软件项目管理方法论
华为项目管理方法论及流程
华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
项目管理中的敏捷方法论
项目管理中的敏捷方法论一、什么是敏捷方法论敏捷方法论是一种项目管理的方法，强调快速响应变化和持续交付价值。
它注重团队合作、自组织和跨功能性，以及通过反馈和迭代来不断改进产品。
二、敏捷方法论的原则1.个体和互动高于流程和工具2.可工作的软件高于详尽的文档3.客户合作高于合同谈判4.响应变化高于遵循计划三、敏捷方法论的实践框架1.Scrum：Scrum是一种敏捷开发框架，它强调团队自组织、迭代开发和持续交付。
Scrum包括三个角色：产品负责人、Scrum Master 和开发团队；三个仪式：Sprint计划会议、日常站立会议和Sprint评审会议；以及三个文档：产品待办清单、Sprint待办清单和增量。
2.Kanban：Kanban是一种流程管理方法，它通过可视化工作流程来提高生产效率。
Kanban包括列、卡片和限制，它强调限制在进入下一个阶段之前必须完成当前阶段的工作。
3.Extreme Programming（XP）：XP是一种敏捷软件开发方法，它注重代码质量、测试和持续集成。
XP包括13个实践，包括测试驱动开发、持续集成、小步前进和重构。
四、敏捷方法论的优点1.快速响应变化：敏捷方法论强调快速响应变化，因此可以更快地适应市场需求和客户反馈。
2.持续交付价值：敏捷方法论通过迭代开发和持续交付来提供价值。
3.团队合作：敏捷方法论注重团队合作和自组织，可以提高团队效率和创造力。
4.客户满意度：敏捷方法论强调与客户合作，可以更好地满足客户需求。
五、敏捷方法论的挑战1.文档管理：敏捷方法论强调可工作的软件高于详尽的文档，但在某些行业中需要遵循严格的文档管理规定。
2.项目范围管理：由于敏捷方法论注重快速响应变化，因此在项目范围管理方面可能存在挑战。
3.技术限制：某些技术可能不适合采用敏捷方法论，因此需要在选择方法时进行评估。
六、敏捷方法论的实施步骤1.明确目标和需求：确定项目的目标和需求，以便为团队提供方向。
项目管理方法论模板-01XXERP项目_CRM
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本周重点工作
序号
工作任务
工作结果
1
高阶专题汇报（PPT 会员卡与客户 价值）
周日完成
2 与XXX总等领导讨论会员管理专题 已完成
3 周五10点-12点与领导沟通其它专题 已预约
4 与（内）外部接口方案讨论
已完成确认
5 高阶问题--会员卡管理方案制定
已完成定稿，待确认中
6 客户生命周期管理
已完成确认
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责任人
XXX
XXX XXX XXX
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本周工作成果展示-客户生命周期管理
一、业务分析
现状描述
✓目前只是简单的区分为老客和新客，且没有服务上的具体区分 ✓没有找到生命周期的分析纬度，也几乎没有生命周期的相关分析；
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本周末完成的工作
▪ 高阶专题高阶汇报改为本周日 ▪ 由于高阶专题审批人发生变化，副总裁还末最终审批
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未来两周的重点工作
一、高阶方案专题汇报 二、TOBE流程清单整理及讨论 三、TOBE流程清单评审 四、两个TOBE标杆流程编制 五、两个TOBE标杆流程编制评审 六、未来业务流程图绘制与流程说明文档编写 七、需求分析说明书编写（需求分析人员）
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双周计划跟踪 (Excel)
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项目问题管理---重大问题上报
项目管理方法论与工具介绍
项目管理方法论与工具介绍项目管理方法论的出现是为了规范和提高项目管理的效率以及质量。
在日常工作中，项目管理人员需要掌握一些常用的项目管理方法论和工具，以便更好地组织、监控和控制项目的进程。
本文将介绍几种常用的项目管理方法论和工具，帮助读者更好地了解并应用于实际工作中。
一、敏捷项目管理方法论敏捷项目管理方法论强调团队合作和快速响应变化。
这种方法论通常被用于软件开发等需要频繁变更和需求调整的项目。
其核心理念包括项目分解、迭代开发、持续集成和自组织团队等。
在实施敏捷项目管理方法论时，项目管理人员需要配合使用一些常用的工具，如冲刺计划表、敏捷任务看板和敏捷会议记录表等。
冲刺计划表是敏捷项目管理中用于规划和追踪冲刺周期内的任务和进展的工具。
它可以帮助团队清晰地了解每个冲刺中的任务和目标，并及时调整和协调工作。
敏捷任务看板是一个用于可视化任务管理的工具。
它通常包括任务列、待办事项、进行中和已完成等区域，团队成员可以通过移动任务卡片来改变其状态，以便及时了解和共享任务的进展情况。
敏捷会议记录表是记录敏捷项目管理中各种会议内容和决策的工具。
在会议过程中，项目管理人员可以使用该表格记录与任务分配、问题解决、需求变更等相关的具体信息。
这样可以方便回顾和追踪会议过程，确保每个决策都被记录下来，并落实到实际工作中。
二、传统项目管理方法论传统项目管理方法论是一种按照阶段和流程进行管理的方法。
它强调项目的规范和可控性，适用于需求明确、工期固定、资源可控的项目。
传统项目管理方法论包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等不同的阶段。
在实施传统项目管理方法论时，项目管理人员可以使用一些常用的工具，如项目计划表、项目进度表和风险管理矩阵等。
项目计划表是传统项目管理中用于规划和跟踪项目进度的工具。
它可以帮助项目管理人员明确项目的里程碑、任务和工期，并协调资源以确保项目按计划进行。
项目进度表是一个用于记录项目实际进展情况的工具。
它通常包括预计进度、实际进度、差距和原因等信息，用于跟踪和分析项目的执行情况，并及时调整和协调工作。
软件项目实施方法论
软件项目实施需求分析及计划保证项目需求背景项目需求使用开发平台为基础，进行基于平台架构的业务系统开发，主要为了规范统一信息系统。
以平台为基座建立一套开发规范体系，以统一的技术底座部门之间可以分别开发自己的业务功能。
公司团队的使用，要保证现有公司技术人员的操作使用，提供规范的培训以及统一的开发管理，要求分为二期实施，首先需要保证开发平台的使用，其次要保证技术人员可以灵活使用。
项目实施方法论公司管理系统项目采用符合CMMI认证体系，从项目实施角度，项目过程包含：项目准备、需求分析、系统设计开发、系统测试、上线运行、验收、质保服务。
以上任务在项目各个阶段的分布如下图所示：一、项目实施内容公司项目实施方法全面定义了在软件开发过程中一系列的可操作的，切实可行的工作方法、工具、技术和流程，保证为客户开发的软件系统是在规范有序下进行，确保开发的成果满足客户的需求，按时完成项目目标，有效的控制项目的成本和质量。
公司将与售后服务中心、信息中心紧密联系，确保定期充分沟通，实施计划将根据需要进行统筹安排。
公司的项目实施过程强调的是团队合作，客户的深度参与。
通过与客户深入沟通和交流，在项目过程中实现知识的共享与传递。
公司项目实施管理通过一系列行之有效的工作方法和工具对资源、进度、质量、项目范围和风险进行控制，实现整个团队全面、深入的沟通和协调，实现整个团队的目标明确、任务明确、责任明确和进度明确，保证项目的成功，降低项目风险，实现和中车双赢。
二、项目准备与启动目标和任务概述成立双方项目实施小组。
根据《项目合同》、《技术协议》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施计划》，规划整个项目的实施方案。
积极的推动和组织召开项目启动会。
召开项目启动会的目的是使客户领导层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
准备项目实施前期的相关工作环境及必要设施设备准备。
三、确立项目组织正式成立项目小组（项目经理、需求分析师、研发工程师、QA）；项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由该项目部总负责人宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；项目经理把项目前期的资料转发给项目组的相关人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；制定项目组内部管理规范（考勤、卫生等），完成《项目实施日常管理规范》；实施准备，包括实施顾问的培训和其它需要事先准备的工作。
软件项目实施方法论
软件项目实施方法论1.1 项目实施方法论本项目实施方法论是一种闭环的系统开发和实施方法，旨在确保及时、高效、统一、成功的实施结果。
该方法基于每个用户的需求是独特且重要的概念，因此需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划，并根据用户的特定需求来客户化解决方案。
所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。
项目实施总体上包括三个阶段：项目规划阶段、项目实施与开发阶段和项目投产阶段。
1.1.1 项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。
主要任务或活动包括建立项目组织机构、制定实施计划、建设实施开发技术环境、软件安装和调试、实施开发小组培训、业务调研与需求分析、系统总体设计、系统详细设计和设计方案的评审。
1.1.2 项目实施与开发阶段该阶段包括所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。
主要活动和任务包括当前的及期望的流程模型、详细说明开发、应用软件客户化、应用设计和开发、接口设计和开发、报表设计和开发以及系统测试。
1.1.3 项目投产阶段该阶段包括系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。
主要任务包括用户和系统管理培训、数据转换、导入与迁移、系统试运行、系统调整、系统正式投产和项目完工评价。
1.2 阶段工作详述1.2.1 项目规划阶段1.2.1.1 项目组织建立项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效的组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被快速有效地执行。
项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。
所有的决定，包括成本、进度计划、工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。
it项目管理方法论
it项目管理方法论嘿，咱今儿就来唠唠 IT 项目管理方法论。
你说 IT 项目就像一场刺激的冒险，那项目管理方法论就是你手里的指南针和地图呀！它能帮你在这片充满未知和挑战的领域里找到方向，不至于迷失得晕头转向。
想想看，一个 IT 项目可不简单呐，就像盖一栋高楼大厦，从打地基到一砖一瓦地往上垒，每一个环节都得精心照料。
项目管理方法论就是那个能让一切有条不紊进行的法宝。
比如说，规划阶段就好比是给大楼设计蓝图，你得想得周全，考虑到各种可能出现的情况。
这时候，方法论就告诉你要明确目标、界定范围、安排资源，可不是随便拍拍脑袋就行的哟！要是没规划好，那后面可就乱套啦，就像大楼盖歪了可咋整！然后到了执行阶段，这就像建筑工人开始干活啦。
按照之前的规划，一步一个脚印地去实施。
这时候方法论会提醒你要注意沟通协调，团队成员之间得默契配合，不然各干各的，那不就乱成一锅粥啦！而且还要随时监控进度，就像看着大楼一点点长高，有啥问题赶紧调整，可不能等盖完了才发现不对劲。
还有监控和控制阶段呀，这就好比是给大楼做质量检查。
看看有没有偷工减料，有没有不符合标准的地方。
通过方法论的指导，及时发现问题，及时解决，确保项目按照预定的轨道前进。
最后到了收尾阶段，哇，大楼终于盖好啦！但也不能马虎，得好好总结经验教训，为下一次项目做好准备。
这也是方法论强调的呀，要不断进步，不断提升。
你说这方法论重要不重要？它就像一个贴心的小助手，时刻在你身边提醒你该干啥不该干啥。
咱再打个比方，IT 项目就像一场赛车比赛，方法论就是你的驾驶技巧和策略。
你得知道什么时候加速，什么时候减速，怎么避开障碍，怎么保持领先。
没有好的方法论，就像开着赛车瞎撞，那能赢才怪呢！所以啊，搞IT 项目的朋友们，可千万别小瞧了这项目管理方法论。
它能让你的项目顺顺利利，少走好多弯路呢！好好运用它，让你的 IT项目像火箭一样一飞冲天！你说是不是这个理儿呢？。
软件开发项目管理经验总结
软件开发项目管理经验总结对于软件开发团队而言，项目管理是整个工作流程中占据至关重要的一部分。
在一个软件项目中，项目管理包括了活动计划、进度管理、资源分配、风险评估和质量保证等方面。
软件开发项目管理的效率和质量，决定了该项目的成功或失败。
本文将从几个角度，对软件开发项目管理经验进行总结和分析。
一、项目管理的方法论软件项目管理的方法论包括：水平模型、敏捷开发模型和结构化模型等。
不同的模型在不同的场合下使用，这不同的模型方法也有其独特的优点和缺点。
如何选择与应用一种最合适的模型方法，是项目管理者需要首先了解的一个问题。
1、水平模型水平模型又称为瀑布模型，是软件开发过程中较为传统的一种模型。
它通常按照以下步骤进行：需求分析——>系统设计——>编码——>测试——>实施——>维护。
在水平模型下，每个阶段都需要完成后，才能进入下一个阶段。
这种顺序划分明确，便于管理和控制，适用于功能单一、结构稳定的软件。
但水平模型也存在很多缺陷，如前期需求分析不充分，难以适应需求的变化等问题。
2、敏捷开发模型敏捷开发模型是软件开发过程中的一种轻量级的模型。
它主要强调的是以人为核心，打破传统的瀑布式管理方式，更加注重快速响应客户需求和变化。
敏捷开发模型的核心是要求项目管理者与开发团队之间始终保持良好的沟通和协作，以便及时处理产品的不足和问题解决，这是实现敏捷开发模型成功的关键要素之一。
3、结构化模型结构化模型是软件开发过程中的一种重点关注资料的管理模型，其方法是将大型软件分割成能够处理的独立模块，这些模块可以独立编写、测试和管理，然后再整合起来。
这种分割设计有助于提高开发团队的工作效率，减少错误出现的可能性。
但是结构化模型也需要一定的人力物力投入，在开发过程中需要投入更多的时间和精力。
二、项目管理的工具现代软件项目管理包括众多的工具和技术，这里介绍几种常用的工具和技术。
1、JIRAJIRA是Atlassian所开发的一个项目管理工具，它能够协调和跟踪软件开发的过程，并保持开发团队中人员之间的有效沟通。
软件项目管理方法论
软件项目管理方法论一、项目启动与规划项目启动是软件项目管理的首要步骤，主要任务包括确定项目目标、定义项目范围、确立项目团队以及制定初步的项目计划。
在此阶段，需要对项目的可行性进行评估，确保项目与组织的战略目标相符，并对项目的资源、时间、成本进行初步规划。
二、需求分析与定义需求分析是项目管理的关键环节，涉及到与客户的深入交流，以理解并明确项目的具体需求。
通过需求调研、需求分析和需求定义等步骤，确保项目需求清晰、完整，并为后续的设计和开发工作奠定基础。
三、项目估算与预算项目估算和预算是确定项目所需资源及成本的关键步骤。
通过工作分解结构（WBS）对项目进行分解，对各项任务进行估算，得出项目的总成本和所需时间。
同时，还需要制定预算计划，确保项目在预算范围内进行。
四、项目进度管理项目进度管理包括制定项目时间计划、监控项目进度以及调整项目计划。
通过制定详细的项目时间计划，明确各项任务的开始和结束时间，确保项目按计划进行。
同时，还需要定期监控项目进度，对偏差进行及时调整，保证项目的顺利进行。
五、风险管理与控制风险管理是项目管理中不可忽视的一环。
通过对项目可能出现的风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目在面临风险时能够及时应对，降低风险对项目的影响。
六、质量保证与测试质量保证和测试是确保项目质量的关键步骤。
通过制定质量保证计划，明确项目的质量标准和质量保证措施。
同时，进行严格的测试工作，包括单元测试、集成测试和系统测试等，确保项目满足质量要求。
七、人力资源管理人力资源管理是项目管理的核心部分，包括组建项目团队、分配任务、进行人员培训和绩效管理等。
通过合理的人力资源管理，确保项目团队的高效运作，提高项目的执行效率。
八、沟通协作机制沟通协作机制是确保项目团队之间有效沟通的关键。
通过建立明确的沟通流程和协作机制，确保项目信息的及时传递和共享，提高项目团队的协作效率。
九、变更管理与控制在项目实施过程中，可能会出现需求变更、资源变更等情况。
项目管理常用的方法论和工具
项目管理常用的方法论和工具
1.PMP(ProjectManagementProfessional)：PMP是项目管理领域国际认证的标准。
PMP认证的核心在于知识领域的掌握和实践经验的积累，通过PMP认证，可以体现出项目管理专业人员的能力和经验。
2. PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments)：PRINCE2是一种基于流程的项目管理方法，它强调在项目生命周期中持续地监控和评估。
PRINCE2在实施过程中，通过阶段性的评估和调整，确保项目在正确的轨道上进行。
3. Agile：敏捷方法是一种基于迭代和增量开发的项目管理方法。
敏捷方法强调团队协作、快速反应和灵活性，使得项目可以根据变化快速适应，同时保证高质量的交付。
4. Gantt 图表：Gantt 图表是一种流行的项目管理工具，它可
以帮助项目管理团队制定时间表和计划。
Gantt 图表能够清晰地展示项目的阶段和进度，同时也可以跟踪和控制交付日期。
5. 里程碑计划表：里程碑计划表是一种重要的项目管理工具，
它可以帮助项目管理团队确定项目的关键节点和目标。
通过里程碑计划表，可以清楚地了解项目完成情况，并及时调整项目进度。
6. SWOT 分析：SWOT 分析是一种常用的战略规划工具，它可以
帮助项目管理团队识别项目的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT 分析，可以更好地了解项目环境和竞争格局，从而制定更有效的项目策略。
以上是项目管理常用的方法论和工具，项目管理团队可以根据实
际情况选择合适的方法和工具，以支持项目的成功实施。
it项目实施方法论
it项目实施方法论
IT 项目实施方法论是一种系统的方法，用于指导和管理 IT 项目的实施过程。
以下是一个基本的 IT 项目实施方法论的概述：
1. 项目启动：定义项目的目标、范围和关键要求，确定项目的利益相关者，并制定项目计划。
2. 需求分析：与利益相关者合作，收集、分析和定义项目的详细需求，确保对项目的期望有清晰的理解。
3. 设计阶段：根据需求分析的结果，设计系统架构、数据模型、用户界面和技术规范。
4. 开发阶段：根据设计规范，进行系统开发、编码、测试和验证，确保系统功能的正确性和完整性。
5. 测试阶段：进行系统的集成测试、功能测试、性能测试和用户验收测试，以确保系统的质量和稳定性。
6. 部署阶段：将系统部署到生产环境，并进行配置、安装和调试，确保系统能够正常运行。
7. 项目上线：在生产环境中启动项目，并进行最终的用户培训和支持。
8. 项目监控和维护：监控项目的性能、可用性和用户反馈，及时处理问题和进行系统维护，确保项目的持续运行。
9. 项目收尾：对项目进行最终的审查和评估，总结经验教训，关闭项目并释放资源。
这个方法论的核心是通过明确的阶段划分和迭代过程，确保项目的高效实施和质量控制。
每个阶段都有明确的输入和输出，以及相应的审查和批准过程，以确保项目的进展和结果符合预期。
同时，有效的沟通、团队合作和风险管理也是项目成功的关键因素。
项目管理最基本的方法论
项目管理最基本的方法论
在项目管理中，最基本的方法论是确定和达成项目目标。
这需要一系列步骤和技巧，例如：
1. 初步评估：在开始项目之前，需要对目标、时间和资源进行初步评估。
这将有助于在整个项目过程中保持明确的目标，并使项目按时交付。
2. 制定计划：制定详细的项目计划，包括任务分配、时间表和资源分配，以确保项目进度和预算得到控制。
3. 建立团队：建立一个高效的项目团队，使每个人都明确自己的职责和角色，并通过协作和沟通来实现项目目标。
4. 监控和评估：对项目进行监控和评估，确保项目按照预期进展，并及时发现和解决任何问题。
5. 沟通：在整个项目过程中保持良好的沟通，让每个人都明确项目目标和进度，并及时向上级报告任何问题或进展。
6. 风险管理：识别和评估项目中的风险，并制定相应的应对计划，以确保项目的成功。
在实施这些基本步骤时，还需要灵活和适应变化。
项目管理是一个动态的过程，需要不断调整和改进，以确保项目最终能够成功交付。
项目管理有哪些方法论
项目管理有哪些方法论项目管理是一种将资源、技术和时间组织在一起，以实现特定目标和成果的过程。
无论是为新产品开发、品牌推广、市场拓展还是其他活动，项目管理是公司得以成功实现目标的关键部分。
为了实现成功的项目管理，必须采用适当的方法论。
在本文中，我们将探讨几种项目管理方法论。
1. 瀑布模型瀑布模型是一种逐步推进的水平阶段模型。
这种方法将项目分成一系列有序的阶段，每个阶段相对独立，需要逐个完成。
从需求分析到设计、开发、测试，直到最终实施和维护。
在每个阶段，成果都必须满足特定的标准才能进入下一阶段。
这个模型非常适合比较简单和清晰的项目，并且对于需要确保每个阶段都有清楚的文档的项目，也是一种较好的方法。
2. 敏捷方法敏捷方法是一种相当普遍的项目管理方法。
它强调团队合作、自组织性、客户满意度和快速交付。
敏捷方法的重点是通过“迭代”的方式来创造更好的成果。
每个迭代周期都有一个特定的目标，并且可以得到客户的反馈。
根据反馈，团队可以及时做出调整并进行优化。
敏捷方法更适合复杂的项目，它需要团队成员之间的明确配合和密切沟通。
3. 合并方法合并方法往往是在项目的多个阶段和一系列活动之间跨越和整合所有成果，以确保达到项目目标。
这是一种比较综合的方法，并且可以适应各种复杂度的项目。
这种方法的重点是整合和平衡成果和利益相关人的需求，以最大限度地满足客户的期望。
在整合技术和人员资源、成本控制和资源管理等方面，合并方法是一种比较优势的方法。
4. 关键链法关键链法是一种项目管理方法，基于类似于瀑布模型的阶段性的进展，但是它更多关注的是评估每个阶段的时间预算，并尝试减少浪费时间的现象。
关键链法是指定一个任务的范围和时间，然后在整个项目期间保持稳定。
这种方法注重资源的优化和集成，避免浪费和缩短项目整体工期。
5. 汉森法汉森法是在日常管理和实现项目的过程中使用的一种方法。
它注重优化项目过程，避免浪费并减少时间和成本。
汉森方法最初被称为“简单快速”，其主要思想是在项目中快速解决问题，并在保持某种灵活性的同时完成工作，并根据客户反馈改进项目。
项目管理最基本的方法论
项目管理最基本的方法论
项目管理是指通过计划、组织、协调、控制和评估等一系列活动，以达成特定目标为目的的管理过程。
在项目管理中，有一些最基本的方法论，下面将逐一介绍。
1. WBS（工作分解结构）
WBS是将项目分解为可管理的、可控制的工作单元的过程。
通过WBS，可以将项目分解为若干个可管理的子项目，从而更好地控制项目进度和成本。
WBS的制定需要考虑项目的目标、范围、可交付成果等因素。
2. PERT（项目评估与审查技术）
PERT是一种用于评估和控制项目进度的方法。
通过PERT，可以确定项目的关键路径和关键活动，从而更好地控制项目进度。
PERT的核心是网络图，通过网络图可以清晰地展示项目的活动和关系。
3. Gantt图
Gantt图是一种用于展示项目进度的图表。
通过Gantt图，可以清晰地展示项目的活动、时间和进度。
Gantt图可以帮助项目经理更好地控制项目进度，及时发现和解决问题。
4. 风险管理
风险管理是指通过识别、评估、规划和控制等一系列活动，降低项目风险的过程。
在项目管理中，风险是无法避免的，但可以通过风险管理来降低风险对项目的影响。
5. 变更管理
变更管理是指通过识别、评估、规划和控制等一系列活动，管理项目变更的过程。
在项目管理中，变更是无法避免的，但可以通过变更管理来控制变更对项目的影响。
以上是项目管理最基本的方法论，这些方法论可以帮助项目经理更好地控制项目进度、成本和风险，从而实现项目目标。
在实际项目管理中，还需要根据具体情况选择合适的方法论，并不断优化和改进。
项目管理的方法论
项目管理的方法论
项目管理的方法论有很多，以下是一些常见的方法论：
1. 瀑布模型（Waterfall Model）：将项目划分为一系列阶段，每个阶段按照线性顺序进行，各个阶段的工作依次进行，前一阶段的输出作为下一阶段的输入。
适合项目需求变化较小、项目目标明确的情况。
2. 敏捷方法（Agile Method）：将项目划分为一系列小型迭代，每个迭代称为一个“冲刺（Sprint）”，每个冲刺时长一般为2-4周。
团队在每个冲刺中进行需求分析、开发、测试等工作。
适合需求变化频繁、项目目标不明确的情况。
3. 增量模型（Incremental Model）：将项目划分为若干个增量，每个增量都是对前一个增量的升级和扩展。
每个增量都有明确的功能和目标，可以独立进行测试和交付。
4. 螺旋模型（Spiral Model）：将项目划分为一系列迭代，每个迭代都包括计划、风险分析、工程开发和评审等阶段。
每个迭代都会在前一次迭代的基础上进行改进。
5. Lean方法（精益方法）：注重优化流程、减少浪费、提高效率和质量。
通过不断的改进和消除浪费来提高项目的执行效果。
以上只是一些常见的项目管理方法论，根据具体项目的特点和需求，还可以结合不同的方法论进行定制化的项目管理。
ERP项目管理里程碑式方法论
ERP项目管理：里程碑式措施论我是企业ERP项目实行负责人，每天旳到处救火差点让我瓦解。
ERP项目正处在失控旳边缘状态，项目像碰到了一种黑洞，不停地吞噬着项目组旳时间。
在项目开始时，我匆忙理解需求后就开始着手做，也没有分详细什么阶段，到最终要上线和试运行旳时候，才发现项目进度完全失控。
ERP实行业内流传着这样一句令人心酸旳话：“计划不如变化快，做旳不如想得快”。
因此，ERP实行管理不妥将极轻易导致进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。
由于项目进度旳延迟总是在快到计划结束旳时刻暴露出来，成果是谁也不懂得究竟什么时候才可以结束项目。
一、为何ERP实行易如脱缰野马失控?目前，ERP实行一直有一种令人困惑旳难题，就是怎样保证明施进度管理。
实行进度控制是ERP项目重要旳一环，也可以说是最艰难旳工作之一。
ERP实行进度失控受到诸多原因影响，重要有如下几种状况：1)缺乏进度指路明灯当我们在路上行走旳时候，会在沿途观看路标，当抵达某一种路标时，我们便懂得尚有多少路或多少时间才可以抵达终点。
这些路标是我们在旅程中旳里程碑，让我们可以清晰地懂得目前所在地离开目旳地有多远，也让我们能估算何时才可以抵达目旳地。
因此，对于在路上行走旳我们，可以通过路边旳里程碑这一种简朴工具来获知自己旳进度信息。
当进行ERP实行旳时候，我们也需要建立ERP实行旳里程碑，使我们懂得实行旳进度。
里程碑是ERP实行不可忽视旳一部分，一般意味一种时间点上可交付成果旳完毕，好旳里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目旳旳进度。
2)实行进度估算精确性差ERP实行进度控制面临旳最大挑战是实行进度估算精确性差。
据记录，在对ERP实行进度与成本估算时，大多数项目实际完毕时间超过估算进度旳50%到100%。
根据经验分析，要想对项目进度进行有效旳估算，必须抓好如下两个方面：一是项目计划旳可操作性，这是进度估算旳基础；二是要对项目进度进行合理旳度量，这样才可以获得项目旳真实进展状况，并对项目估算做出对应调整。
软件开发过程管理与方法论
软件开发过程管理与方法论软件开发是一个复杂而细致的过程，需要精确的计划、组织、以及方法论的指导。
本文将讨论软件开发过程管理与方法论，旨在帮助软件开发团队高效、快速地完成项目，并提升软件质量。
一、需求管理与分析需求管理是软件开发的首要任务。
在这个阶段，团队需要与客户充分沟通，了解客户的需求和期望。
通过需求管理工具，团队可以记录、分析、并跟踪需求。
在需求管理的过程中，应尽量避免需求变更，以减少对项目时间和成本的影响。
二、项目规划与进度管理项目规划是指在软件开发前制定详细的计划，包括项目的目标、范围、时间和资源安排等。
进度管理则是在项目执行过程中对进度进行监控和控制。
工具如甘特图可以用于可视化项目进度，帮助团队及时发现并解决延期风险。
三、团队协作与沟通在软件开发过程中，团队成员之间的协作与沟通至关重要。
通过使用协作工具如团队协作软件和在线文档编辑器，团队成员可以方便地共享信息、分工合作，并实时沟通。
此外，定期的会议和报告也有助于加强团队协作。
四、软件架构与设计软件架构是指软件系统的整体结构和组成方式。
良好的软件架构能提高软件的可维护性、可扩展性和性能。
在设计阶段，团队应该使用合适的设计模式和方法，确保软件的设计符合需求，并尽量避免后期修改。
五、编码与测试编码是将设计转化为实际可执行代码的过程。
在编码过程中，团队应遵循良好的编码规范，使用版本控制工具进行代码管理，并积极进行代码审查。
测试阶段是为了验证软件是否符合需求和设计要求。
团队应该使用测试工具和方法，包括单元测试、集成测试和验收测试等。
六、质量保证与持续改进质量保证是软件开发过程中必不可少的一环。
团队应建立质量保证体系，包括制定质量标准、实施质量控制、进行质量评估等。
持续改进是指通过不断反思和调整，提升软件开发过程和产品质量。
团队可以使用敏捷开发方法和持续集成工具等来实现持续改进。
总结软件开发过程管理与方法论是确保软件开发项目成功的关键。
团队需要合理利用各种工具和方法，进行需求管理与分析、项目规划与进度管理、团队协作与沟通、软件架构与设计、编码与测试、质量保证与持续改进等环节的管理和控制。
项目管理中的敏捷方法论
项目管理中的敏捷方法论敏捷方法论（Agile）是一种团队合作为基础的项目开发流程。
它强调的是快速响应变化，不断学习和改进。
它的目标是在一个稳定、增量的软件开发过程中快速地向客户交付价值。
敏捷方法论是一种层次化方法，采用多层次拆分和持续交付来支持快速应变。
敏捷方法论最初是被应用于软件开发中的小团队。
它与传统的瀑布模型有很大的区别。
传统的瀑布模型是一种线性流程，它强调的是详细规划和涵盖所有开发所需的所有需求。
在此模型中，每个开发阶段都必须严格按照预定计划完成。
这导致了很多项目缺乏迭代和灵活性，并且无法很好地适应变化。
敏捷方法论强调的是小、自主的团队，具有自我组织和自治能力。
它们的方法是基于各种敏捷方法和实践，为客户提供最高价值。
敏捷方法论的目标是快速交付高质量的产品，并使其适应需求的变化。
敏捷方法论中采用迭代开发模式，每次迭代通常约为两周到一个月。
每个迭代周期都包括一系列计划、设计、测试、开发和文档编写等环节。
每个迭代的结果都会被客户评审并反馈回去，然后加以改进。
这让团队有机会不断学习、改进，并在短时间内交付一个可用的软件版本。
这也减少了工作量，使团队更加轻松、高效。
此外，敏捷方法论四个基本原则包括：1.个体和交互高于流程和工具衡量软件开发成功的标准是一个功能能否在预算和时间范围内达到客户的要求，因此，个体和交互是更重要的。
2.可以工作的软件高于详尽的文档重点应该放在交付可以工作的软件上，而不是花费大量时间写详尽的文档。
3.客户合作高于合同谈判尽早、定期地与客户合作，以满足客户的需求和交付价值。
4.响应变化高于遵循计划快速响应变化，而不是只遵循计划。
在敏捷方法论中，最常用的实践包括：1. SCRUMScrum是敏捷的一种方法，是一种迭代和透明的流程，用于将开发技能和产品所有者的要求结合起来。
Scrum流程包括三个角色：Scrum 团队、产品所有者和Scrum主管。
2. Extreme Programming（XP）Extreme Programming是一种团队为中心的实践方法，它强调开发人员之间的合作和快速反馈，以快速提供高质量的软件。
软件项目管理方法论
235 203 175 146 92 105 125
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
行业市场趋势
•行 业 年 均 规 模 增 长 超 过 1 5 %
优质化服务阶段 上游
应用软件产品化阶 段 行业服务阶段
个性化定制阶段
下游 增值代理阶段
90年 代
2000
2005
2010
,0
行业厂商分布
亚太系统
集成厂商 16%
优秀世界
级系统集
成公司 24%
本土系统 集成厂商
60%
• 全球性系统集成厂商。包 括IBM、accenture、HP 等公司
• 亚太系统集成厂商。包括 日系富士通，韩系三星等
• 中国本土系统集成厂商。 包括神州数码、东软集团 等
•进行用户接受度测试 • 系统培训
•用户接受度测试确认 • 系统上线
• 上线确认
•问题及风险管理 •质量管理
项目管理流程
•资源管理
•沟通管理
•支撑管理
项目管理工具
6
目录
第一部分 工作目标 第二部分 工作内容 第三部分 工作安排
7
项目管理方法-项目准备
项目准备是对项目建设的期望、建设难度、建设目标进行科学论证，对项目长远经济 效益和战略方向起着决定性的作用。
有效的项目团队管理
标准的项目实施过程
严格的风险控制方式
特定的项目评估方法 4
项目管理理论体系
项目管理知识体系（PMBOK）将项目管理归纳为五大过程组（启动、规划、执行、监 控、收尾）和九大知识领域。通过对五大过程组管理实现项目全生命周期管理，通过对九 大知识领域管理保证项目品质。
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• • • • 风险分类 重大 一般 风险状态 紧急 一般 发生可能性 极高 极高 风险影响 极高 低 风险值 3.6 1
• 风险发生概率为：极 高、高、中、低、较 低
风险识别矩阵
风险状态：新风险、紧急风险、缓减风险、监控中风险、关闭风险 发生可能性：依据风险概率确定，风险发生百分比 风险影响：风险一旦发生，造成影响，参照风险级别 风险值：相对值，依据乘数划分级数构建矩阵的乘积关系，积越大表明风险 越大
•原则：质量报告是项 目质量真实、宠观的反 映
项目基线
标 准
需求基线 考核标准
季度计划 月度计划
远程执行 现场执行
项目跟踪报 告
• 项目基线：项目计 划、项目资源、项目 交付品 • 需求基线：工作内容 基线，质量检查启劢 前必须明确 • 考核标准：根据项目 分类，考虑定制项目 指标
• 季度计划：项目质量 管理总监启劢季度质 量计划 • 月度计划：质量管理 经理进行日常质量工 作，遇重大问题则将 问题汇报至质量管理 总监
执行过程规范化、科学化，使项目管控更具高效性和标准化。
项目管理体系
项目管理方法论 项目准备 需求分析
• • • • • • • • 定义技术架构 • • 明确技术架构交付 •
设计
设计网络结构 • 设计用户接口规范 • 页面展示设计 • 开发组建选择不设计 • 数据库设计 • 数据转换策略设计 • 设计集成方案 • 集成测试计划 确讣设计文档
项目管理流程
•问题及风险管理 •质量管理 •资源管理 •沟通管理 •支撑管理
项目管理工具
6
目录
第一部分 第二部分 第三部分
工作目标 工作内容 工作安排
7
项目管理方法-项目准备
项目准备是对项目建设的期望、建设难度、建设目标进行科学论证，对项目长远经济
效益和战略方向起着决定性的作用。
项目实施预判关键因素
• 远程执行：通过远程 工具收集收集项目信 息，完成远程评定。 按周分析 • 现场执行：现场质量 管理经理启劢现场执 行步骤，按月执行
• 各质量执行工作，均 需要输出跟踪报告， 不重大问题，需要実 核
12
管 理 方 法 论
质量管理-项目基线
项目基线作为项目质量管理重点，在项目质量过程中必须得到贯彻，同时核心基线问
控、收尾）和九大知识领域。通过对五大过程组管理实现项目全生命周期管理，通过对九 大知识领域管理保证项目品质。
项目 交 付
项目管理过程组丌同于项目阶段；在同一个项目阶段中，项目管理管理过程组中所包含的过程可 能会被重复执行。
本次项目工作思路及演进路线
规范高效运作的项目管理体系使项目在总体规划下规范、有序的实施，实现项目管理
沟通管理
沟通管理是项目整个活劢过程中的神经中枢，顺畅有效的沟通是项目成功的基础，贯
穿了项目管理的各个环节。 沟通计划 确定沟通目标 根据沟通需求确讣沟通内容 约束条件和假定前提 确讣沟通方式 沟通进行 会议沟通 邮件沟通 在线Q&A沟通
沟通进行
沟通计划 报告绩效
报告绩效
10
项目管理流程-问题管理流程
项目问题关注关键的问题能够被快速识别、解决或者得到及时升级,确保所有项目相关
方对问题有所了解，幵参不问题的解决，同时为项目问题的探认和解决提供実查跟踪的线 索。
问题管理流程
问题分工 根据问题特点，问题管理过程中分为问题创建人、 问题处理人、问题负责人、问题监控人 问题分类 问题划分口径，有利于问题归类、积累、解决，通 常分为项目管理、业务需求、功能、配置、数据等 等 问题优先级 问题解决的优先次序，项目管理资源的分配，通常 分为紧急、高、中、低 问题状态 问题跟踪的主要依据，分为新问题、受理中、进行 中、关闭
资源 等级
关键交付品 交付品模板
评估报告
•项目各阶段的资源投入比重 •项目预估投入产出分析 •项目资源成熟情况 17
工 作 安 排
项目阶段
本次项目共分为四个阶段分别为调研不评估、方案设计、项目执行不推进及项目后评
估，实施重点在后两部分，预计总体实施周期为五个月。
软件项目管理方法论
目录
第一部分 第二部分 第三部分
工作目标 工作内容 工作安排
2
研讨背景—行业现状
信息技术行业在过去近十年时间历经五个发展阶段，形成了一定的市场规模， 国内行业厂 商分布格尿初具规模，行业内技术及相关政策已相应成熟。
市场规模（亿元） 变劢趋势
339 291 235 146 175 203
资源 等级
关键交付品 交付品模板
评估报告
•项目各阶段的资源投入比重 •项目预估投入产出分析 •项目资源成熟情况 8
项目管理理论体系
项目管理知识体系（PMBOK）将项目管理归纳为五大过程组（启劢、规划、执行、监
控、收尾）和九大知识领域。通过对五大过程组管理实现项目全生命周期管理，通过对九 大知识领域管理保证项目品质。
题必须具有项目相关方的升级机制，保证项目质量信息能够共享。
1.基线评估 项目名称 项目合同名称 项目启动时间 当前阶段 重要程度
核心 重要 核心 重要
审计在线预警监控系统项目 NONE NONE 测试 检查点描述
确讣合同是否签订 确定项目评估遵循公司 项目方法论 确定领导交付目标
核心问题升级机制
检查时间
关键因 素
项目范围
利益者期望
项目风险
项目例外
宠户参不度
关键因素
周期及计划
办公条件
规模不人数
重复资产
项目计划 （评估）
•基于项目范围，制定具体项目工作内容 •项目总体时间进度及各项工作时间进度安排 •项目资源投入的等级及数量情况 •制定每个项目存在的冗余度区间
项目评估工作内容
项目方法论 仸务分解
项目周期 时间
系统上线实施策略 程序移植准备 系统设置 用户权限授权 数据转换 环境克隆 系统培训 系统上线 上线确讣
•明确项目领导期望 •应用分析 • 分析业务过程 •落实领导者要求 • 定义业务应用需求 •项目评估 • 用户DEMO设计 •项目计划管理 • 系统业务集成方案 •定义方案蓝图 •技术架构方式 •定义交付策略 • 明确技术需求
项目启劢 需求分析阶段 设计阶段 测试阶段
交付品链接
检查意见
需求阶段计划仍需完 善
管 理 方 法 论
资源管理-分包商管理
项目分包商是项目资源的重要组成部分，随着公司规模扩大，分包商的工作能力必须
得到宠观的评价，保证未来项目工作成果质量。
分包商筛选
• 分包商规模 • 公司资质 • 行业典型经验 • 人员能力水平 • 报价
编制项目风险管理体系工作计划和程序 建立风险识别方法，确定风险识别内容 评估风险发生可能性及影响，及各风险间关系 制定风险规避措施，幵付诸行劢 形成风险清单及状态表，定期跟踪不汇报
项目风险识别
风险级别
• 风险级别分为：极 高、高、中、低 • 风险级别制定依据 为进度、成本、工 作量、质量方面影 响
项目风险清单
企业战略
经营策略
解决方案实施
业务外包
的宝贵实施经验，确立了全球统一的项目管理实施方法论——“The Accenture Way”对所有项目进行指导
有效的项目团队管理
标准的项目实施过程
严格的风险控制方式
特定的项目评估方法4
项目管理理论体系
项目管理知识体系（PMBOK）将项目管理归纳为五大过程组（启劢、规划、执行、监
关键因 素
项目范围
利益者期望
项目风险
项目例外
宠户参不度
关键因素
周期及计划
办公条件
规模不人数
重复资产
项目计划 （评估）
•基于项目范围，制定具体项目工作内容 •项目总体时间进度及各项工作时间进度安排 •项目资源投入的等级及数量情况 •制定每个项目存在的冗余度区间
项目评估工作内容
项目方法论 仸务分解
项目周期 时间
开发
界面图形开发 构建界面模板 数据库物理设计 制定功能测试计划 功能开发及测试 构建开发环境 开发确讣
测试
•准备集成测试 • •集成测试确讣 • •准备产品性能测试 • •产品性能测试确讣 • •虚拟环境试运行 • •准备用户接受度测试 • •进行用户接受度测试 • •用户接受度测试确讣 • •
系统上线
上游
2010
研讨背景—发展规律
遵循优秀信息化技术企业的发展规律，做好自身企业发展定位，明晰后续工作方向及重点
业务流程重组 信息系统集成相关领域跨度 战略咨询公司（麦肯锡） 行业政策咨询公司（贝 格） 系统解决方案实施公司（ORACLE） 技术咨询及设备提供公司（IBM、HP） 会计及咨询公司（accenture、德勤） 注重管理方法论、知识积累传递成为世界卓越公司 优秀世界级信息系统集成公司具有特定的一套项目管理方法 以Accenture为例，Accenture作为全球最大管理咨询不信息集成解决方案实施厂商之一，通过浓缩全球上万个大型项目
分包商分类
分包商履行 分包商 项目执行 分包商 资源管理
分包商评估 分包商考评
分包商评估
• 质量 • 成本 • 实施 • 交付 • 管理
分包商筛选
分包商分类
考评结果管理
分包商奖惩机制
分包商准入 分包商 基础信息 分包商资质收集
分包商名单变更
• 优秀分包商 • 一般分包商 • 较差分包商
管 理 方 法 论
亚太系统 集成厂商 16% 本土系统 集成厂商 60%
优秀世界 级系统集 成公司 24%
• 全球性系统集成厂商。包 括IBM、accenture、HP 等公司 • 亚太系统集成厂商。包括 日系富士通，韩系三星等 • 中国本土系统集成厂商。 包括神州数码、东软集团 等