福利待遇优厚;且 率先在1965年实行5天工作制 1976年颁布实行抚 恤遗属子女制度和延长退休年限;增加退职金和养 老金 1979年世界经济萧条时;产品大量积压;公司建 议大幅减产;裁员1/2 松下否决了这些建议;决定生 产实行半日制;工资按全天付 他号召全体员工全力 推销产品;共渡难关 松下对员工的真诚关怀和爱心; 极大地激发了员工对企业的感奋和热情 经过几个
❖组织文化的特征：
❖ 组织文化的核心是什么 组织价值观 ❖ 组织文化的中心是什么 以人为主的人本文化 ❖ 组织文化的管理方式是什么 以柔性管理为主 ❖ 组织文化的重要任务是什么 增强群体凝聚力
❖ 组织文化的特质——核心价值观：
❖ 1 对客户和雇员要求的敏感性上
❖ 西安杨森的信条为客户第一;员工第一;社会第三;股 东第四
少一根头发能否造成一个秃头——回答说不能；再 少一根怎么样——回答说还是不能；这个问题一直 重复下去;到后来;回答却是已成为秃头了 这一理论 是奥克斯公司注重勤俭与节约的组织文化的体现 在 这种价值观的指导下;奥克斯空调公司的员工会很容 易地养成螺丝钉意识
❖ 一次;一个海外采购团对奥克斯进行考察;阿根廷 客商忽然被一名普通流水线的操作工吸引住了 因为 那人单腿跪在地上;用一把扫帚费力地从操作台下向 外拉着什么——钱币 戒指
❖ 沃尔玛公司有一个著名的三米微笑原则;它指的是; 员工要问候每一位所见到的顾客;不管你是谁;不管 顾客是否是你的对象;在与顾客三米的区域内;就要 像在家里迎接客人一样向他微笑
❖ 2 鼓励员工创新的态度上
❖ 3 看待风险的价值上 ❖ 4 对沟通自由的开放程度
管理心理学组织的发展整理.ppt
三、组织理论的发展
（一）古典组织理论 德国学者韦伯1910年提出的官僚模型：组 织应该是一个层峰结构（或称科层体制）。 （二）行为科学的组织理论 梅奥是创始人，在梅奥研究的基础上，新 古典组织理论的主要代表人物是斯科特。
（三）现代组织理论 1、霍曼斯提出了组织的社会系统模型—— 组织是由有相互依存关系的内部系统与外部环境 系统组成的。 组织（社会系统）有五个关键成分：①活 动（即工作任务）；②相互作用（即人际沟通与 交往）；③感情（即在相互作用中，产生的感 情）；④所要求的行为（指组织正式规定的活动、 相互作用和感情）；⑤新的行为（指正式组织之 外的非正式组织行为，包括新的活动、相互作用、 规范、情感）。
第四节 组织的发展
一、组织发展的概述
（一）什么是组织发展
①组织发展是根据组织内外环境的变化， 为了提高组织效能，解决本身的问题，并达到组 织目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计 划地改善和更新企业组织的过程。
②组织发展是在组织理论的指导下，着重 改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组 织结构及组织管理方式，从而达到企业组织的生 命力和高效能的目的。
二、组织发展的内容
组织发展的活动内容与活动形式是多样的， 包括工作团队（或小组）建立、工作设计、目标 制定、问题解决、组织气氛与环境的改进、咨询 过程、企业诊断与反馈、组织结构改变、人际关 系辅导与改善、组织与员工的价值分类等。
组织发展的类型
（1）以人为中心的组织发展内容与策略。
调查反馈 咨询活动 敏感性训练 班组与团队建设
（四）组织理论的新发展 1、20世纪90年代以来，组织理论的发展趋势是 强调激发组织的创新和创建学习型组织。 2、组织创新是强调： （1）有机与权变式的结构有利于创新； （2）资源与环境宽松有利于创新； （3）信息沟通与意见交流有利于创新； （4）组织创新与人力资源开发、高新科技产品
组织管理--组织行为与管理
• 对生产作业活动加以组织是企业组织的最基本 内容。
(2)管理组织 • 管理组织通常被认为是一种纯粹以"人"为对象
的组织。
• 组织。 (3)财产组织
• 企业组织不仅是人与机器、原材料等生产要素 相结合的结果,更是财务资源集结而成的经济
6.1.3组织的功能
1.组织力量的汇聚作用
• 把分散的个体汇集成为集体,用"拧成一股绳" 的力量去完成任务,这是组织力量汇聚作用的 表现。
6.2组织文化
6.2.1组织文化的内涵
• 组织文化称为“组织人格”、“组织气氛” 或“组织文化”。
• 组织文化是指在组织长期发展过程中形成 的,对组织的存在和发展起着巨大作用的, 以价值观念为核心内容的组织精神、行为 方式与组织文化网络等的集合体。
6.2.2组织文化的内容与结构
1.组织文化的内容 (1)价值观念 (2)组织哲学 (3)组织精神 (4)组织道德 (5)组织目标 (6)组织风尚 (7)组织制度 (8)组织民主 • 具体讲组织文化主要包括: (1)组织的最高目标或宗旨 (2)共同的价值观 (3)作风及传统习惯 (4)行为规范和规章制度 (5)组织价值观的物质载体
• 4)特殊风俗。
6.2.3组织文化的特征和功能
1.组织文化的特性 (1)主体性 (2)民族性 (3)独特性 (4)时代性 (5)整体性 (6)综合性
2.组织文化的功能基
• 组织文化具有导向、 凝聚、激励、创新、 约束和效率等功能。
(1)导向功能 (2)凝聚功能 (3)激励功能 (5)约束功能
(6)效率功能
2.组织文化的结构
(1)物质层:
(3)精神层
• 1)企业面貌。
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７、组织文化的功能
□整合功能 □适应功能 □导向功能 □发展功能 □持续功能
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１、组织文化与环境、战略的关系
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企业文化与经营战略哪一个更重要？
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２、组织文化的塑造途径
□选择合适的组织价值观标准 □强化员工的认同感觉 （如：舆论宣传、英雄人物、仪式
器物、规章制度 、典型故事） □提炼定格 □巩固落实 □在发展中不断丰富和完善
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背景知识：
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３、组织文化的含义
组织文化，是组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具 有本组织特色的价值观念、团体意识、工作 作风、行为规范和思维方式的总和。
最本质的含义：组织成员共享的价值观体 系。
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□广义的文化 物质文化：硬文化 精神文化：软文化
□狭义的文化 社会的意识形态 物化的精神（如：礼仪制度、组织 机构、行为方式等）
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２、组织的内涵
组织，是按照一定的目的和形式而建构起 来的社会集合体。
它为了满足自身运作的要求，必须要有共 同的目标、共同的理想、共同的追求、共同 的行为准则以及与此相适应的机构和制度。
管理幅度的扩大
……
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一、组织气氛的含义
组织气氛，就是组织成员对组织内部环境 所感觉到的某种特性或特质。
组织 内部环境
员工 士气行为
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“我们的目标是国际化。我们需要 协调与合作伙伴的关系，达到双赢；双 方如发生分歧，由离顾客近的那方决 定。”
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“我们的价值观是关注顾客，积极
主动，诚实正直，积极决策，参与管 理，遵守承诺，树立榜样，团结合作， 忠诚信实。”
林子大了,什么鸟都……
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作为管理者,你确认:
◇你的部下喜欢这份工作吗? ◇你的部下每天的工作
都很有趣吗? ◇你很快乐并且
能使你的部下快乐吗? ◇你的部下每天工作
都很投入吗? ◇外部世界都很了解你们吗?
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沟通障碍 冲突升级 压力过大 执行不力
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让顾客体会购物的乐趣
□开心购物家乐福 □家乐福对顾客的重视——高度回转 □家乐福对退货的看法
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□为顾客提供了面积不小的停车场 □为顾客提供了许多付款方式
（如：支票支付、金穗家乐福刷付款等） □为各个收入阶层的顾客全方位的消费场地 □家乐福门店规划简单但很温馨 □为顾客提供多条线路免费班车 □免费为顾客寄存物品 □。。。。。。
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二、组织文化的内涵（ ★重点）
１、对文化的认识
□文化的来源 文化一词来源于古拉丁文cultura,
本意是“耕作”、“培养”、“教习”、 “开化”的意思。
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□“文”和“化”
“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化 成天下。”
——《易经》
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“每一个员工应具有主动积极及分 层负责的精神，团结互助的工作态度， 为公司整体利润而努力。员工不是成本， 而是资产，资产要投入，进行知识培训。 我们必须保持简单而明了的理念，这边 是我们的宝贵资源。为了在竞争中取得 优势，要最大限度使用它。”
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４、 组织文化的主要特征★
□超个体的独特性 □相对稳定性 □融合继承性 □发展性
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５、组织文化的结构
□潜层次的精神层
□表层的 制度系统
□显现层的 组织文化载体
物质层 制度层
精神层
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６、组织文化的内容★
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家乐福对顾客的重视，体现在禅礼 般的4个字：高度回转，建立在可为顾 客提供一次购足、货品新鲜和免费停车 上，顾客是“家乐福”真正的国王。
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“在顾客的过失性退货面前，我们 宁愿牺牲自己的利益。他们的失望，可 能会给‘家乐福’ 带来更大的损失。” 这是家乐福对退货的看法。
家乐福于1959年创造于法國，1963 年第一家量販店于法国开幕， 1999年 与Promodes合并成为欧洲第一、世界 第二大零售集团。
自1995年进入中国以来，家乐福始 终如一地让中国的消费者体验到友善周 到的服务，享受到质优价廉的商品。
家乐福目前在世界各地拥有9200多 家商店,全公司员工人数已达34万人， 是世界第二大零售企业。
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图：家乐福的企业标识
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图：家乐福的组织文化 顾客
家乐福 供货商
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家乐福的公司词典
□使命 □宝贵资源 □目标 □价值观
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