生产系统能力提升与改善

1、物料脱节 2、计划不准 3、交期难保 4、协调不周
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1、生产与物料管理做得差的现象
• 经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟 不上，以致经常性的停工待料。
• 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
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供应部门 1、物料供应延误 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求 3、因物料不符合要求，给生产带来困难 设计、工艺部门 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安
排推迟
2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供
应和生
产安排上的遗漏或差错
• 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 • 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产
计划的执行，造成恶性循环。
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2、 生产计划忽略的内容
• 何时—时间 • 何地—地点 • 何人—谁做 • 何物—做什么 • 为何—为什么做 • 如何做—用什么方法 • 做多少或化多少钱
• 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的 不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。
• 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套， 生产又是一套，生产计划根本不起作用。
• 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空 留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生 产计划的执行就成了泡影。
经济形式 计划经济
市场经济
经营形式 卖方
买方
生产形式 存货
订单
组织形式
大批量 品种多 数量少 交期短
状态差异 量性
柔性
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4、全新生产系统能力提升对策
• 设备优化能力提升对策 • 物料供应能力提升对策 • 生产作业能力提升对策 • 质量保证能力提升对策 • 生产人员能力提升对策
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3、 交货延误原因分析图
订单
材料
用料计划
交期过短 紧急加单
延误 变更
不良
不足
漏排
Fra Baidu bibliotek
错误
交
紧急采购
货
期
资料错误 资料太慢
技术设计
损坏 变更
人员不足 品质不良
效率低下 延 误
不足
遗失
计划不当
设备工具
管理
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4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难
销售部门 1、销售计划频繁变更 2、计划外任务太多 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实 5、不符合生产周期要求的短期交货项目 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令
4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业 进度
5、试制还未结束，就投入正式生产
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生产部门 1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产
能力 存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等 2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场 情况 3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态 4.车间布置不恰当 5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至 处于 某种对立状态 6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员
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课程说明
第一讲: 订单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 第二讲: 树立正确的订单生产意识 第三讲：设备优化能力提升与改善 第四讲：物料供应能力提升与改善 第五讲：生产作业能力提升与改善 第六讲：质量保证能力提升与改善 第七讲：生产人员能力提升
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第一讲
订单生产方式下 的企业困境与管理瓶颈
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第二讲
树立正确的 订单生产意识
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1、21世纪生产制造追求的目标
• “零”转产工时浪费（多品种混流生产） • “零”库存（削减库存） • “零”浪费（全面成本控制） • “零”不良（高品质） • “零”故障（提高运转率） • “零”停滞（快速反应、短交期） • “零”灾害（安全第一）
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2、微利时代的新生产管理理念
保证“QCD” 适应“品多、数少、期短”
进一步提高工作效率：
1、快速反应 2、快速反馈 3、快速行动
面向顾客与企业内部改变观念：
1、下道工序是客户 2、站在客户立场做计划 3、企业内部生产组织采取多种
生产方式相结合
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3、传统与现代生产组织形式的区别
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组织领导部门
1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带 来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制 造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大 于生产能力，造成不能按交货期交货等。
2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供 应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发 现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现 场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所 适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。
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1、订单生产下的企业现状
• 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。 • 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。 • 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。 • 插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。 • 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。 • 工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。 • 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。 • 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。 • 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。 • 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。 • 节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。 • 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。 • 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。 • 班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。 • 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。 • 管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。 • 微利时代到精选，p竞pt争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！ 4