生产管理专用教材

分 ( )2分 ( )2分 ( )2分 ( )2分 ( )2分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分
( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )4分 ( )8分 ( )8分 ( )8分 ( )8分 ( )8分 ( )8分 ( )8分 ( )8分 ( )8分 ( )8分
生产者 产品规格
XXX
XXX
自主检查记录表
日期
说明
”V“代表检验标准正常 “X”代表检验标准异常
作业人员每30或60分一次，组长每60或120分一次
时间
9：00
9：30
记录
V
V
组长巡检
时间 记录 组长巡检
9：00 V
10：00 X尺寸过大
11：00 V
“四不”品质管理的关系
不接收不良品
不制造不良品
4 校正力矩、点标志漆
修1 改2 栏3
力矩要求
操作时间： 车 型
18.5～25.5Nm
32"
GV2C
作业方法
注意事项
右手拿金属油管将其对接,将油管拧入制动软 管中拧到底并带上螺母(如图1)并将ABS线安装 带好
制动软管在自然不拉 紧状态下安装
左手把正支架,用电枪将刹车油管支架紧固到 紧固时风枪应与固定
第四部分 效率稼动---流程再造
效率提升四步法
清除
简化
整合
等待时间 重复劳动
繁杂手续 问题区域
人浮于事 资源重组
自动化
脏活、难活 险活
实战训练：切铜管流程改造
材料入库
材料出库
生产管理十大问题分析
1、生产效率低下，有时候加班赶货，有时却停产待料； 2、生产品质极不稳定，制程不良率居高不下，甚至造成客户退货及内部抱怨； 3、生产进度落后，交期急的做不出来，交期不急的却做出来了做成现场库存； 4、生产设备频繁故障； 5、生产现场浪费严重，产品损耗率偏高，要么生产超标，要么尾数缺料； 6、工作安排成为干部头痛综合症，干净轻松的工作人人抢着做，脏的没人做； 7、现场员工冲突不断，优秀员工工作不久，懒散员工抱着不放； 8、安全事故总是不彻底，工作提心吊胆； 9、工作异常接连不断，天天开会却无法解决问题； 10、整体士气不高，干部整天忙上忙下，却是最差先生。
车身上,在将螺栓紧固在桥臂上(如图2.)
点成垂直状态
用右手拿电枪,左手把正支架,将螺栓紧固在桥 臂上(如图3)
组装作业要领书 左手扶正力矩，右手用手动力矩对紧固位置a 目标值23Nm，校正一
、b两点校准力矩值(如(如图图34))将标志漆点在螺栓 点力矩，点一点标志
固定点的接合面的a、b两点上(如完成图)
项
目
你对生产现 场常见问题 及其产生根 源的了解程 度
作业流程不顺畅 不良品混入成品中 设备故障 安全事故 生产效率低下
你对流程改造知识的熟悉程度
你对“6S”实务的掌握程度
你对IE手法及5W2H的运作程度
你对QC七大手法的了解程度
你对PDCA循环的了解程度
你对8D团体改善的了解程度
你对DMAIC的了解程度
WTO前总干事 穆尔
现状： 中国的企业管理水平相当落后，不注重 现场管理．现场管理是企业致命的核心 管理.
企业目前的现状
回款 浪 费
三流企业
二流企业
wenku.baidu.com
一流企业
如果此刻您是生产主管!!!
生产管理者角色定位
角色行为的失调主要有以下几个方 面的表现：
1、角色不清-把别人当自己 2、角色混同-亲力亲为 3、角色冲突-官僚思想 4、角色紧张-和下属作兄弟
漆
年 月 日 标准作业组长
班长
年 月 日 标准作业组长
班长
年 月 日 标准作业组长
班长
工位 59
个数 时间
1 12"
设备名称
1 11" 1 5" 2 4"
零件功能
固定
安全注意事项:按规定穿 戴好劳保用品
a a
99786 0816
GJ6R33890B
图1
图2
图3
图4
完成图
表彰／惩罚报告
呈示
报告人
报告日期
首件检验确认表＜一＞
操作员 产品
工 序 XXX XXX 确 认 表
工序 XX
标准确认
生产班组长
QC
OK Ｖ 王
张
NG
X
X
首检检验确认表＜二＞
产品名称 流程 工序
１ 组装 ２ 清洁 ３ 焊线 ４ 压机
５X ６X ７X ８X ９X
XX XX
注意事项
XX XX XX XX XX XX XX XX XX
模治具 类型
模具： 检具：
模具： 检具：
模具： 检具：
模具： 检具：
模具： 检具：
存放地点
适合产品型号
第三部分 品质管理---预防为先
海 尔 第 一 砸 效 应
客户代码 生产日期
品质异常履历表
产品名称 异常原因
生产单位 处理对策
品质预防改善的六大方法
1、品质先前管理会议 （要有履历表）； 2、量规仪器及现场检具测量； 3、产品首样确认； 4、生产工序防呆装置； 5、固化品质标准； 6、品质过程测量
领导越来越头疼
厂房越来越大 干部越来越忙 效率越来越低 交货越来越差 执行越来越难 质量越来越下降
员工越来越不满
生产管理面临的共同难题
内部 救火式生产 质量不稳定 浪费严重 人员流动大
外部 小批量 多品种 低价格 快交货
❖ 中国的企业管理水平相当于日本的1930年, 相当于英国的100年前,相当于美国的1896 年.
生产”首件” 生产”自检” 生产”互检” 海尔”OEC”管理
1、每日上机生产“首检”；
八 2、生产现场换模换线后“首检”；
大 3、生产现场作业人员岗位调整后；
首 4、生产作业条件重新设定后；
件 时 机
5、生产现场品质问题处理后； 6、生产现场机器故障维护后； 7、生产现场模具维护后；
8、更换工作环境后；
❖ 书面报告： 谴词用语要简单易懂； 标题清楚； 尽量用图表、数字说明； 报告顺序要合逻辑； 利用添附资料说明。
工作改善报告格式
呈示
报告人
报告 主题
现状
报
告 内 容
改善 方案
Ａ： Ｂ： Ｃ：
建议方案
报告日期
工作教导
工 作 教 导 的 步 骤 ：
多能工训练
多能工训练计划表
一月份
不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而 治的做法，徒有虚名
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理属下，不适合担任领导工作
哥们义气型
对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主 管应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
操 作 员
产 品
流 程
标准确认
生产 班组长
QC
流 程 确
XX XX １
OK Ｖ
NG
王 X
张 X
认
２
表
３
综合版产品首件确认单
立项产品品质标 准点检表
方便作业人员操 作
标准统一化
产品名称
生产日期
流程 工序 点检项目 标准 生产者 判定
1 X 1、 2、
合格 不合格
2X 3 4 5
6
7
自主检查实施表单
根据单位产量
月度耗电应为 15万度
实际本月耗电 达15.8万度
比计划多出8 千 度
为什么会多出怎么多？
是电表原因还是设备原 因？
计划生产一次 交验合格率为 98.5%
实际完成为96% 比计划少2.5%
是什么原因造成？ 有无质量分析报告？
第二部分 日常管理---增值现场
马达状态管理
仪表数据管理
数量
使用 工装 设备
检验号
操作说明： 注意事项：
名称 规格
数量
标准工时
制定
编制 批准
标准不良率
修订
日期 更改人
作业要领书 工序名称：装配左前制动软管支架
重要项目 A
制做日期
2005.2.2
标准作业小组
签字
编号： 02
NO
工具：气扳机 力矩扳手
操作顺序
1 连接制动软管，ABS线安装
2 支架紧固
3 桥臂紧固
教练型
即有技术又懂管理，注重培训员工和团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解 决问题
生产管理六个终极目标
安全
士气
品质
成本
交期
效率
生产管理五个核心要素
设备
方 法
人
环 境
材料
怎样发现问题
目标
现状
差距
问题
本月生产目标 58万PCS
完成44万PCS
14万PCS
为什么相差14万PCS？ 谁的责任？ 有无情况分析报告？
❖ 正确理解命令：
不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向上司确认； 让上同把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。
什么是6W？ ----------------------
1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）
课程目录
1 2 3 4 56 7 8 9
改日品效成交安标管 善常质率本期全准理 革管管稼缩推保统辅 新理理动减进障筹助 --------管增预流节需隐细工 理值防程能供患节具 轴生为再降模排定诠 心产先造耗式除位释
第一部分 改善革新---管理轴心
部分企业的现状分析
人员越来越多 问题越来越多 制度越来越多 成本越来越高 文件越来越多 设备越来越先进
表彰／惩 罚人姓名
入职日期
员工岗位
表彰／ 惩罚人 事实 经过 说明
发生时间 发生经过 导致结果
发生地点
建议处理
理由
每日工作交接表
生 工 令 交期 料 号
规 格
产
数
量
表面 处理
设
异常原因
备
状
况
材 料
5S 状 况
人 员 状 况
生产部
接交组长
安排(未 完成)量
完成数
补料情况 差数
处理结果
时间
课长
交接组长
你对成本分析及生产线浪费了解程度
你对生产现场流程再造的了解程度
你对工作教导方法的了解程度
自我检测
( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分 ( )0分
得 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分 ( )1分
❖ 紧急报告： 发生可能影响目标的实现的重大问题和突 发事件时，应及时向上司报告。
❖ 工作结束时： 工作终了时一定要向上司报告，让上司及 时知道工作完成是您工作成效得到确认的 重要步骤； 保证工作的有效性。
如何报告?
❖ 口头报告： 先说结论； 简洁、正确； 要事实不要臆测，误导是要负责的； 不要遗漏重点； 成功、失败要明言。
作业者
不送不良品
不遗漏不良品
❖ 作业指导书 ❖ 安全操作书 ❖ 职务说明书 ❖ QC工程管制表 ❖ 产品检验规范表 ❖ 生产日报表 ❖ 首件/自主检查表 ❖ 作业流程图 ❖ 安全逃生示意图 ❖ 设备保养卡 ❖ 产品标识卡 ❖ 人员去向登记卡 ❖ 提案改善单 ❖ 工作奖惩单 ❖ 不良品纠正处理单 ❖ 产品部件报废单
训训
姓
练练
名
１ 周
２ 周
３ 周
４ 周
工 位
时 长
多能工训练实施表
姓 名
工 位
训 练 人
结果
ＯＮ ＫＧ
实 际 时 间
员 工 签 名
改善能力饼状图
1. 可上岗操作 2. 能独立进行操作 3. 可培训其他人 4. 能独立进行改善
模治具管理改善
现场模治具清单
序号 模治具 名称
１ ２ ３ ４ ５
模治具 编号
如何接受上司的任务？
❖ 上司叫您时：
用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向上司； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级
用语回答。 带上记事本，以便随时记下上司的指示。
❖ 记录上司交代事项的重点：
具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
什么是2H？ ------------------------1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）
报告时机
❖ 做好计划时: 让上司了解计划的内容，籍此请上司确认 一些重要事项； 请上司指示和审核计划，并认可。
❖ 中间报告： 让上司了解您的工作进度； 让上司知道您在干什么。
早会内容
部门别
昨日 工作 回馈
今日 工作 安排
早会宣导单
班组别
班组长
总体效率达成 分析
总体品质异常 分析
责任人
效率最高人员
品质最好人员
“５Ｓ”最好人 员
样品规格名称
生产产品
安排人员 安排人员
品质重点
样品名称
其它事项
审核：
宣导日期：
作业指导改善
产品号
使用 物料
名称
工艺号 规格
作业指导书 工序号
生产管理真正的价值
生产主管真正的价值不在于参与生产， 而在于是否能够在生产现场出现问题 的时侯，及时有效的使问题得到根本性的 解决。
生产管理人员类型分析
类型 生产技术型 唯命是从型 大撒把型
具体表现
技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对 待属下
强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一 切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力