[平衡计分卡]平衡计分卡绩效考核

（平衡计分卡)平衡计分卡绩效考核平衡计分卡法绩效考核（壹）基本思想平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习和成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（CauseandEffectLinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

平衡计分卡中每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，通过它们把关联部门的目标同组织的战略联系于壹起；而“驱动关系”壹方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果和业绩驱动因素双重含义；另壹方面计分卡本身必须是包含业绩结果和业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。

之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务和非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是于定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长和长期发展之间、组织的各个利益关联者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核和战略实施过程。

（二）特点平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。

和传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。

平衡计分卡的评价内容和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

2．平衡计分卡能够提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项内容均是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理方案，将见似不关联的要素有机地结合于壹起，能够大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。

3．注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是壹个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门于企业整体中的不同作用和功能，使他们认识到某壹领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参和意识传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制和考核。

而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这壹管理系统强调的是激励动力。

因为于具体管理问题上，企业高层管理者且不壹定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不壹定比下属更明智。

所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。

另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计且监督实施的，可是，由于专业领域的差别，财务专业人士且不清楚企业运营管理、技术创新等方面的关键性问题。

因而，无法对企业整体运营的业绩进行科学合理的计量和评价。

5．平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少于当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。

这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。

而平衡计分卡能够使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的关联指标于保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

（三）运用前提通过理论探索和实践检验，要运用平衡计分卡，壹般应具备以下四个前提条件：前提之壹是组织的战略目标能够层层分解，且能够和组织内部的部门、工作组、个人的目标达成壹致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的壹个重要前提。

前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部运营过程、学习和成长——之间存于明确的因果驱动关系。

可是这种严密的因果关系链于壹个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标且不是必需的。

前提之三是组织内部和实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及和绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

前提之四是组织内部每个岗位的员工均是胜任各自工作的，于此基础上研究壹个战略业务单位的组织绩效才有意义。

（四）和关键业绩指标(KPI)有何不同及其缺点KPI同样是基于战略的，它是通过“价值树”、“任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根据关键因素分解KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。

而平衡计分卡是以总体战略为核心，分层设置的。

和平衡计分卡相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，于时间的维度上也没有超前和滞后之分。

它的分解和落实均是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。

所以对应平衡计分卡，KPI最适用的应该是财务指标和任务指标，但对于能力指标而言，就无法应用KPI来进行分解了。

美国著名的人力资源专家韦恩·卡肖指出：“多少年来，人事管理专家壹直于煞费苦心地寻找壹种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法且不存于……”因此，平衡计分卡也不例外。

首先，平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。

引用壹位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。

其次，平衡计分卡的工作量极大。

于对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，且找出恰当的指标。

而落实到最后，指标可能会多达15～20个，于考核和数据收集时，也是壹个不轻的负担。

最后，不适用于个人。

且不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。

对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡计分卡且不具备这些特点。

总而言之，对于管理和考核的工具，企业壹是要慎用，盲目跟风是毫无意义的；二是要会用，要对工具有足够的认识和理解，而不是壹知半解，浅尝辄止；三是要善用，于深刻理解工具内涵的基础上，能够和自身情况相结合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以调整。

（五）实施流程企业如何实施平衡计分卡，总结成功实施平衡计分卡企业的经验，能够将平衡计分卡的实施概括为以下六个步骤：步骤壹：战略分析中国公司面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的商业形势，日益激烈的竞争抗衡以及和日俱增的客户期望。

因此高层面临的关键问题是，如何于充满挑战的动态环境中立于不败之地。

管理委员会和项目需要全面分析所有的内外部因素，制定清晰的公司战略，于以下领域进行分析、讨论且取得共识。

·企业生命周期·SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析·目标市场的价值定位于我国，许多民营和国有企业过去均没有经过这类系统、全面的分析过程。

有些公司的成功靠的是直觉和创业的冲劲，有些则凭借过去市场垄断的先天优势。

然而，随着我国市场的变化和竞争不断加剧，单靠直觉已不可能取得长期成功。

这壹步骤的分析过程对这类公司的长期发展十分有益，对有些经理人而言，这可能仍是第壹次体验系统性的战略分析方法，这样的学习对他们今后的职业生涯将影响颇深。

步骤二：形成且确定战略高级管理层(项目组)应该基于之上的分析结果，确定公司的愿景、使命和战略。

这项活动应用研讨会的形式进行。

企业成功的关键环节之壹于于：对关键客户和目标市场制定壹个制胜的价值定位。

战略意味着选择。

壹个公司想包罗万象，什么生意均做，什么顾客均拉，到头来只能是壹场空，什么均满足不了。

大部分公司会选择壹个或几个细分市场，让自己的价值定位于特定市场上，且脱颖而出。

高级管理层必须能够回答客户的这个问题：我为什么要从你的竞争对手那里购买？他们需要考虑应该于哪个领域胜人壹筹：是产品领先、运作优异，仍是客户亲密度。

依据企业性质的不同和企业所处的生命周期阶段(成长期、成熟期、夕阳期),这三种价值定位往往决定了不同的战略目标。

优秀的企业经常于其中的俩个领域基本达到客户要求，而于壹个领域占有绝对优势。

项目组需要根据公司的价值定位确定几年后的战略重点。

步骤三：公司目标的设定于定义或明确了公司使命、愿景和战略之后，高级管理层开始制定公司的战略绩效目标，通常从四个角度展开：财务、客户、流程、学习和成长。

项目组应该把公司战略和平衡计分卡用俩个方式联系起来：·财务和非财务目标·领先绩效指标和滞后绩效指标我们鼓励高级管理层于开发平衡计分卡时运用战略图（见图7－11）。

战略图能够反映出高层对公司战略要素中因果关系的假设。

项目组要制定具体的指标、目标值和行动方案，以实现关键目标。

最后应该定出每个行动方案的任务，对每壹项任务进行跟踪，确保落实和执行。

这是战略实施的关键环节之壹。

步骤四：目标分解项目组负责把战略传达到整个组织，且把绩效目标逐层分解到下级单位，直至个人。

于分解公司平衡计分卡的过程中，要注重构建组织内部的协调统壹。

如前所述，必须精心设计公司的结构、系统和流程，使它们相互之间协作有方，且适用于公司的战略。

这对成功实施战略事关重大。

各分支或部门首先应该考虑公司的战略、目标、指标和目标值，然后把公司目标分解到分支或部门的平衡计分卡，且把内部客户的需求包括于内，以建立横向的联系。

步骤五：建立平衡计分卡的部门评价指标体系评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，按照企业的战略目标和远景来制定。

表7－12至表7－14详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。

由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。

如表7－14所示，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每壹过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。

这样，于计算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务过程的值，于对这些值进行横向和纵向的比较之后，能够更细致地发现问题产生于哪个环节。