生产运作战略.pptx
合集下载
生产与运作战略管理.pptx
产业环境分析是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、 市场细分和竞争对手分析。
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
五力模型
潜在进入者的 威胁
供应商的讨价 还价能力
行内部竞争 的激烈程度
顾客讨价还 价的能力
替代品的威胁
影响行业竞争的5种力量
国美家电零售业五力分析
▪ (一) 现有竞争者 现有的大型家电零售商有苏宁和百思买 。然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争 的低层次运作。国美在接手大中后，门店数达到1020之 多，远远多于位居第二的苏宁的632家。北京发家的国美 的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据 点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售 商目前正处在扩大网络的阶段。
三个基 本问题
一、企业战略的市场条件
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下 的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并 发展其竞争优势，必然要制定相应的基本方 针，并对其重要资源配置作出谋划。
市场条件
企业 战略
市场条件不确定的四个层次
第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性 变为确定性。能对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应成熟或比 较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有集中可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但 人们很难预测到会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如，在寡 头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定 价和赢利水平产生非常显著的影响。
C事业部战略
营销战略 R&D战略
生产运作战略
财务战略 人力资源战略
三、 企业战略管理的内容
企业战略管理一般包括 三个基本步骤。
制定战略
规定使命 制定方针 设定目标 确定战略
生产与运作战略决策【PPT课件】
10
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
2 固定资产的工作时间●制度工作时间：指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制： f=8h(2008)两班制： f＝15.5h(3890.5)三班制非连续设备： f=22.5h(5647.5)●有效工作时间：● 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
大量生产类型单件小批生产类型
成批生产类型项目管理类型
26
大量生产
成批生产
单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用
部分通用
通用
生产周期
短
长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标
连续性
均衡性
柔性
三种不同生产类型的生产管理特点
27
二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法
第二章 生产与运作战略决策§2.1 生产与运作战略概述§2.2 生产能力及其核定§2.t 生产与运作类型§2.4 生产与运作组织方式选择
1
§2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素 四 生产与运作战略的内容
设备计划利用系数11
＝ × ×
设备年有效 年制度工 每日制度工
● 生产面积有效工作时间＝制度工作时间
工作时间 作日数 作小时数
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量设备的生产效率时间定额：制造单位产品耗用的设备时间单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率单位产品生产面积占用额和占用时间
生产运作战略讲义课件(PPT 42页)
——在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过 生产运作活动来达到企业的整体经营目标。P18
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
• 解决三个基本问题：
✓生产什么产品？ ——产品战略决策 ✓竞争优势？ ——竞争策略(建立产品与服务的竞
如何通过有效、高效的运作管 理实现企业经营战略的目标？
做什么？
•产品组合策略（内容） •生产进出策略（时间）
产
品
寿
命
周
投入期
成长期 成熟期 饱和期
衰退期（产品寿命周期）
期 与
早进晚出
生
产
早进早出
进 出
晚进晚出
策
略
❖基于产品生命期的产品生产策略
竞争策略
• 竞争策略的意义 确定如何使企业的产品和服务拥有和保 持独特的竞争力
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下生 产经得起考验的产品和服务，创造附加
• 职能战略
• 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以 达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
• 包括：
• 营销战略 • 生产运作战略 • 研究与开发战略 • 人力资源战略
什么是“生产与运作战略”
• “生产与运作战略”
“生产与运作战略”概念是1969年由哈佛大学的威克汉姆·斯金纳 教授提出来的，但当时并没有引起企业界的注意。
• 企业内部因素
产品战略决策
• 什么是“产品战略决策”？
产品战略决策决定企业新产品的引进，现有产品的改 良或改组、以及过时产品的淘汰。
产品
麦当劳的“产品”
饮料
儿童歌舞
生日会
新产品开发
2000 概念 1750
1500
1000
500
市场需求 1000 功能设计 500 产品设计
第二章生产运作战略ppt课件
局性的决策。基于组织的使命。
2. 企业战略 策略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
策略是用来完成战略的方法和措施，策略比 战略更具体，策略的实质是“如何做？”。
大连理工大学经济系0501班 姜珊
10
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2. 企业战略
3. 生产运作战 略
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
企业战略与生产运作战略的关系
大连理工大学经济系0501班 姜珊
15
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
2.5 企业战略的制定
7
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
1.4 基于时间的竞争
[关键内容]: 1. 现代企业的
三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓
生存与发展环 到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售
境
产品生命周期越来越短
生存与发展环 境
产品品种数飞速膨胀
2. 企业战略 对交货期的要求越来越高
3. 生产运作战 略
基于时间的竞争
4. 案例：格兰 仕的成本领先 战略
大连理工大学经济系0501班 姜珊
3
病 原 体 侵 入 机体， 消弱机 体防御 机能， 破坏机 体内环 境的相 对稳定 性，且 在一定 部位生 长繁殖 ，引起 不同程 度的病 理生理 过程
企业生产运作战略课件(PPT 96页).ppt
1.85元/天 0.0435元
提高了 30吨（340%） 0.7元（60.8%）
作业方法
扛铁块快走（时间占42%） 空手回程慢走（占58%）
每搬10~20块休息一下（因人而异），原则是避免出现过 度疲劳
泰勒挑选了一部分工人，按他的作业方法进行培训，组成 了一支专业的生铁块搬运队
17
泰勒几项著名的试验研究
通用汽车公司的管理方式
• GM在经营管理上的另一个重要贡献，是创建了以产品为 中心的事业部制度和各种专业委员会制度。这在当时是创 新性的组织变革。他由财务委员会控制企业的采购权，库 存委员会负责解决资金周转和库存积压问题，以及确立根 据预测制定生产计划的方法等，这些革新促使管理水平得 到很大提高，使企业的竞争力上了一个新台阶。
11
学习生产运作管理的发展史
• 历史纪载了事物发展的轨迹，回顾过去，有助于 展望未来
• 历史里既有成功的经验，也有失败的教训。学习 历史可以得到“前车之鉴”。不必要事事去亲身 经历。知识是通过实践，经归纳、总结、提炼形 成的。但个人的实践无论从时间和空间上看都是 很局限的。所以大量的知识是通过学习历史，学 习别人的实践经验得到的。
• 人无远虑，必有近忧。在一个迅速变化，竞争又 十分激烈的环境中，一方面是危机四伏，而另一 方面又不时会提供很多的发展机遇。如果企业对 环境的变化不能有所预见，有所准备，那末，当 机遇来临时，就会坐失良机，而当危机来临时， 则往往因措手不及，使企业陷入困境。
• 由于市场环境的多变,环境中充满不确定性因素， 所以制定企业战略对企业的生存与发展,对企业能 否成功已起决定性作用。人们已认识到今天企业 的经营管理已进入到 “战略制胜”时代。
12
生产运作管理发展的几个里程碑
生产运作战略(PPT 15页)
4、柔性：能适应市场变化，很快地从生产一 种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或 提供另一种服务的能力。
三、 生产运作战略的内容
1、生产运作的总体战略 （1）自制或购买 （2）低成本和大批量 （3）多品种和小批量 （4）高质量 （5）混合策略
2、产品或服务的选择、开发与设计 （1）产品选择考虑因素 ●市场需求的不确定性 ●外部需求与内部能力之间的关系 ●原材料、外购件的供应 ●企业内部各部门工作目标上的差别
企业经营不善的主要问题：
（1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展； （2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁； （3）忽视运作战略； （4）对产品或劳务的设计过分强调，而对工艺设计则
重视不够；
（5）忽视资本和人力资源方面的投资； （6）未能在不同职能部门间建立期起良好内部沟通与
从当时的打击中站起来后，XXX试图到别处找份工作。 尽管她没少努力，但求职8个月仍一无进展。随着钱即 将花光，她越来越泄气。可是还有一线希望，她能靠为 邻居修草坪挣一点收入。一个偶然的机会她听一邻居讲 他的孩子们都自立了，没有人过来剪草坪。她留意了， 并半开玩笑地问这个邻居愿意付多少钱。不久，XXX 就为5个邻居修起了草坪。其他的邻居希望XXX到他们 的草坪上干活，但她感到实在抽不出时间，因为她还要 忙于找工作。
生产运作战略
一、基本概念
（一）生产率
1、概念
2、度量：①单要塞生产率；
②多要塞生产率；
③总生产率
3、生产率的本质：资源的有效利用程度。
（二）影响生产率的因素 1、方法 2、资本 3、质量 4、技术 5、管理
（三）提高生产率 七个关键性步骤：P28
（四）企业竞争力
企业之间主要是在价格、质量、产品或劳务差异、柔 性和交货期上竞争。
三、 生产运作战略的内容
1、生产运作的总体战略 （1）自制或购买 （2）低成本和大批量 （3）多品种和小批量 （4）高质量 （5）混合策略
2、产品或服务的选择、开发与设计 （1）产品选择考虑因素 ●市场需求的不确定性 ●外部需求与内部能力之间的关系 ●原材料、外购件的供应 ●企业内部各部门工作目标上的差别
企业经营不善的主要问题：
（1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展； （2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁； （3）忽视运作战略； （4）对产品或劳务的设计过分强调，而对工艺设计则
重视不够；
（5）忽视资本和人力资源方面的投资； （6）未能在不同职能部门间建立期起良好内部沟通与
从当时的打击中站起来后，XXX试图到别处找份工作。 尽管她没少努力，但求职8个月仍一无进展。随着钱即 将花光，她越来越泄气。可是还有一线希望，她能靠为 邻居修草坪挣一点收入。一个偶然的机会她听一邻居讲 他的孩子们都自立了，没有人过来剪草坪。她留意了， 并半开玩笑地问这个邻居愿意付多少钱。不久，XXX 就为5个邻居修起了草坪。其他的邻居希望XXX到他们 的草坪上干活，但她感到实在抽不出时间，因为她还要 忙于找工作。
生产运作战略
一、基本概念
（一）生产率
1、概念
2、度量：①单要塞生产率；
②多要塞生产率；
③总生产率
3、生产率的本质：资源的有效利用程度。
（二）影响生产率的因素 1、方法 2、资本 3、质量 4、技术 5、管理
（三）提高生产率 七个关键性步骤：P28
（四）企业竞争力
企业之间主要是在价格、质量、产品或劳务差异、柔 性和交货期上竞争。
生产运作系统战略规划课件(PPT 38张)
优化与改善 生产系统运行
*
生产计划与控制
生产运作系统的构成要素分析
生产运作系统的各项功能是由生产系统的结构决定的，所以如 何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问 题。
生产系统的构成要素表 结构化要素（硬件） 非结构化要素（软件）
耗费大
决定系 统的功 能性质
1 生产技术
2 生产设施 3 生产规模
策略
纯策略Ⅰ 纯策略Ⅱ
产品设计 类型 客户产品 标准产品
生产组织 类型 工艺原则 对象原则
库存类型
订单生产 存货生产
生产系统类型
单件小批生产 大量大批生产
思考：试分析两种策略的优缺点。
*
生产计划与控制
2.3.2 产品-生产过程矩阵
多 低 项目式生产 单件小批生产 生 产 过 程 连 续 性 生 产 柔 性 产品品种数 少 高
哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。
企业的特长。 企业财务条件。
指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产 品技术、设备水平、工艺先进性等。
主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营 所需要的资金支持情况。
平衡冲突，为企业总目标服务。
*
企业内部各部门工作目标上的差别。
生产计划与控制
产品/服务组合
产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的 组合或结构。
运作 策略
操作步骤
营销 策略
操作步骤
从企业使命到具体运作的层次关系
*
生产计划与控制
战略实施
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
战略推进
将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各 层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相 应的步骤和措施； 构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有 利的环境； 要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适 的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
*
生产计划与控制
生产运作系统的构成要素分析
生产运作系统的各项功能是由生产系统的结构决定的，所以如 何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问 题。
生产系统的构成要素表 结构化要素（硬件） 非结构化要素（软件）
耗费大
决定系 统的功 能性质
1 生产技术
2 生产设施 3 生产规模
策略
纯策略Ⅰ 纯策略Ⅱ
产品设计 类型 客户产品 标准产品
生产组织 类型 工艺原则 对象原则
库存类型
订单生产 存货生产
生产系统类型
单件小批生产 大量大批生产
思考：试分析两种策略的优缺点。
*
生产计划与控制
2.3.2 产品-生产过程矩阵
多 低 项目式生产 单件小批生产 生 产 过 程 连 续 性 生 产 柔 性 产品品种数 少 高
哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。
企业的特长。 企业财务条件。
指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产 品技术、设备水平、工艺先进性等。
主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营 所需要的资金支持情况。
平衡冲突，为企业总目标服务。
*
企业内部各部门工作目标上的差别。
生产计划与控制
产品/服务组合
产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的 组合或结构。
运作 策略
操作步骤
营销 策略
操作步骤
从企业使命到具体运作的层次关系
*
生产计划与控制
战略实施
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
战略推进
将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各 层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相 应的步骤和措施； 构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有 利的环境； 要使领导人的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适 的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
《生产运作战略》课件
生产管理作用的质量
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
探讨如何提高生产管理的质量，提升生产 运作的效果。
生产运作战略核心方法
生产计划的 制定
学习如何制定合理 的生产计划，确保 产能和资源的合理 利用。
生产流程的 优化
探讨如何优化生产 流程，提高生产效 率和质量。
人员技能的 提升
培养和提升员工的 技术和管理能力， 提高整个团队的综 合素质。
1 通达性、可达性
确保生产流程的通畅和可行性，以应对市场需求的变化。
2 灵活性、可调整性
能够适应不断变化的环境和客户需求。
3 提高效率、降低成本
通过优化生产流程和资源利用，实现效率和成本的双重优化。
生产运作战略常见问题
1 生产计划不合理、 2 运作过程中出现
生产量偏低
的问题
探讨如何解决生产计 划方面的问题，以提 高生产效率。
《生产运作战略》PPT课 件
本PPT课件将向您介绍生产运作战略的重要性和应用。您将学习到生产运作战 略的基本原则、常见问题、关键因素以及核心方法。
简介
重要性
了解如何有效利用生产运作战略，提高企业的竞争力。
目标受众群体
适用于所有从事生产活动的人员，包括经理、工程师和操作人员。
生产运作战略的基本原则
分析常见的生产运作 问题，并提供相应的 解决方案。
3 急需生产需要追
赶的问题
探讨如何应对突发的 生产需求，保证生产 能力和质量。
生产运作战略的关键因素
生产流程的优化
了解如何分析和优化生产流程，提高生产 效率。
设备的升级与维护
了解设备的管理和维护策略，确保设备的 正常运行。
人员的素质
培养和提升员工的技能和专业素质，以适 应不断变化的生产环境。
生产运作战略(ppt55页).pptx
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年 中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场 上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45 家使用华为的产品和服务
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口
全局性
着眼于企业的长 远发展，其内容关 系到企业的长远目 标、发展的方向及 其基本的行动方针 和重大措施
对企业的一切活 动具有权威指导性
长远性
企业的战略目标 是对企业未来较长 时间生存发展的筹 划，关注企业的长 远利益
企业战略应具有 相对的稳定性，为 企业的长远利益服 务
适应性
稳定性与适应性 的统一
第三章 生产运作战略
开篇案例——耐克公司的战略及实施
全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通 过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任 务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人 工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力
第三章 生产运作战略
设计 运动鞋
订单
全球范围内 寻找制造商
全球范围 内销售
成品
半成品
贴标签
支撑工具 是物流
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续 竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和 手段的总体谋划。（理性主义导向）
第三章 生产运作战略
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口
全局性
着眼于企业的长 远发展，其内容关 系到企业的长远目 标、发展的方向及 其基本的行动方针 和重大措施
对企业的一切活 动具有权威指导性
长远性
企业的战略目标 是对企业未来较长 时间生存发展的筹 划，关注企业的长 远利益
企业战略应具有 相对的稳定性，为 企业的长远利益服 务
适应性
稳定性与适应性 的统一
第三章 生产运作战略
开篇案例——耐克公司的战略及实施
全球范围内优化资源配置 耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通 过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任 务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料 节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人 工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力
第三章 生产运作战略
设计 运动鞋
订单
全球范围内 寻找制造商
全球范围 内销售
成品
半成品
贴标签
支撑工具 是物流
第三章 生产运作战略
▪ 企业战略体系
企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续 竞争优势、求得可持续发展，对企业发展目标、达到企业目标的途径和 手段的总体谋划。（理性主义导向）
第三章 生产运作战略
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
仰恩大学
第二章 生产运作战略
• 生产运作战略的基本概念 • 产品战略决策 • 产品与服务竞争策略 • 生产运作组织方式 • 纵向集成与供应链结构
第一节 生产运作战略的基本概念
什么是生产运作战略 生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略制定的影响因素
一 什么是生产运作战略
▪ 生产运作战略
在企业经营战略的总体框架下，决定 如何通过生产运作活动来达到企业的 整体经营目标
第四节 生产运作组织方式
• 制造业生产类型的划分及其特点 • 服务业运作类型的划分及其特点 • 生产运作组织方式的选择
一 制造业生产类型的划分及其特点
1. 按基本工艺特征分类：
流程型生产和加工装置生产
一 制造业生产类型的划分及其特点
2.按生产批量和标准化程度分类
大量生产、成批生产和单件小批生产
柔性
示例
家用电器 制药、制 大桥、立交桥 、汽车 衣、家具 、量体裁衣
备货生产
订货生产
产品
对产品的要 求 价格
标准产品 可以预测 事先确定
变型产品、新 产品
难以预测
订货时确定
交货期 设备
次要（由成品库 随时供货）
专用
重要 通用
二 服务业运作类型的划分及其特点
• 按顾客需求特征分类
通用型服务和专用型服务
三 产品组合决策
▪ 概念： 是指根据产品投产后其成本、盈利、市 场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业 的生产品种、生产量所做的组合和调整，其 中包括新产品的引进、现有产品的改进以及 对不同品种的产量的调整等问题。
▪ 方法：
1) 分级加权法 2) 损益平衡分析法
1) 分级加权法
▪ 图表
主要考虑 因素
第二章 生产运作战略
引言
• 这是一个战略致胜的时代。面对竞 争激烈、复杂多变的环境，企业家 更关注企业的未来命运，重视战略 管理，从总体与长远角度妥善处理 错综复杂的关系和问题，以促进企 业的长期稳定发展。
•
——[英]大卫·埃斯
第二章 生产运作战略
教学重点、难点： 产品组合决策的两种方法 产品与服务竞争策略 生产运作组织方式的选择 纵向集成很多很少可 Nhomakorabea很多 有一些
经常 很多 非常多
特点 示例
通用服务型
专用服务型
1) 针对一般的、日常的 1. 针对顾客的特殊要求
社会需求所提供的服
所提供的服务
务
2. 服务性更加鲜明，难
2) 服务过程比较规范
以使用同一服务过程
3) 服务系统有明确的前
二 生产运作战略与企业经营战略
战略层次
公司级经营战略 事业部级战略
公司经营战略 职能级战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
三 生产运作战略制定的影响因素
企业的外部环境
1、国内外宏观经济环境和产业政策 2、企业所在或准备进入的行业的概况 3、市场需求及其变化 4、技术进步 5、供应市场 6、竞争者
• 按运作系统的特性分类
技术密集型和人员密集型
• 服务目的分类
消费性、生产性、分配性和社会性服务
不同服务运作类型的特征比较
大量资本 专业资本 大量劳动 专业劳动 密集服务 密集服务 密集服务 密集服务
服务种类 有限
多种多样 有限
多种多样
新服务引入 不经常 客户化服务 很少 顾客参与度 很少
经常
不经常
▪ 成本：低成本 ▪ 质量：高设计质量+恒定的质量 ▪ 时间：快速交货+按时交货+新产品开发速度 ▪ 柔性：顾客化产品与服务+产量柔性
三 竞争重点的转移和改变
▪ 竞争环境已经变化，但生产运作重点未变 ▪ 新添附加目标 ▪ 新产品/新性能
四 服务竞争策略的特殊性
▪ 总体进入障碍较低 ▪ 难以达到规模经济 ▪ 不稳定的销售波动 ▪ 与购买者或供应商之间的交易没有规模优势 ▪ 替代产品的潜在威胁 ▪ 个性化服务要求越来越高 ▪ 个人爱好型的服务逐步兴起
3.按产品需求特征分类
订货生产和备货生产
流程型生产 加工装配型生产
产品品种数 较少
较多
自动化程度 较高
较低
设备柔性 较低
较高
管理重点
连续供料、 生产进度、配套 每环节正常 性 运行
大量生产 成批生产 单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用 部分通用
通用
生产周期 短 长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标 连续性 均衡性
服务运作系统的竞争要素
• 可获得性 • 便利性 • 安全可靠性 • 个性化 • 价格 • 质量 • 声誉 • 速度
服务运作的几种策略
• 成本领先策略 • 需求低成本顾客、顾客服务的标准化、降
低网络费、增添非现场服务作业数量 • 差别化策略 • 使无形产品有形化、将标准产品定制化、
降低感知风险、重视员工培训、控制质量 • 集中化策略
销售 竞争能力
(A) 权重
(B) 分 级
很好 好 40 30
尚 可
20
不好 10
坏 0
A*B
0.2 *
8
0.05 *
2
对现有产品 0.2 的影响
*
2
2) 损益平衡分析法
pQ = F + cQ
Q = F / p-c
金额 p
亏损
赢利
销售收入（年） 变动成本
Q（损益平衡点）
四 生产进出策略
根据产品的市场寿命周期，确定其在 整个寿命周期的哪一阶段进入和推出该 产品的决定，包括：
三 生产运作战略制定的影响因素
企业的内部环境 1、企业各部门的职能战略 2、企业能力
第二节 产品战略决策
▪ 产品战略决策的含义 ▪ 新产品的选择 ▪ 产品组合决策 ▪ 生产进出决策
一 产品战略决策的含义
▪含义：
决定企业新产品或新服务项目 的引进、现有产品的改良或改 组以及过时产品的淘汰。
二 新产品的选择
▪早进晚出 ▪早进早出 ▪晚进晚出
第三节 产品与服务竞争策略
▪ 竞争策略的意义 ▪ 竞争重点 ▪ 竞争重点的转移和改变 ▪ 服务竞争策略的特殊性
一 竞争策略的意义
▪ 产品战略决策：决定生产什么，服务什么
产品与服务竞争策略：决定如何生产与运 作
▪ 竞争力：抓住一个竞争优势+坚持其强项
二 竞争重点
▪ 新产品 ▪ 新产品的种类 ▪ 新产品决策的影响因素（条件）
1. 新产品
▪ 新产品：
在产品性能、材料性能和技术性 能方面（或仅一方面）具有先进 性或独创性、或优于老产品。
2. 新产品的种类
1) 全新产品 2) 改进新产品 3) 换代新产品 4) 本企业新产品
3. 新产品决策的影响因素
1) 市场条件 2) 生产运作条件 3) 财务运作条件 4) 环境和社会伦理
第二章 生产运作战略
• 生产运作战略的基本概念 • 产品战略决策 • 产品与服务竞争策略 • 生产运作组织方式 • 纵向集成与供应链结构
第一节 生产运作战略的基本概念
什么是生产运作战略 生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略制定的影响因素
一 什么是生产运作战略
▪ 生产运作战略
在企业经营战略的总体框架下，决定 如何通过生产运作活动来达到企业的 整体经营目标
第四节 生产运作组织方式
• 制造业生产类型的划分及其特点 • 服务业运作类型的划分及其特点 • 生产运作组织方式的选择
一 制造业生产类型的划分及其特点
1. 按基本工艺特征分类：
流程型生产和加工装置生产
一 制造业生产类型的划分及其特点
2.按生产批量和标准化程度分类
大量生产、成批生产和单件小批生产
柔性
示例
家用电器 制药、制 大桥、立交桥 、汽车 衣、家具 、量体裁衣
备货生产
订货生产
产品
对产品的要 求 价格
标准产品 可以预测 事先确定
变型产品、新 产品
难以预测
订货时确定
交货期 设备
次要（由成品库 随时供货）
专用
重要 通用
二 服务业运作类型的划分及其特点
• 按顾客需求特征分类
通用型服务和专用型服务
三 产品组合决策
▪ 概念： 是指根据产品投产后其成本、盈利、市 场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业 的生产品种、生产量所做的组合和调整，其 中包括新产品的引进、现有产品的改进以及 对不同品种的产量的调整等问题。
▪ 方法：
1) 分级加权法 2) 损益平衡分析法
1) 分级加权法
▪ 图表
主要考虑 因素
第二章 生产运作战略
引言
• 这是一个战略致胜的时代。面对竞 争激烈、复杂多变的环境，企业家 更关注企业的未来命运，重视战略 管理，从总体与长远角度妥善处理 错综复杂的关系和问题，以促进企 业的长期稳定发展。
•
——[英]大卫·埃斯
第二章 生产运作战略
教学重点、难点： 产品组合决策的两种方法 产品与服务竞争策略 生产运作组织方式的选择 纵向集成很多很少可 Nhomakorabea很多 有一些
经常 很多 非常多
特点 示例
通用服务型
专用服务型
1) 针对一般的、日常的 1. 针对顾客的特殊要求
社会需求所提供的服
所提供的服务
务
2. 服务性更加鲜明，难
2) 服务过程比较规范
以使用同一服务过程
3) 服务系统有明确的前
二 生产运作战略与企业经营战略
战略层次
公司级经营战略 事业部级战略
公司经营战略 职能级战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略 R&D战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
三 生产运作战略制定的影响因素
企业的外部环境
1、国内外宏观经济环境和产业政策 2、企业所在或准备进入的行业的概况 3、市场需求及其变化 4、技术进步 5、供应市场 6、竞争者
• 按运作系统的特性分类
技术密集型和人员密集型
• 服务目的分类
消费性、生产性、分配性和社会性服务
不同服务运作类型的特征比较
大量资本 专业资本 大量劳动 专业劳动 密集服务 密集服务 密集服务 密集服务
服务种类 有限
多种多样 有限
多种多样
新服务引入 不经常 客户化服务 很少 顾客参与度 很少
经常
不经常
▪ 成本：低成本 ▪ 质量：高设计质量+恒定的质量 ▪ 时间：快速交货+按时交货+新产品开发速度 ▪ 柔性：顾客化产品与服务+产量柔性
三 竞争重点的转移和改变
▪ 竞争环境已经变化，但生产运作重点未变 ▪ 新添附加目标 ▪ 新产品/新性能
四 服务竞争策略的特殊性
▪ 总体进入障碍较低 ▪ 难以达到规模经济 ▪ 不稳定的销售波动 ▪ 与购买者或供应商之间的交易没有规模优势 ▪ 替代产品的潜在威胁 ▪ 个性化服务要求越来越高 ▪ 个人爱好型的服务逐步兴起
3.按产品需求特征分类
订货生产和备货生产
流程型生产 加工装配型生产
产品品种数 较少
较多
自动化程度 较高
较低
设备柔性 较低
较高
管理重点
连续供料、 生产进度、配套 每环节正常 性 运行
大量生产 成批生产 单件小批生产
品种
少
较多
很多
产量
大
中
小
设备
专用 部分通用
通用
生产周期 短 长短不一
长
成本
低
中
高
追求目标 连续性 均衡性
服务运作系统的竞争要素
• 可获得性 • 便利性 • 安全可靠性 • 个性化 • 价格 • 质量 • 声誉 • 速度
服务运作的几种策略
• 成本领先策略 • 需求低成本顾客、顾客服务的标准化、降
低网络费、增添非现场服务作业数量 • 差别化策略 • 使无形产品有形化、将标准产品定制化、
降低感知风险、重视员工培训、控制质量 • 集中化策略
销售 竞争能力
(A) 权重
(B) 分 级
很好 好 40 30
尚 可
20
不好 10
坏 0
A*B
0.2 *
8
0.05 *
2
对现有产品 0.2 的影响
*
2
2) 损益平衡分析法
pQ = F + cQ
Q = F / p-c
金额 p
亏损
赢利
销售收入（年） 变动成本
Q（损益平衡点）
四 生产进出策略
根据产品的市场寿命周期，确定其在 整个寿命周期的哪一阶段进入和推出该 产品的决定，包括：
三 生产运作战略制定的影响因素
企业的内部环境 1、企业各部门的职能战略 2、企业能力
第二节 产品战略决策
▪ 产品战略决策的含义 ▪ 新产品的选择 ▪ 产品组合决策 ▪ 生产进出决策
一 产品战略决策的含义
▪含义：
决定企业新产品或新服务项目 的引进、现有产品的改良或改 组以及过时产品的淘汰。
二 新产品的选择
▪早进晚出 ▪早进早出 ▪晚进晚出
第三节 产品与服务竞争策略
▪ 竞争策略的意义 ▪ 竞争重点 ▪ 竞争重点的转移和改变 ▪ 服务竞争策略的特殊性
一 竞争策略的意义
▪ 产品战略决策：决定生产什么，服务什么
产品与服务竞争策略：决定如何生产与运 作
▪ 竞争力：抓住一个竞争优势+坚持其强项
二 竞争重点
▪ 新产品 ▪ 新产品的种类 ▪ 新产品决策的影响因素（条件）
1. 新产品
▪ 新产品：
在产品性能、材料性能和技术性 能方面（或仅一方面）具有先进 性或独创性、或优于老产品。
2. 新产品的种类
1) 全新产品 2) 改进新产品 3) 换代新产品 4) 本企业新产品
3. 新产品决策的影响因素
1) 市场条件 2) 生产运作条件 3) 财务运作条件 4) 环境和社会伦理