三星电子中国公司某年度市场战略计划报告

中国公司的成立增强了集团公司在中国市场上国内企 业的整体形象，增进对中国市场的了解。
2000年前对华投资将追加40亿美元。
三星电子公司 三星显示设备公司 三星电器技术公司
三星科宁公司 三星-通用医疗系统公司
三星SDS公司 韩国惠普公司
三星重工实业 三星航天实业 三星钟表公司
三星-BP化工公司 三星精细化工公司 三星高分子化工公司 三星通用化工公司
分析结论综述
低端品种不能与有政府支持的中国厂商正 面竞争，远期前景暗淡；
高端品种，受到日本厂商的阻击，但相对 而言是获取巨大的中国市场的必经之路。
五、确定营销战略远景目标
树立公司形象，建立品牌信誉度； 引进高档彩电，渗透日本厂家市场； 获得投资回报，取得持续增长力。
组合营销备选战略
通过投资、合资进入当地市场 目标市场营销组合 建立企业形象
– 少量城市家庭开始拥有两台或以上的彩电。
低端竞争者
中国彩电企业
– 中国彩电行业的生产能力达1800万台，1995年实 际生产了1600万台；
– 其中出口到欧洲、北美、非洲、澳洲200万台， 在北美市场对三星低档产品已经构成威胁。
– 主要集中在低档彩电，少数企业如长虹、康佳、 熊猫，具备进军中档彩电竞争力，三家共同占有 35%的中国市场。因为技术、资金、营销方面缺 陷，暂时无法参与高档产品竞争。
其地位与三星欧洲地区总部、北美地区总部相当，与 集团下属其他企业平级，直接受集团董事长领导，其 在中国地区的经营目标正是集团各其他下属企业所梦 寐以求的。
是在华投资最大的外商，有16个以上工程项目在建， 在世人眼里是一家大型跨国公司。
在香港、台湾，以及大陆的北京、上海、广州、成都、 沈阳主要片区设有销售分公司，在威海、苏州、徽州、 东莞深圳设有生产制造公司，生产制造和销售体系配 套完善。
建议首先推出高档彩电产品，树立厂家形 象，形成实力地位。
与集团建立高品质企业形象的目标一致， 规避与中国生产商的正面竞争，以价格优 势挤占日本厂商既有份额。
生产方面继续贯彻规模化的经验。 积极寻求其他方式渗透市场。
二、市场现状分析
机会
在需求方面，中国彩电市场名列全球区域市场 第二，仅次于美国；
三星彩电生产制造与销售能力
生产
– 1995年总产量600万台。 – 40%在墨西哥、匈牙利、英国、土耳其、泰国、中
国六个海外基地生产，中国产量7万台，绝大多数 为14’’彩电。 – 另外4个海外基地巴西、越南、印度、西班牙在建 中。
销售
– 在美国市场成为彩电销量最大的前12名，市场占有 率达3%，仅比松下低1个百分点。
产品 服务 经验 价值观 产品优势 主要利益
农村市场人口众多，但购买力弱，对价格 敏感，不重视品牌。乡邻间互相影响，往 往形成成片购买。但当地厂家或商家促销 覆盖力度将影响最终购买决策。
城市市场人口少，但家庭小型化，购买力 和数量仍然不弱，对性价比敏感，有品牌 意识，消费者会理智购买，因此需要不断 推陈出新，提高产品档次，并需要建立成 套的品牌服务体系。
– 在大规模开发方面优势非常引人注目，享有盛名。
三、目标市场分析
市场细分原则和目标市场比较
吸引力 成长性 竞争力 资源
按产品档次分
– 21“及以下。物美价廉，适用中国农村市场，也适合 出口到更不发达地区，有很大成长性，但利润回报预 期差，三星电子有规模优势，但将受中国企业的挑战， 并且这些中国企业得到政府的支持，将进一步消减三 星的其他资源。
中国彩电市场需求仅次于美国，位于全球 第二；
三星电子已经在全球部署了多个生产基地。
韩国本土生产成本高，优势丧失； 受国家政策影响，进入中国市场晚； 低端产品在美国业绩下滑；
韩国政府取消对企业出口的补贴政 策。
O：
中国居民购买力上升； 中国人口多，潜在市场巨大； 韩国国内高端产品需求大。
T：
中国城市市场低档产品趋于饱和； 中国政府鼓励本地制造商发展。
产品竞争分析
S：
规模生产，总成本低； 高档产品相对日本企业产品有价格优势；
W：
没有品牌意识，在中国没有知名度， 在美国甚至承揽贴牌加工 ；
低端产品价格优势让位给中国企业；
O：
高档产品在韩国取得成功，需求量大； 29“高档产品在中国刚起步，不断发展。
T：
高档产品在中国市场空间小； 低档商品在中国城市市场开始萎缩。
WHO WHAT WHY WHEN WHERE HOW
购买力不断提高
– 1992年， 6000万中国人具有1000美元以上的购买力；5个大 城市地区居民人均收入突破1000美元；
– 1995年，有20个城市居民人均收入突破1500美元； – 预测到2000年，将有30~40个城市，同时人均收入高于100
高端竞争者
日本彩电企业
– 有先发优势，索尼、松下共同拥有高档彩电市场的 75%，估计达150万台；
– 日本各个公司在华已经建成19个彩电生产基地，计 划仍将增加至30个；
– 日本的彩电制造公司平均有69%的产品在海外生产， 索尼公司的海外生产比率高达90%；相对来说，三 星仅为40%
– 在高档产品市场形成稳固地位，通过规模经济和学 习效应，总成本竞争能力强，利润有保证。要打破 这样的行业壁垒，三星必须提前掌握更先进的技术。
市场=人口+购买力+意愿
定位
根据20/80法则，重点关注利润大的目标人群。因 此，应当首先选择城市居民作为主要目标市场， 以高档产品作为主打产品。
根据产品选择矩阵，现有的14”彩电属于利润低， 本公司综合成长性差的“瘦狗”类型，需要尽快 淘汰；未来的29”彩电属于利润高，公司综合成 长性好的“吉星”类型，通过整合营销手段，必 将转变为“金牛”。
1995
1995 2.60% 6.40%
资料：中国成为全球制造加工中心
中国政府期待和鼓励制造与加工出口。 中国制造加工业的起步，使其消费者购买
力上涨，本身形成巨大市场消费潜力。 在当地设厂应当作为在当地增加销售量经
营政策的有机组成部分，本地消费成为生 产能力和全球营销需求的缓冲。 三星将本土生产制造能力转移至海外符合 集团国际化规模发展需要。
资料：韩国产品在低档产品上的 竞争优势已不复存在
例如在美国市 场的份额：
韩国企业为弥 补低档产品失 去的市场份额， 将不得不在高 档产品争取赶 上发达国家。
在美国市场份额
7.0% 6.0% 5.0%
市场占有率 4.0%
3.0% 2.0% 1.0% 0.0%
1990
年份
韩国 中国
1990 3.70% 2.00%
Lee Kun-Hee 董L事ee会K主u席n-Hee 董事会主席
执行委员会办公室
三星电子中国总部 三星欧洲地区总部 三星北美地区总部
三星人寿保险公司 三星海、火险公司
三星卡德公司 三星证券公司
三星汽车公司 三星商用汽车公司
三星公司 Joong-Ang发展公司
三星电子集团中国公司
于1995年在北京成立，协调已有的16个中国投资项目。 职责在于集中经营协调三星电子集团公司在华投资的 各种项在中国境内的开发、生产、后勤保障和市场 营销工作。此前这些工作由下属各个公司分别运作。
打开中国市场的钥匙
——三星电子中国公司 1995年度市场战略计划报告
零、背景介绍
三星电子集团公司
名列《幸福》杂志1995年度世界企业500强第221名， 是亚洲地区非日本人经营的公司中最大的国际性公司， 销售额达450亿美元。
由四个行业性公司组成——半导体、通讯器材、多媒 体、家电。
家电制造公司规模在集团中名列第二，1995年在新兴 彩电市场上销售增长31%，销售额增长13.3%，达 51,270韩元，1995年集团彩电总产量500万台，在本土 和美国市场有成熟销售经验。
获得品牌知名度和产品美誉度 利用自身资源，打破市场壁垒
– 技术领先 – 总成本竞争优势
高档产品市场份额从零上升，带来 效益增长
– 销售收入（价格、销售量）增长 – 利润和投资回报增长
计划方案
引进29寸高档彩电品种的生产，在中国市场进 行营销，符合集团建立形象的战略目标；
低价格，始终保持对日本产品的价格竞争力；
中国政府过去鼓励在中国投资的外国企业产品 生产出口，现在对国内市场开发有一定重视；
集团宣布在2000年前对中国投资增加40亿美元， 必将吸引中国政府给予更多计划和政策优惠；
中国彩电生产零件供应来自不同国家，有日本、 荷兰、法国、德国，处于不均衡状态。
环境
宏观
– 中国近年来导入了许多市场经济运行机制的改革措 施，但从根本上仍然是一个中央集权的社会主义计 划经济体制国家。中国市场经济运行环境不规范， 政府对企业和市场干预行为多；
以品牌为核心建立综合竞争力，高档产品与 形象一致，并有助于实现更多利润；与集团 战略和在华投资长期利益相一致；
– 另一方面，国家计划、政府管理与实际控制经济能 力不能有效一致；
微观
– 政府认为目前中国的电视机生产能力完全能够满足 国内市场和国际出口市场需求；
– 仅次于美国的巨大市场使其具有重要战略地位，竞 争十分激烈，成为国际主要彩电制造商拼命争夺、 激烈竞争的主战场。三星公司不能置身事外。
购买力和消费者行为
竞争力资源分析
S：
外国企业在华最大投资商； 营销能力相对中国企业较强； 同样品质产品，价格比日本厂家低
W：
中国高档彩电市场75%份额被索尼、 松下占据；
比中国吵架价格高；
比日本厂家知名度差。
O：
T：
中国企业在大屏幕彩电方面，技术、资金、 低档产品被中国厂家占据；
拓销能力都弱。
日本厂家在中国已经有19家生产基地。
集团内部对中国市场缺乏正确认识，产生截 然不同的看法，需要澄清和统一。