人力资源第二章
第二章人力资源个体分析
特殊能力与职业能力
• 2．特殊能力 所谓“特殊能力”，是指人们在某种特
殊的、专门的、专业性的活动中所具备的 能力。(画家、音乐家、舞蹈家、科技专家) • 3．职业能力 从事任何职业，都需要特定的一般能力和 若干种特殊能力，职业不同就需要不同的 能力组合。(国家公务员、宇航员、飞行员、 火车司机、航海员、军事家)
第二章人力资源个体分析
二、劳动能力结构
人的各种能力要素的不同组合，形成人力资源 的不同能力要素结构。人的劳动能力要素可从四 大方面细化到十几个因素，根据职业的不同进行 更细的划分。人的劳动能力要素总体，需要考虑 两个问题:
1.是冰山理论；冰山理论是指人的能力被认识的 只是冰山一角，大部分能力尚处于潜伏状态，该 理论重视人的潜能的开发。
第二章人力资源个体分析
（三）知识
1．知识的定义. 知识是指人们头脑中所记忆的经验和理论，
或个人头脑以及社会系统（如图书馆针算机内 的知识）中储存的信息。知识可以分为“理论” 和“经验”两个层次。 2．知识的内容 *世界经济合作发展组织（OECD）将其分为： (1)事实知识（know what）； (2)原理和规律知识(know why)； (3)技能知识（know how）； (4)知识产生源头的知识（know who）
• 智力劳动在不同职业，不同行业，都有各 自特定的内容，复杂多样，差距很大，他 们知识既要专精，又要渊博采取“博专” 结合的方式。
• (5）收益的共享性。智力劳动创造大量的 财富，使劳动者及所在组织较大获益，为 社会成员享用，为政府的带来税收，为社 会增进福利。(电的发明、青霉素的发明)
第二章人力资源个体分析
第二章人力资源个体分析
健康的心理与事业
• 1.以健康的心理从事工作 • 2.以健康心理支持与人类交往 • 3.以实施组织的管理目标 • 4.要以现实为基础的思维 • 5.心理健康促进事业发展
《人力资源战略与规划》第二章
微观环境
产业 结构 和政 策 生命 周期 产业 市场 状况 进入 与退 出障 碍
第三节 人力资源外部环境分析
第三节 人力资源外部环境分析
（一）政治法律环境
• 《劳动法》
• 《劳动合同法》 • 《妇女权益保障法》
• 《就业促进法》
2008年7月，刘先生应聘某电器销售公 司销售经理后被正式录用，其与公司在 劳动合同中约定销售业绩连续3个月排 名末位时劳动合同自行终止。 后刘先生因业务量考核排在倒数被 “末位淘汰”，公司提出劳动合同已经 终止，刘先生应当办理相应离职手续。 刘先生认为公司的做法不合理，向公 司所在地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
第三节 人力资源外部环境分析
（二）经济环境
（1）经济特征 （DGP）
（2）消费者收入与支出
（3）物价水平 （4）消费信贷及居民储蓄
第三节 人力资源外部环境分析
• （三）劳动力市场 • (1) 劳动力市场的涵义 • 广义：指以市场机制为基础性方式对劳动 力资源进行配置和调节的经济关系，其内 容包括劳动契约、劳动就业、工资分配、 社会保障、劳动立法、职业培训、职业咨 询、职业安全卫生及特殊群体的保护等。 • 狭义：指劳动力供求双方双向选择，进行 劳动力交换的场所，同时，又是运用市场 机制调节劳动力供求关系的组织形式。
第三节 人力资源外部环境分析
（四）进入与退出障碍 3.产业结构分析： ① 产业原有竞争对手 ② 潜在竞争对手 ③ 替代品生产者 ④ 供应商 ⑤ 购买者
第三节 人力资源外部环境分析
（五）股东和顾客 1.股东
2.顾客
谢谢！
第二章 人力资源环境分析
•第一节 人力资源环境分析概述 •第二节人力资源环境分析的基本方法 •第三节 人力资源外部环境分析
人力资源管理师四级考点 第二章
第二章、招聘与配置一、人员招聘：是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
人员配置：是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
人才招聘的意义：1、有效的人才招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率。
2、有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。
3、有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。
4、减少离职，增强组织内部的凝聚力。
（从宏观而言，有效招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。
）二、人员补充的来源：内部招聘和外部招聘内部招聘的优势：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低局限：1、近亲繁衍2、照顾提拔，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上。
3、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
外部招聘的优势：1、带来新思想，新方法2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用，外部招聘是一项有效的交流活动。
局限：1、进入角色慢2、决策风险大3、筛选难度大、时间长4、招聘成本高5、影响内部员工的积极性。
内部招聘来源的主要途径：1、内部选拔2、工作调换3、工作轮换4、重新聘用5、公开招聘外部招聘来源的主要途径：1、各级各类人力资源市场和职业介绍机构2、各类普通高等学校，各级职业技术大学、学院，各类职业培训机构3、竞争对手与其他企业4、退休人员5、退伍军人6、下岗失业者三、人员招聘的基本程序（一）准备阶段1、进行招聘人员的需求分析2、明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求3、制定各类人员的招聘计划，提出招聘策略（二）实施阶段；招聘、筛选、录用（三）评估阶段；及时发现问题，分析问题，寻求解决办法，及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训四、竞聘上岗：具有一定的创新性、竞争性和科学性。
人力资源管理概论第2章人力资源管理的理论
强化理论
勒温的综合理论 波特和劳勒的理论
二、内容型激励理论
u 内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作 用的因素的具体内容。
u 最典型的内容型激励理论有： n 马斯洛的需求层次理论 n 阿尔德弗的ERG理论 n 赫茨伯格的双因素理论 n 麦克利兰的成就激励理论
1、需求层次理论
自我 实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
2、公平理论
u 每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入 的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行 比较：
(O/I)A
(O/I)B
O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
u 比较的结果：
(O/I)A =(O/I)B (O/I)A＞(O/I)B (O/I)A＜(O/I)B
u 当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原 有的工作投入。
u 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求， 但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势 需求；
u 只有那些未满足的需求才能成为激励因素；
u 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求 的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
u 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个 人。
个人努力 个人绩效
组织奖励
个人目标
期望理论的基本模式
u 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行， 必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进 行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
u 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予
各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性 化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
1、目标理论
也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛 克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他发现，对人们的激励 大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和 努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛 克提出了目标理论的一个基本模式。
人力资源管理：第二章人力资源战略
本章要点
1、人力资源战略的含义与类型 2、人力资源战略与企业战略、企业文化的 整合 3、人力资源战略与企业竞争优势 4、人力资源战略的制定
2
开篇案例
美国通用汽车公司在中国的人才战略
3
第一节 人力资源战略概述
一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型
14
三、人力资源战略的类型
与彻底变革相配合是转型式人力资源战略 转型式人力资源战略， 转型式人力资源战略 其主要特点是：1）企业组织结构进行重大变 革，职务进行全面调整；2）进行裁员，调整 员工队伍的结构，缩减开支；3）从外部招聘 骨干人员；4）对管理人员进行团队训练，建 立新的“理念”和“文化”；5）打破传统习 惯，摒弃旧的组织文化；6）建立适应经营环 境的新的人力资源系统和机制。
一、企业战略 二、人力资源战略与企业战略的关系 三、人力资源战略与企业战略的整合
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一、企业战略
（一）企业战略的定义 阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler，1962）认为企业 战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动 方案和资源分配。 伊戈尔安索夫（H.I.Ansoff，1965）认为，企业战略实际 是由产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四 个要素构成。 詹姆斯奎因（James Quine，1980）认为，企业战略是一 种计划，用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。 从学者们的研究可以看出，虽然对企业战略没有统一的定 义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的“策略规 划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持 久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，是企业 为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。
人力资源-第二章—招聘配置-(含答案).doc
第二章招聘与配置一、单选题：1、第一个应聘者面试表现比较差，而第二个应聘者表现较为出色，则第二个应聘者可能得到比实际情况高的评价，这种情况称为( )。
(A)第一印象(B)对比效应(C)晕轮效应(D)录用压力2、如果所招聘的岗位对于人员的人际关系能力要求比较高，较适当的测试方法是( )。
A、心理测试中的投射测验B、情景模拟中的案例分析法C、心理测试中的职业兴趣测试D、情景模拟中的无领导小组讨论3、基于行为的连贯性假设：行为描述面试应注意了解应聘者( )．A、过去的学习经历B、过去的工作背景C、过去的实际表现D、对未来表现的承诺4、（）最适合测试应聘人员的人际关系能力。
A、公文处理模拟法B、心理测试C、无领导小组讨论D、即席发言5、（）属于对比效应。
a)应聘者的表达能力非常出色，面试考官在综合评价上给该应聘者打了高分b)前后相邻的两位应聘人员表现差别太大，多数考官给表现好的一位打分偏高c)从简历的工作经历描述中得到该应聘者具有很强的组织协调能力的印象d)必须在明天前招募20名技术人员，面试考官在现有的应聘者中匆匆圈定了几位6、在正式面试阶段，面试考官（）A、应密切注意应聘人员的行为和反应B、在面试过程中应保持严肃认真的气氛C、要尊重应聘者，在应聘者回答问题时不要插问D、在面试过程中要将所有观察到的信息全部记录下来7、以下不属于员工素质测评的基本原理的是（）（A）个体差异原理（B）同素异构原理（C）工作差异原理（D）人岗匹配原理8、根据测评对象的隶属程度分别赋值的素质测评量化形式是（）（A）等距量化（B）当量量化（C）类别量化（D）模糊量化9、测评目的具有隐蔽性的品德测评法是（）（A）访谈技术（B）FRC法（C）投射技术（D）问卷法10、报告测评指导语的时间应控制在（）以内。
（A）1分钟（B）5分钟（C）10分钟（D）15分钟11、“若顾客向你投诉，说你的下属服务质量差，你将会怎么做？”这属于（）（A）经验性面试（B）非结构化面试（C）情境性面试（D）半结构化面试12、面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是（）（A）公司岗位要求（B）应聘者能力水平（C）公司发展战略（D）应聘者发展潜力13、招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于（）（A）背景性问题（B）知识性问题（C）思维性问题（D）经验性问题14、一般针对某一个开放性的问题来进行的无领导小组讨论类型是（）（A）无情境性讨论（B）不定角色的讨论（C）情境性的讨论（D）制定角色的讨论15、答案范围广且不固定的面试题目类型是（）（A）排序选择型问题（B）开放式问题（C）资源争夺型题目（D）两难式问题16、对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式，称为（）。
第二章人力资源战略与规划
华为基于战略的人力资源规划
2001~2006年，华为实施了新的人力资源战略规划，其中心 思想是人才投资、汇聚精英，五年的人力资源战略规划，华为聘 请了相关人力资源咨询公司20多个，通过人力资源管理系统的建 设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人 员稳定在61000多名，其人才分布在全球100余个分支机构，服务 全球超过10亿用户。
增值（CVA）=销售收入-投入物成本=剩余利润 剩余利润=行业平均收益+超过行业平均收益部分
=正常利润+超额利润
高利润行业 +
业务组合协同效应
高运营效率 +
活动组合协同效应
战9/17/略2022洞察力
战略执行力
7
战略思考的逻辑
2 战略要解决的 类问题：
发展方向
➢未来——把握长期发展方向 ➢现在——明确目前所处位势 ➢历史——了解发展历程中形成的特殊遗传
9/17/2022
12
战略管理的逻辑
目标——任务链
战略管理可能存在的三个隔断：
➢横向隔断 ➢纵向隔断 ➢内外隔断
通过目标——任务链开展战略管理
9/17/2022
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战略管理逻辑
公司层战略
多元化经营公司
事业层战略
战略事业单位1
战略事业单位2
战略事业单位3
职能层战略
研究 与开发
制造
营销
财务
人力 资源
内部人力 资源环境
企业战略 人力资源战略
人力资源 存量分析
人力资源 供给预测
人力资源 需求预测
制定人力资 源规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
9/17/2022
中级经济师人力资源第二章重点内容
第二章的主要内容主要涉及人力资源的招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面。
我将从这几个方面逐一展开，帮助你更深入地理解这些内容。
1. 人力资源的招聘在第二章中，人力资源的招聘是至关重要的一环。
招聘是企业获取人才的第一步，也是人力资源管理工作的基础。
通过招聘，企业可以引入具有各种专业技能和经验的员工，为企业的发展和壮大提供有力的支持。
在招聘过程中，需要考虑到岗位需求、人才市场的情况、招聘渠道的选择以及人才选拔的标准和方法等因素。
只有通过科学、严谨的招聘流程，企业才能吸引到真正适合自己的人才，从而提高组织整体的绩效和竞争力。
2. 人力资源的培训在人力资源管理中，培训是一个非常重要的环节。
通过培训，员工可以不断提升自己的专业技能和管理能力，从而更好地适应组织的发展需求，同时也可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
在第二章中，培训的内容包括员工的职业生涯规划、岗位能力培养、沟通技巧提升以及团队建设等方面。
只有通过不断的培训，企业才能保持竞争优势，实现持续的发展和创新。
3. 人力资源的绩效管理绩效管理是企业管理中至关重要的一环。
在第二章中，绩效管理涉及员工的目标设定、绩效评估、激励考核和绩效改进等内容。
通过绩效管理，企业可以及时发现员工的工作表现，提供有效的反馈和指导，激励员工持续提高工作业绩。
也可以通过绩效管理来识别和奖励优秀员工，同时及时发现并改进不足之处，提高整体绩效和团队凝聚力。
4. 员工关系员工关系是组织中非常重要的一环。
在第二章中，员工的福利保障、劳动关系协调、员工沟通和团队建设等方面都属于员工关系的内容。
通过积极的员工关系维护，企业可以提升员工的归属感和满意度，减少员工的流失率，同时也可以减少劳动纠纷和提高整体工作效率。
总结回顾通过对第二章内容的综合讲解，我们可以清晰地了解到人力资源管理中的各个方面，包括招聘、培训、绩效管理和员工关系。
这些内容对于企业和组织的发展非常重要，只有充分理解和有效运用这些内容，才能够提高整体的管理水平和组织绩效。
人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标］1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念(一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作,它涉及到许多专业术语。
1．工作要素:工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感.4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配,有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事"为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人.如市场部经理、培训主管等都是职位。
5。
职务：又称工作,是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任,它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称.如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型,是指两个或两个以上的工作所组成.这些工作，或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务.如销售工作和生产工作分别是两个工作族。
第二章人力资源管理与组织战略(共42张PPT)
1998年10 200 不相关的企业。 月，远大以经营两年损失 多万元的代价 ，确通要过 求不。断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
❖ (2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自 己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成 员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助 于培养员工的整体观念.
❖ (3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在 各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标 的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行 监督和评价.
e远H大R3是：一决个策新支兴持的，集提团高企H业R，业在务当洞时察还力没，有推管动理企生业产绩型效企表业现的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经 1营9者98，年并10且月新，派远的大总以经经理营也两没年有损管失理20生0产多的万经元验的，代职价工又的卖工掉作了积铁极岭性橡也胶深厂受。影响。 该（企2）业存投在入的了人大力量资的源时管间理、问资题源有对以公下司几8点00：多名骨干员工进行培训。 不这仅要"求节人流力"，资更源重部要必的须是站"在开业源务"，战"优略化的人高力度效，率既要提给升业企务业扩绩张效提"正供是匹当配前的形人势力下资企源业投最入关，注同的时管要理对重人点力。资源的投资回报进行准确、深入的分析 ，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。
提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序， 远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才 导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，
人力资源管理第二章
恢复公平的办法
会要求加薪或自动减少投入以达到心理平衡，也可
能提出离职。
（二）过程型激励理论
公平理论 如果 Q p
Qx Ip Ix
感觉自己得到了过高的报酬或付出较少，从而产生 不公平感（愧疚感）。
恢复公平的办法
会因一时的满足或愧疚而努力工作，但一段时间之
后就会满足于侥幸所得或在心理上进行自我平衡的
斯金纳的强化理论 正强化——奖励符合企业希望的行为。间断、不固
定的强化；
负强化——事前规避，杀鸡儆猴； 惩 罚——对不希望的行为处罚。连续强化；
消
退——冷处理，无为而治。
应用 重点放在正强化上，慎用惩罚
第三节 员工激励的方法
可分为两大类（精神激励胜于激励） 1、硬性激励：薪酬福利、晋升等
2、软性激励：情感激励 、荣誉激励、榜样激励
第二节 激励理论
（一）内容型激励理论
阿尔德弗的ERG理论
成长需要
自我实现需要 尊重需要 爱和归属需要
安全需要
关系需要
生存需要
生理需要
（一）内容型激励理论
赫兹伯格的双因素理论 保健因素——让员工不满意的因素，可以预防或消除员工的
不满，但不能激励。主要与工作环境或工作条件有关。 激励因素——使员工感到满意的因素，可以产生持久强大的 激励作用。主要与工作内容和工作成果有关。
激励十大方法—情感激励
让 下 属 在 感 动 中 奋 力 打 拼 一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在 于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的 不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句 动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大 上千百倍。情感关怀是永恒 的激励良方。
《人力资源管理》第二章组织职位分析与设计
标杆对照法
参照行业内外优秀企业 的职位设计，结合自身
情况进行职位设计。
专家评估法
邀请专家对职位进行评 估和设计，确保职位设 计的科学性和合理性。
职位设计的影响因素
组织战略
组织的战略目标和发展规划对职位设 计产生直接影响，需要依据战略调整 职位设置和职责。
组织结构
组织结构决定了职位之间的关系和层 级，是职位设计的重要考虑因素。
编写职位说明书
根据分析结果，编写 职位说明书，明确各 个职位的职责、要求 等。
审核与反馈
对职位说明书进行审 核和修改，确保其准 确性和实用性，并将 结果反馈给相关部门 和员工。
02
职位设计
职位设计的原则
专业化原则
职位设计应基于工作性质和任 务特点，进行专业化的分工，
提高工作效率。
人本原则
职位设计应充分考虑员工的成 长和发展，提供适合员工能力 的任务和挑战。
和灵活性。
通过职位分析，明确各职位的职 责和权限，优化组织结构，使组 织更加扁平化，提高决策效率和
响应速Байду номын сангаас。
职位分析还可以发现组织中存在 的问题，如部门间沟通不畅、职 责重叠等，为组织结构优化提供
依据。
薪酬体系设计
薪酬体系设计是职位分析的另一个实践应 用，通过职位分析，确定各职位的相对价 值和贡献，为薪酬体系设计提供依据。
《人力资源管理》第二章 组织职 位分析与设计
contents
目录
• 组织职位分析概述 • 职位设计 • 职位评价 • 组织职位分析的实践应用
01
组织职位分析概述
定义与目的
定义
组织职位分析是对企业中各个职位的职责、工作内容、任职 要求等进行全面系统的分析，为组织职位设计、人力资源规 划、招聘、培训、绩效管理等工作提供基础信息和依据。
第二章 人力资源管理理论
第二章 人力资源管理理论
要素有用原理
（2）人的素质往往表现为矛盾的二极性特征，或者 呈现复杂的双向性。 我们常常看到这种现象：吝啬鬼有时也很慷慨；一向 认真的人也会马虎；坚强的人也有胆怯；懦弱的人也 会铤而走险……这为我们了解人、用其所长，以及发 现和任用人才增加了许多困难。 （3）人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中 包含着肯定，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功 的因素。各种素质的模糊集合使人的特征呈现出千姿 百态，形成“横看成岭侧成峰，南北东西各不同”的 现象。平庸的人，也有闪光的一面，一个优秀的领导 者应当成为善于捕捉每个人身上的闪光点并加以利用 的伯乐。
第一节 人力资源管理原理
人力资源管理的基本原理
１.同素异构原理（系统优化原理） 同素异构原理（系统优化原理） 2.能级层序原理 2.能级层序原理 3.要素有用原理 3.要素有用原理 4.互补增值原理 互补增值原理 5.动态适应原理 5.动态适应原理 6.公平竞争原理 6.公平竞争原理 7.信息催化原理 7.信息催化原理 8.主观能动原理 8.主观能动原理 9.弹性冗余原理 10.文化凝聚原理 10.文化凝聚原理
第二章 人力资源管理理论
“萧何月下追韩信”
秦末农民战争中，韩信仗剑投奔项梁军，项梁兵败后归附项羽。 他曾多次向项羽献计，始终不被采纳，于是离开项羽前去投奔 了刘邦。有一天，韩信违反军纪，按规定应当斩首，临刑时看 见汉将夏侯婴，就问到：“难道汉王不想得到天下吗，为什么 要斩杀壮士？”夏侯婴以韩信所说不凡、相貌威武而下令释放， 并将韩信推荐给刘邦，但未被重用。后韩信多次与萧何谈论， 为萧何所赏识。刘邦至南郑途中，韩信思量自己难以受到刘邦 的重用，中途离去，被萧何发现后追回，这就是小说和戏剧中 的“萧何月下追韩信。”此时，刘邦正准备收复关中。萧何就 向刘邦推荐韩信，称他是汉王争夺天下不能缺少的大将之材， 应重用韩信。刘邦采纳萧何建议，七月，择选吉日，斋戒，设 坛场，拜韩信为大将。从此，刘邦文依萧何，武靠韩信，举兵 东向，争夺天下。
人力资源管理的基础理论ppt课件
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
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领导理论：
1、特质理论
2、改变型领导理论
3、魅力型领导理论
4、路径—目标理论
5、权变理论
6、领导—成员交换理论
一、特质理论：
1、托马斯—卡约尔主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱
来的。
只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。
如智慧、支配性、自信、精力充沛等等。
二、改变型领导理论：伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。
1、交易型：
（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出。
、
（2）关注任务的完成和员工的顺从。
（3）更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。
2、改变型：
（1）通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
（2）为组织制定明确的愿景，更多的通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。
3、交易型领导和改变型领导的特征和方法：
三、魅力型领导理论
1、罗伯特.豪斯提出。
2、魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，
以及使用个性化风格。
3、主要观点：
（1）其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
（2）魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。
（3）追随者对魅力型领导影响：。