《创建高绩效的政府组织——公共管理实用指南》读书笔记

《创建高绩效的政府组织——公共管理实用指南》读书笔记

波波维奇主编的这本书是直接继承了《政府再造》的思想，并将其具体化、实践化。这本书共三大部分，11章。第一部分“迎接提高政府绩效的挑战”，主要介绍什么是高绩效、高绩效的关键含义，里面有三章的内容。第二部分是“高绩效计划的关键步骤”，从四到七章，第三部分是“加强国家管理系统以支持提高绩效”，主要分三章介绍在三个关键部门的实践，如预算、人力资源和采购。
其中用大括号括起来的内容是我自己的心得体会。

引言 欢迎进入政府管理的新领域
谁能发动改革？
1.从中层开始改革
2.对市场动力做出反应
3.跨部门合作与劳资合作
4.立法部门的领导
事实上，在组织的任何层次上都可作出高绩效改革的决定，不一定是最高行政官或民选官员才能有效地发动改革。以上四个方式都有实践的例子。


第一部分 迎接提高政府绩效的挑战
第一章 理解高绩效组织
高绩效组织就是用相同或更少的资源生产或提供较高质量的所要求的产品或服务的一组雇员，他们的生产率和质量逐日逐年不断提高，从而完成他们的使命。
高绩效组织的标志就是使那些妨碍产生更好效果的合作和变革的严格界限变得模糊。
1.在高绩效组织中，改革过程和持续改革是以人为中心的；
2.高绩效组织可以包括整个部门，也可以只是其中一部分；
3.高绩效组织不只是局限于传统的组织范围内，各种办事处和代理处皆可包括在内；
4.定义“所要求的产品或服务”指的是最有助于完成使命的事物。高绩效组织是以完成使命为主要目标。当一个高绩效组织调整它的任务时，它就改变了它做的事和做事的方法。其要害是达到真正有重要性的结果。
5.高绩效组织用相同的或较少的资源产生其结果。他们具有竞争性，对于结果的压力很敏感；
6.高绩效组织是有生机的不断发展的实体。

1.1为什么要建立高绩效组织
作为消费者，我们要求组织既要重视其产品或服务的价值，又要重视其质量。我们想公司所要求的价值、质量、革新、顾客服务，我们同样要求公共部门做到。财政压力和选民要求更高的工作绩效也在促进改革。其它的趋势，如不断变化的劳动力和技术改造，也结合在一起进行必要的改革。

1.2确定改革的力量
1.财政压力
2.老练而又苛求的顾客
3.不断改变的劳动力
4.对浪费和低效的认识
5.新技术

1.3高绩效组织的特

点
高绩效组织的基本原则
任务清楚、明确规定结果目标和强调结果、授予雇员权利、促进和鼓励人们成功、灵活并极易调节以适应新环境、在绩效方面有竞争性、改造工作程序以适应顾客需要、保持和利益共享者的联系

1.4设计高绩效组织的组织部门
传统组织与高绩效组织的比较
设计组成部分 传统组织 高绩效组织
人 狭窄的知识技能、粗鲁普是的个人 具有多项技能的团队工作人员
作决定的系统 集中的、保密的 分散的、公开的
人力资源制度 标准化选择、常规培训、 实际工作面试、不断培训、按绩效发工资、
按工作支付薪金、面窄的重复性工作 多项工作、自我管理团队
构造 庞大森严的等级制度、功能性部门 灵活的等级制度、自我控制的公司
价值观和文化 促进服从、常规行为 促进参与、革新与合作


第二章 公共部门改革的挑战和机遇

改革往往出于对危机的反应或者是大型组织管理科学方面不断增长的知识的反应。这两种方法任何一种都会产生重大收获。

2.1向高绩效模式转变的改革类型
三类基本改革：任何工作之间关系的改革
组织和顾客之间关系的改革
组织和外部环境之间关系的改革

2.2向高绩效组织转化中的挑战
1.结构方面的挑战：向私人部门学习以及转变中的问题
2.绩效测量方面的挑战：缺乏有效的绩效评估
3.确定顾客的挑战
4.支持内部承包人的挑战：在政府内组织管理新的创造性企业
5.不断学习的挑战
人们使用不同的标签包装设计改革和不同方式改革的手段，如从官僚政治改变为高绩效组织的过程叫做彻底改革、重新设计或转变。所用的专门手段的例子是全面质量管理、方法改革或自我管理工作组。最终产品被称为高绩效组织或不断学习组织。
这种术语的激增会令人困惑不解，但重要的不是这些标签而是标签之后的东西。

2.3创建高绩效组织需要什么
1.高度重视高绩效组织的始终如一的持久的领导
2.愿意对工作进行绩效测量
3.愿意改革整个组织从而用相同或减少的成本产生更高的质量和更适当的服务
4.愿意为不断学习分派资源

2.4如何判断组织是否变为高绩效
指标：更好的绩效评估、绩效改进的评估、内部组织特点评估、顾客和利益共享者的评估

2.5需要多久
创建高绩效组织需要持久的努力。这种努力的时间可能会超过大多数民选官员的任期。
{实际上高绩效组织是一个持久更新

活持久创新的过程。因为一旦停止，所谓的高绩效组织也就不再是高绩效组织。即使我们达到了现有的高绩效标准，但随着时间的推移，这些标准必将落后，唯有持久的学习和创新才能保证组织的高绩效。在美国这样的选举发达的国家，如何保持官员的改革持续进行是一个大问题，但是在我们的国家，这个问题被很好的解决了。只是我们的问题并不是这里，而是官员能否创建高绩效组织}


第三章 掌握改革的策略

公共部门的改革策略常常比在商业部门得更复杂。在传统的检查和平衡制度下决策权是多人共管的，重大改革必须至少获得行政管理和立法部门的同意。有时必须在法庭上和公共舆论的法庭上为之进行辩护。
改革者还必须掌握大的政治环境和自己组织的策略的差别。
策略规则：
1.几乎您的每一个进展都会被认为有某种政治动机；
2.事实上，如果您的目标是改进政府部门，您的行为将带有政治色彩；
3.您的组织中的人都恐惧改革；
4.改革制度要求您不再回到过去糟糕的岁月；
5.您组织内部的改革会受到组织外利益集团的密切关注；
6.公共部门的领导容易腐败；
7.进行重大的改革的机遇受到政治、政策和其他过程[如选举周期]的极大影响
8.最重要的是，政治领导大都不喜欢意想不到的事
{实际上，这八个规则都是在谈行政改革中的政治问题。关于行政与政治的关系就不用讨论了，但是要明确一点，任何行政改革要想获得成功，必须有政治上的支持，也就是说行政改革要政治先行，即使是一小步的改革也是这样。}

俄勒冈改革的成功经验
最高领导人的赞成——从一开始，州和地方政府、私人部门、社会集团及学术界的最高领导人就指导俄勒冈战略计划的制定。这是一个逐渐加强的循环，是从一开始就有可信性。
公众参与——这就获得了公众的广泛认可。公众的评论是构成整个标杆所必要的。
产生代管人
定期修改并报道
实践、实践再实践
塑造组织的文化氛围


第二部分 高绩效计划的关键步骤

第四章 为改革铺路

4.1要具有战略性
战略改革过程不一定是要线性的，而且有可能是重复的。一开始也许只能做一两个步骤，但随着改革范围的扩大，新的参与者的加入就需要重复几个步骤，而且在扩大改革过程中要把更多的利益共享者包括进来。
改革过程将是独一无二的，需要小心地制定满足你特殊需要的步骤
改革过程必须时连续的
具有战略眼光不必非

要有复杂或正式的计划过程
正式宣布要进行的改革，有时是不必要的。减少改革的阻力，改革计划有时还可以时隐性而不显出来，只显示出最开始的步骤，只在改革进展到相应程度时才公开。
总之，改革是产生高绩效组织，这是一项艰苦的工作。
4.2最初的四个步骤
1.表明您的目的——对拥护和反对的否要让其知道
2.了解环境——组织运作的政治、经济、文化环境，由此可以确定影响组织运作方式的关键因素
3.使利益共享者参与——必须确定哪些利益共享者能支持改革，那些试图扼杀改革
4.形成对改革的支持——形成支持者的核心集团、广为宣传、让关键人物知道您很珍视他们的忠告
以上的最初工作完成后就要进行下面两步的工作，即五、六章的内容。


第五章 制定前景规划、任务和标准

规划、任务、标准指引组织的战略方向，并决定组织日常做什么和怎么做，他们使组织集中精力于共同目标上。

5.1阐明术语：规划、任务、标准
规划说明 描述想要达到的前景，并清楚地说明与公司有利害关系的人所要达到的生活条件和生活质量。您的前景规划文件应该集中说明，如果成功了世界会变成什么样。下面是两个前景规划文件的例子。
明尼苏达州将是一个人们都互相尊重、互相关心的地方。我们的经济行为将创造财富，并为我们所有的人提供高标准的生活。我们的公民都将善于思考，具有创造性，不断学习，具有参与国际竞争的能力。我们将保护和享受自然环境。我们的政府将具有责任感、高绩效并密切联系人民群众。
21世纪的田纳西州将拥有终生学习的有文化的公民，充满着融合多种文化的和谐，人们爱护环境，积极参与社会活动，家庭成员健康，有经济保障。
任务说明 任务说明回答下面的问题：该组织为什么而存在？任务说明还简要阐明组织计划（或与别人合作）完成什么事
评估说明 即确定它们希望组织及其雇员如何为达到其规划目标而采取和任务一致的行动。

高绩效组织评估标准
自我管理、尊重差别、增长发展、灵活性、明智的参与、以大局为重、顾客第一、谨慎的冒险

坦率、积极、娱乐、正直、简朴、创造性、自我检查、信任

5.2制定您的前景规划、任务和标准
三种方法：
1.使广大公众参与制定前景规划的方法——增加组织的透明度
2.内部制定前景规划、任务和评估标准
3.使前景规划从可测定目标或标杆中产生

5.3不断改进前景规划、任务和标

准
制定前景规划
做什么 怎么做

制定和传播清晰的远景规划 1.制定将来的前景规划和评估标准；
2.尽量完整地规划前景；
3.反复交流宣传——通知和宣传；
4.描述事情将怎样进行——描写方案；
5.利用各种媒体

居于领导支持 1.做行为的榜样，要始终如一坚持不懈；
2.提供信息元；
3.利用“门廊谈话”和其他非正式的交流方式；
4.明显地展示领导间的和谐

确认改革及其支持程度 1.利用象征性的行动；
2.创造描述改革过程的有效的名字和词汇；
3.利用图表；
4.有表现力的比喻


第六章 进行有益的组织活动

评估需要对一个组织完成其前景规划和任务的情况进行数量和质量方面的判定，以及判定其是否达到评估标准。评估是客观探测，但它也受到相当大量的直觉和判断的影响。最终，评估是用来影响任何组织内外的行为的。

6.1为什么要评估
三个目的：一是促进我们改革，帮助我选择给予的目标，对进展进行监控。
二是有两种方法：根据顾客意见的评估和根据标杆评估对第一个目的很有效
三是质量标准、评后标准说明和组织设计的组成部分

6.2评估的类型
评估要具有如下的特点：
完整、及时、透明度、花费、可解释性、重要性、时间平衡、积极性平衡
对下列项目进行评估：
1.目前组织的文化和结构
2.您的顾客的满意度：在公共部门顾客并不总是对的、在错的时候该如何对待、使用无限制问题、顾客之声
3.您的雇员的满意度
为评估雇员满意度向雇员提的问题的样例

您可以向雇员提的问题包括：
．工作中您喜欢哪些东西？
．您不喜欢什么？
．您的工作和组织的总任务之间有什么关系？
．您觉得有足够的做决定的自由吗？
．您所受培训足以使您应付范围较广的任务吗？
．本组织对于您的绩效有什么障碍？
．在本组织中工作的人应得到何种回报？

评估改革的需要：
1.标杆测试和最佳实践评估：确认目标、为目前的工作提供文件、找到最佳事例、规定所需数据和收集方法、收集资料、分析资料信息
2.与质量有关的标准：鲍德里奇标准：设计用来帮助公司提高竞争能力的。其具体方式时强调以结果为导向目标，给予顾客不断增加的价值，改进市场操作和提高整个公司的绩效，包括领导信息和分析、质量和操作结果，以及顾客关心的事和满意度
3.组织设计的

组成部分


第七章 设计以结果为动力的改革计划

7.1制定绩效责任制的框架
绩效责任制是指不论是只作为单独的个人还是做为集体的一部分都愿意接受而取得成效的责任义务。这个取得成效的共同分担的责任义务就是组织的凝聚力。这种凝聚力是大家在成功时感到骄傲，在失败时找到纠正过失的契机。
传统上，政府的绩效责任制更多的是看重程序，但他们并非是指替换结果。
制定改革计划的第一步包括：一是把前景规划变为具体的可以测定的并可以达到的结果从而使之量化；二是培养并确定是否已经达到改革目标的能力。（这就为以工作人员为结果负责人组织奠定了基础。）
第二步包括：一是调整您的政策和计划，工作程序和文化，以便于达到预期的结果；二是考虑一下在别处采取的一系列的组织改革策略从而获得经验来指导您自己的工作。（把这些政策和策略看作是您施行改革的工具，他们是手段而不是目的，而且能被修改的适合于您的组织及其环境。）
最后一步：一是增强完成改革的能力；二是评估和交流以及不断改进您的努力，来加强学习和达到最终结果的绩效责任制。

7.2综合设计方法
制定规划结构可以雇用外部专家帮助设计改革行动计划，也可以依靠内部的拥护者。
两条重要规律：一是此计划必定属于组织内有权力改革的人并由他们执行；
二是您的专门知识的最好来源就是第一线的工作人员；
简单原则：经理和雇员都必须是工作组的一部分
有权和有能力创造奇迹的人必须参加工作组
具有丰富知识和能坚持到底的人应参与
工作组的权限必须讲清楚

7.3确定结果：为绩效责任制奠定基础
绩效责任制：传统的和新生的
传统的 新生的
目标 设计得尽量减少欺骗、浪费和滥用 设计得确保这些政策或计划导致情况改善
设计得确保公平合理 并且做得公平、合理和诚实
设计得尽量减少误判之事 设计得使人们能够进行正确的判断
方法 详细的规定 理解的备忘录
审计 工作协议
和复审 合作协议
绩效测量
过程 规定和专门计划严格指定的要求 清楚和共同的理解
计划执行报告 结果
分配花费 定义
决定并宣布小范围服务的合法性 拨款和计划
采购货物和联系服务 工作指标
制定计划 具有在大的范围内做出决定的灵活性
使人们能看到障碍和机遇
让人们清除障碍并抓住机遇行动
允许不断改进

建立可计量的

的结果：
1.重要特征：可计量的：我们可以弄清它们是否已经达到
走日期的：它们有时间目标
有关的：它们对顾客很重要或公众需要它们
2.确定绩效测量：设计改革的第二个基本行为是在任何可能的地方您要量化您的组织或其部门为实现最后结果需要完成的事。这将包括估计一下在将来的5年、10年和20年中采取的政策和行动中有多少人受到帮助来达到结果。同时还包括确定对每一次行动的数量和质量的绩效测量。

7.4政策、过程和文化的改革
1.确定政策和计划改革
2.确定工作程序改革
3.注意力集中在整个组织的生产力上
4.最低限度地制定制度：凡不是完成工作所绝对必需的就一律不做规定，凡是关键因素都要作规定。
5.就地解决问题
6.把信息送到可以直接采取行动的地方
7.建立支持工作设计的支持系统
8.以工作生活高质量作为核心标准
9.改革文化

7.5选择改革的策略
1.全面质量管理
2.原则驱动的改革
3.竞争
4.企业流程再造
5.民营化

7.6创建、交流、评估和不断改进
1.创建：建立一个工作管理系统
与服务提供者及其他信息源写上信息收集议定书
收集信息资料
检验系统
报告结果
制定沟通战略：
2.确定您的听众：
政府官员、其他组织的经理、其他雇员、提供者（包括直接提供服务者）、工会、利益集团、顾客
使交流媒介适合于您的听众：为民选或任命官员准备标准报告模式
组织一个由计划经理组成的专门班子来设计自己的报告
组织服务提供者帮助设计交流媒介和分享革新的方式
制备录像来解释重大改革和结果
设计社区报告
定期向雇员反馈
3.评估和不断改进：
使我们能看清我们是否在达到目标
帮助我们更有效地收集资源
给我们关于最佳投入资源位置的信息
使服务提供者能得到灵活得多的资金以达到可计量的结果
帮助我们向立法机关、新闻界和公众解释我们在何处进展以达到目标和我们需要在何处做更多的工作

7.7绩效责任制和结果
7.8规定奖励与惩罚

制定改革计划的属于词汇表

结果量度方法：反映出一段时间后条件或环境的改进。通常，这些量度方法在一个国家、州或地区的总的人口统计和经济信息数据中反映出来。
工作绩效量度：反映出朝着达到预期结果的战略性进展。该量度适用于一个主动行动、一个或一组有关的计划。
产量量度方法：反

映出由全局战略、主动行动或计划所达到的行为数量，例如，免疫孩子的百分数或有组织工作经验的中学生的数量。
输人信息量度：反映出完成一个战略、主动行动或计划的程度，例如参与工作经历计划的学生人数或管理牛瘟疫苗卫生助手的人数。
标杆测试（私人部门）：把组织商务过程和内部或外部合法的领导人的标准进行工作绩效对比。通常是和另一个被认为是世界级的组织的类似过程进行对比。
标杆测试（公共部门）：要达到规划，就必须对情况进行可以计量的说明，即说明将来我们要达到什么程度。标杆测试在达到规划细节过程中提供可计量的指标。标杆测试一般用速率来说明。标杆测试这一术语的用法不应与在公司内的普通用法相混，因为在那里指的是优秀工业标准。
商务流程：为某一个或某些顾客提供专门服务或产品的有关的有组织的行为的集合（或一连串的事情）。
商务流程再造：在政府部门是一个根本改进的方法。在该方法中，对任务分发过程和再分过程进行批评性的检查，重新考虑和重新设计，各种顾客和利益共享者的看法使完成任务的绩效大大提高。
压制因素和促进因素：有助于或妨碍达到所需结果的计划或政策的因素。
文化：一个组织内的一伙人所做的所有的事、做事的方法，以及思考和感觉这些事件的方法。
顾客：和一个组织有商务联系的一组或单个的人，包括产品和服务的直接接受者，为最终接受者生产出服务和产品的内部顾客及其他与组织互相联系合作而生产出产品和服务的组织和实体。
反馈和不断改进：政策制定者、计划管理者、服务提供者和其他利益共享者通过把计划质量指标和取得结果的信息数据结合在一起来了解情况的过程。当这些信息被用于调整计划以提高生产和结果的质量时，整个过程就会得到改进。
输人：介人计划或工程的资源。可包括人员、设备、公用事业设备、材料和其他资源。例如培训就是一种输人。
结果：由于一种或几种结合的资源分人而产生的条件或环境所发生的可量化的变化。
输出：计划或策略产生的行为的量。完成培训人员的数目就是一个输出的例子。
绩效测量：对于政策或计划是否有助于达到政策或计划的结果的可量化的计量。这种计量可用绝对数值或比率来表示出来，应定期提供。绩效测量表示达到结果方面的进展（或缺乏进展）。绩效测量可以代表政策或计划的结果。
过程：计划所服务的人和介人计划的资源之间的相互作用。
计划介入：政府对于营利或非营利性

组织或其他服务提供者为达到计划结果所进行的行为。这通常是服务计划，但也可以包括对于单个行动的各种规章、与工作有关的或税务的激励。
计划结果：旨在达到政策目标而进行的政策介人所产生的结果，通常用不久的将来的某一时间所达到的单个结果的数目来表示。
利益共享者分析：确定可以影响或被某一问题所影响的个体或团体。理解各种顾客对于所关切的问题的态度和信念以及就问题所采取的行为对他们的帮助或危害。
利益共享者：那些生活将受到政策、计划或标杆成绩影响的人，或者那些做出的决定将对政策、计划或标杆的完成有影响的人。
计划质量标准：被认为对于计划的成功非常重要的计划的具体成分表，若没有它，计划成功的可能性就不大。这些可以是与积极效果有关的输人或过程。
目标人员：被认为是优先从政策和计划获益的具有类似特点的一伙人。通常，确定目标人员是达到计划或政策 结果，最终达到标杆所必需的。
全面质量管理：按照提高质量的目标对于一个组织工作绩效的系统分析。这一管理基本原理是由W?爱德华兹?戴明所采用的，它涉及到整个组织或公司的质量定位。这是一种对待雇员和授权给各层次工作人员，特别是第一线工作人员的人道主义的方式，是在整个组织全面实行的。
规划：令人感兴趣受鼓舞的所选择的可能实现的前景。
规划说明：是一个州或社区的公民希望在将来看到的条件和生活质量的简洁的说明。


第三部分 加强国家管理系统以支持提高绩效
第八章 高绩效国家管理系统介绍

在公共部门中进行高绩效改革时，您将要面临的最重要的挑战将是由强硬的国家管理系统所强加的过于规范的制度。


第九章 高绩效预算制度

9.1高绩效预算制度的标准

9.2新范例预算制度的特点
绩效责任制
结果、灵活性、较长的时间范围
战略观点：预算过程应该用来帮助把战略观点变为政府运作中的由谁来做、做什么、从何处着手和怎样做等问题。

9.3供选择的高绩效组织预算制度

9.4品种项目预算：控制定向
一种早期的方法：不能满足高绩效的要求
优点是他们集中精力加强消费限制并保证资源只能用在专门为之拨款的限定的目的上

9.5绩效预算：管理方法

评估品种项目预算 绩效预算 评估投资预算
绩效责任制 差 改进了 改进了
结果 差 较好，但理论好于实践 有可能提高，长期集中精力做会有益
灵

活性 很有限 提高了 改进了
战略观点 差 有些改进 大大改进了，这特别是由于长期集中
精力去做以及改进了规划——任务和
根据政策目标而定的计划绩效方面的
详细信息之间的联系
限制：和前一个预算制度一样，也常常由于规划期限而受挫

美国海洋和大气管理局把战略计划和统效预算结合在一起

国家海洋和大气管理局于1993年任命新的最高领导班子后不久，就开始建立综合战略计划来改进绩效，并把绩效管理结合进部门预算中。在某种程度上，部门的新领导班子正试图结束这一“软心豆粒糖问题”。该局传统上有大量的预算拨款和长长的单个预算品种表。因此，该单位运作中就像五个分离的实体一样。而且，因为在其任务或规划方面形不成一致意见而感到困扰。
该局的第一份战略计划草稿在内部用90天制定。后经部门现场职员和范围广泛的部门顾客审查而修改。该计划采用了适用于全部门的七个目标。每一个目标延伸覆盖一个以上行业办公室的责任。例如，跟踪厄尔尼诺影响短期和长期的天气预报，包括卫星监视，聘用研究人员，并影响渔业管理工作。
在这七个目标的基础上，部门需要确定支持这些目标的目的。它们制定了要达到的结果作为部门首次进行绩效测量的基础。该项工作包括完成五年计划和一年运作计划，这是部门管理的基础。
很明显，制定该局的预算总是和战略计划连在一起。“如果不在计划内，就不会受到资助。”部门的官员如是说。该局改革了部门预算的形式和构造来减少计划储存，并在联系战略目标的情况下提出建议。当然这些改革遇到来自美国管理预算局和国会的反对。因此，该局制定了两个预算。传统的预算上缴美国管理预算局和国会。经修改的与战略目标相关的以结果为导向形式的预算用于本部门。支持美国海洋和大气管理局向战略计划过渡的某些因素和预算新方法列出如下：
1.部门高级领导一贯感兴趣和支持，包括承担制定战略计划和管理。
2.早期的成功有助于得到支持。被从部门内部补进的关键是战略计划和计划周期对于美
国管理预算局和国会所起到的作用。该计划帮助美国管理预算局首次理解美国海洋和大气管
里局作为一个整体单位在做什么。这帮助在总统预算建议中赢得预算增加。
3．战略计划和部门的主要管理和政策周期相结合促进与计划的七个目标相结合。例如，占美国海洋和大气管理局大约25％的研究部门一开始没有认真对待这一方法，因此，某些重要计划没有得到资金。该局的现场

和实验室主任们对此很不高兴，于是便集中更大精力采取，正确方法来做。。
4.评估和激励制度也与战略计划有关。激励有助于集中高级管理人员。高级管理人员t50％的绩效计划是以目标的完成和进展为基础的。
5.制造战略计划的人员避免制定改革建议。改革过去被认为可能产生太多的混乱、消耗太多的能量和留下太多的老问题。


9.6投资预算
主要定义：
投资盈利：利润超过成本的程度，它被表示为每年的百分比
结果价值：在整体上作为达到所要求的结果以货币形式表示的对于个人、政府和社会的价值
净现值：用现值美元表示的一段时间的一系列利润或成本的价值
投资预算的限制：
一是比其他预算信息密集，必须长期投入相当多的时间和精力
二是量化公共部门投资取得的结果是第二个挑战，要进行两种估计：一是估计一下不采取行动将来会发生什么事；二是估计一下用公共部门的投资所取得的结果。


第十章 高绩效人力资源制度

人力资源强调的价值观

称职。雇员必须具有最高水平生产和质量工作所需的知识、技能和其他品质。
发展成长。在整个组织中应该通过培训和工作经验不断提
高雇员的能力。
公平。必须公平并具同情心地对待所有雇员。
灵活性。一种规格模式适应所有规定和制度并不能反映出现在公共组织雇员和工厂的实际情况。严格的制度妨碍进行必要的调整来应付多变的环境。
多样性。多样性是达到组织目标所不可少的。
负责任。在我们要个人或小组负责达到目前高绩效目标前必须给予他们适当的支持。

10.1高效人力资源政策和实践的特点
．高绩效组织通过取消和简化规定，采用灵活而又适应性强的人力资源政策和实践
．权力比较分散并授权给最低工作层，总经理和经理负责管理人员
．通过鼓励和绩效责任制加强组织的目标和标准
．人力资源管理政策随劳动人员和工厂的变化而改变
．创建雇员、工会和管理人员之间的新的协作关系以促进改革和雇员的参与
．组织和其雇员投资提高能力和增加人力资本
．把人力资源管理结合进整个组织战略计划的制定和执行中
．人力资源管理专门人员的职责由反应灵敏的文件处理人员变成合作者、顾问和改革者

10.2向高绩效人力资源管理转化的战略方针
．简化工作分类：联邦分类系统中有459个工作系列，15个等级，等级中又分10个级别。在各州中工作分类数目从南达科

他州的551种到纽约州的7300种。
．减少直接成本：采取宽口径分类，若干种职业被组合成工作类别或职业途径
．精简和改进录用与选拔工作：问题是过分依赖笔试和一些过时的程序。除了笔试之外再增加选拔标准对于发现和提升合适人选非常重要。
{中国的问题似乎不在于此，而是“内定”，一切都是组织上已经选好了的，过程只是一个形式}
．分区段打分或宽口径：有些公共部门的雇主限制被允许参加面试的候选人数目
．分散并传授人力资源权力
让经理们在雇员的选拔、发薪金、培训、晋升和解雇等方面有更多的发言权
主要包括：
简化人力资源管理政策和制度
用信息技术来减轻文字工作负担
用新的技能培训精力，并用顾问服务支持他们
确定为数有限的与组织任务一致的明确的目标
应付对于担风险和在组织文化中的其他改革的阻力
让经理负责人力资源管理
培训经理以使他们承担新的人力资源管理责任。培训可能需要包括：人事制度操作、配合方法、商务管理技巧、解决问题技术、交流技巧、领导才能/促进因素
强化组织的目标和标准
利润共享激励高绩效
公共部门雇员的报酬必须类似于私人部门
报酬应合绩效密切挂钩
必须改进雇员评估和激励政策
无报酬的激励可以得到有效的回报，主要包括：
减少影响雇员的制度和规定
消减或减轻日常文字工作干扰和行政任务
给与雇员时间和资金进一步发展其专业发展目标
给与选择任务的更大自由度
给与灵活的最后期限和上班时间
授予职责，并更多地依靠雇员的判断和处理权
雇员提高技能和胜任工作的能力应受到奖励
激励措施应加强成功团队的组织者

10.3积极的人力资源管理政策
．灵活的缩短工作时间表
．扩大非全日制工作和兼职的机会
．更容易获准带薪或不带薪的家务假期和医疗假期
．假期共同，允许雇员把未用的假期送给其他人或家庭急事用完假期的人
．促进远距离在家里工作计划的政策和设备（正由私人和公共部门制定的另一方法就是利用卫星做工作中心）
．更多的可以付得起的儿童和成人的日托站
．自助餐厅式津贴计划，从而使雇员有更大的灵活度来制定自己的一揽子津贴

10.4新的合作关系
新的劳资关系可有助于提高绩效。
．组成劳工和管理者委员会看起来是一种有效的方式
1.是劳工和管理者双方最高权力代表来承担这一工作
2.该方法由劳工和

管理者共同主持
3.委员会通过确定学习和行动方面共同关心的问题而定出自己的议事日程
4.该方法鼓励自由共享广泛的看法和信息
5.只有当达成共识时才做出决定和建议
．解决集体谈判和冲突的新方法

夏威夷从双赢谈判中获益
夏威夷教育委员会、教师协会和政府雇员协会在它们1994年新协议的谈判中就使用了“双赢”的谈判方式。在其过程中，新的劳工和管理人员的关系支持真正的教育改革的进展（Popovich，1994）。
与有20年历史的常常是争论不休的谈判形成鲜明对比的是，双赢方法强调解决合作问
题。例如，参加谈判者不再拍桌子、骂人和召开秘密会议。较大的精力都用在共享信息并制
定解决共同确定的问题的新方法。
其成功包括：
．协议按时签订而没有求助于外界干涉调解。
．新的协议给予学校较大的灵活性，允许夏威夷进一步贯彻学校就地管理。
．保留奖金计划用于减少校长的流动调整，并鼓励领导班子稳定以支持改革。

．增强工会的能力

10.5对培养竞争力和人力资源的投资
增加人力资源投资
改革培训的重点和方式

10.6把人力资源并入制定战略计划
10.7人力资源专门人员作用的改变
技能和能力需要
由经理确认 由雇员确认 由人力资源管理专家确认
顾问技能 任务知识 人力资源知识
人力资源多面手知识 信息技术知识 交流技能
部门经济管理定向 交流技能 解决问题能力
分析技能 改革管理技能 时间安排能力
团队方法技能 业务能力 信息技术知识
顾客注意的中心 冒险 全面质量管理能力
计划技能 人力资源多面手知识 顾问技能
信息技术知识 团队方法技能 系统方法
灵活性 工作计划和确定先后顺序技能 革新
革新 社交技能


10.8人力资源：绩效测量和建立绩效责任制
人力资源管理测评系统成分
测量什么？ 绩效测量
组织成功 ．任务审核和评价
．关于对人力资源管理服务满意度和建议的调查
．过程周期时间
．精度和重做率
绩效 ．和其他类似组织相比的成本和比率
．下属功能单位为每个雇员的服务成本
．平均工资和级别，病假率和伤残赔偿成本
趋势信息资料 ．下属功能单位所进行的行为量
．不满、上诉、刚以及和雇员工会冲突的数量
．按年龄、种族和少数民族团体的雇用和晋升率
．平均年龄/够退休条件的人
．晋升率/级别平均年限

第十一章 高绩效采购制度

美国采购制度的繁琐：造成绩效低下
11.1高绩效公共采购制度的特点
1.强调采购决定的质量和标准

标准是头号工作
信息技术的购买是政府部门所面临的最难决策签约。但在1993年秋天加利福尼亚编出“最佳标准”作为评价信息处理、电信和系统综合采购的标准。新标准有效采购（Johnson，1994）定出有待考虑的标准。它包括：
．产品质量；
．卖主的财政稳定性，以前的行为，以及类似范围和复杂工程的经验；
．卖主交货和完成计划的可靠性；
．一体化程度和与现有制度的信息交流；
．保单保证书和退货两带；
．投标被接受时的运作成本。


2.增加采购决策的自由度和灵活性,是采购制度更大程度地对结果负责
3.精简日常文书工作和采购过程
4.进一步分散采购过程和决策的责任
5.强调以服务为中心的方法和支持集中采购组织的职责
6.通过培训和扩大改革的机会来支持采购制度的改进
7.改进对于采购中抗议、上诉、和冲突的解决方法
8.加强反对政府采购中的欺骗和舞弊



11.2精简文字工作和过程
1.消减程序要求：简化后：每一个采购决定的书面说明材料
多成员的评审小组，该小组要一致通过才能形成决议
2.简化买小商品的要求：以2500——100000美元商品采购程序的简化
3.利用信用卡：部门应被授权使用商业购物卡买小物品
4.开发利用电子商务

密歇根采用综合采购计划
由州长约翰?恩格勒1991年专门任命的调查委员会核查了州政府购买和采购情况。该调查委员会核查后写出一些建议。新的采购战略包括（National Governors’Association，1993，P．75）:
．改革投标方法，使之更积极更便宜；
．改革组织采购结构，减少步骤并授权部门从而做出正确决策；
．改变合同管理的方法；
．取消采购过程中的文书工作。
投标过程中建议下列改革：
掌握协议：被大量部门采用的协议可以减少采购次数，并且由于规模经济而可能得到便
宜价格。
合作关系：在有限的环境中，现有的承包人很适合完成工作，而且，可以明显地看出，
他们的价格具有竞争性。不用进行新的采购，只要通过和有成就的卖主进行谈判修改现有合
同即可。
最佳标准：采购常常以最低报价为基础；在挑选卖主时必须考虑货物的使用期成本和质
量因素。采购决策必须以最佳标准为根据，而不是最低价

格。
描述的是问题，而不是履行办法：要求报价通常规定履行办法。但该州却应该发出请求
建议来描述问题并请卖主建议履行办法和价格。
获得灵活性：考虑方法如竞争性谈判、最佳和最后报价及不预先规定评估标准而是证明
做出的决定是正确的技巧。



结束语

满足关键条件:
使领导人持续重视高绩效组织
愿意制定高绩效组织措施
愿意最终改革整个组织使之以相同或减少的成本提供优质的和更合适的服务
愿意为组织内各层次人员的不断学习分配资源
制定绩效测量：
改革整个组织
为不断学习分配资源
监控进展
转化私人部门概念
重新组合，勇往直前