市场营销教案——市场竞争战略

第十一章市场竞争战略【教学重点、难点】教学重点：竞争者的反应模式；处于不同地位竞争者的竞争战略。

教学难点：竞争者的实力与反应；不同地位竞争者的竞争战略。

【教学用具】多媒体【教学过程】第一节分析竞争者在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排供应。

因此，必须注重对于市场的分析研究。

而在市场分析中，竞争者分析至关重要。

古人云：知己知彼，百战不殆。

根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。

即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。

总而言之只有了解竞争者的动向。

才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、识别竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。

通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。

如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。

例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。

企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。

分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。

从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。

例如，从产业观点来看，打字机制造商以其他同行业的公司为竞争者；但从市场观点来看顾客需要的是“书写能力”。

这种需要用铅笔、钢笔、电子计算机也可满足，因而生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的竞争者。

以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者。

识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。

一般来讲，在现代市场经济条件下，存在着四个层次的竞争者：一是愿望竞争者，即满足消费者的各种目前愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业。

如通用汽车公司可将房地产、耐用消费品、旅游等公司都看作竞争者，因为顾客购买了房子或其他耐用品，就可能无力购买车。

二是一般竞争者，即提供不同种类的产品，满足购买某种愿望的企业。

如通用汽车公司不仅以所有轿车制造商为竞争者，而且将摩托车、自行军、卡车制造商都看作竞争者。

三是产品形式竞争者，即提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。

如通用汽车公司的竞争者就包括了所有生产轿车的公司。

四是品牌竞争者，即提供同种产品的各种品牌，满足购买者某种愿望的企业。

例如，通用汽车公司以福特、丰田、本田及其他提供同等；档次的轿车制造商为主要竞争者。

二、判定竞争者的战略与目标确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么？每个竞争者行为的动力是什么？据此采取行动。

每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。

企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。

例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面技术突破的反应，要比对增加广告预算的反应强烈得多。

企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么，这可能是一个市场营销机会；如果发觉竞争者正试图打人瞩于自己的细分布场，那么，就应抢先下手，予以回击。

竞争者目标的差异会影响到其经营模式。

美国企业一般都以追求短期利润最大化模式来经营。

因为其当期业绩是由股东评价的，如果短期利润下降．股东就可能失去信心，抛售股票．以致企业资金成本上升。

日本企业一般按市场占有率最大化模式经营，资金成本要远远低于美国企业，所以能够把价格定得较低，并在市场渗透方面显示更大的耐性。

三、评估竞争者的实力和反应各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。

在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。

例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器，因此可将它们划分同一战略群体。

根据战略群体的划分归纳两点：一是进人各个战略群体的难易程度不同。

一般小型企业适于进人投资和声誉都较低的群体。

实力雄厚的大型企业则可考虑进人竞争性强的祥体。

二是当企业决定进人某一战略群体时，首先要明白谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。

除了在同一战略群体内存在激烈竞争外．在一不同战略群体之间也存在竞争。

因为某些战略群体可能具有相同的目标顾客；顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；属于某个战略群体的企业可能改变战略，进人另一个战略群体，如提供中档货的企业可能转产高档货。

企需要估计竞争者的优势及劣势了解竞争者执行各种既定战略的情报是否达到了预期目标。

为此，需搜集过去几年中查于竞争者的情报和数据。

如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益、金流量、发展战略等等。

这不是一件容易的事，有时要通过间接的方式取得，如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。

企业可以对中间商和顾客进行调查，如以问卷调查形式请顾客给本企业和竞争者的产品在一些重要方面分别打分，通过分数可了解竞争者和自己的长处和劣势，进一步采取对策。

判断竞争者的反应模式竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。

每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想，因此，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会有哪种反应。

从容不迫型。

一些竞争者反映不强烈．行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。

选择型。

一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竟销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动等）却不予理会．因为他们认为这对自已威胁不大。

凶猛型。

一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地作出反应。

如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者，一旦受到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。

因此．同行企业部避免与它直接交锋．随机型。

有些企业的反应模式难以捉摸．它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，无法预料它们将会采取什么行动。

第二节竞争战略一、市场领导者战略策略核心是守住阵地，以防守为主。

（一）扩大市场需求总量当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于主导地位的企业。

例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70%以上。

一般说来，市场主导者可从3个方面扩大市场需求量：一是发掘新的使用者；二是开辟产品的新用途；三是刺激使用者增加使用量。

（二）、防御战略有6种防御策略可供市场主导者选择：l．阵地防御。

即在现有阵地周围建立防线。

这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯一的形式，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。

如，第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。

对营销者来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”。

例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。

现在，可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营。

如打入酒类市场，兼并水果饮料公司从事塑料和海水淡化设备等工业。

2．侧翼防御。

指市场主导者除保卫自己的主阵地外，还应注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

例如，70年代美国的几大汽车公司就因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。

3．先发防御。

这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚无足够能力进攻之前，先主动攻击它。

具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。

如，日本索尼公司在“随身听”领域内致力于不断创新，抢在竞争者之前开发出更新、更好的机型。

当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心，自信足以承受某些攻击的话，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。

如，美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。

4．反攻防御。

当竞争对手无视市场主导者的侧翼防御和先发防御措施而发动进攻时，市场主导者可采用反攻防御策略，可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势以切断进攻者的后路。

例如，美国西北航空公司当它最有利的一条航线——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司的降价进攻时，该公司不在这条航线上采取应变措施，而在明尼波里斯到芝加哥的航线上降价报复，因为该航线是那家进攻者的主要市场阵地，结果迫使该进攻者不得不恢复原价，停止进攻。

5．运动防御。

这种策略是：不仅防守目前的阵地，而且扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的基地。

市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。

l）市场扩大化。

即企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的根本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。

例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围的扩大，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。

但是，市场扩大化必须有一个适当的限度；否则，将发生“营销远视症”。

2）市场多角化。

即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。

6．收缩防御。

在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩——收缩，防御，即放弃某些本企业实力较弱的市场阵地，把力量集中用到实力较强的市场阵地上去。

例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，竞争力反而增强。

（三）、提高市场占有率市场主导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持主导地位的一个重要途径。

美国的一项研究（PIMS）表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。

市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。

因此，许多企业以提高市场占有率为目标。

例如，美国通用电器公司要求它的产品在每个市场上都占据第一位或第二位，否则便撤出该市场。

总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。

这样，才能持久地占据市场主导地位。