第5章生产计划与控制12020205

500 500 500 0 500 500 500 500
第5章生产计划与控制12020205
5.2 生产计划
主生产计划制定的步骤和程序 （2）确定主生产计划的生产量和生产时间
➢决策依据：保证预计实有库存量为非负值 ➢确定方法：
① 当本期期初库存量与本期订货量之差 大于0，则本期主生产计划量为0
500 500
500 500
8 500
0 250 500 500
期初现有库存量加上本期主生产计 划量减去第1周的订货量，即：
300+500-380=420
本周主生产计划量减去第3、 4周的全部订货量，即：
500-（400+300）= -200
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5.2 生产计划
粗能力计划
定子绕组 0.275 0.367 0.250
成品装配 0.300 0.700 0.350
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5.2 生产计划
粗能力计划
Step 2：决定关键工序能否承受主生产计划所规定的生产量。 计算MPS需求资源： ▪ 用MPS中每一项目的每周生产量乘以关键工序的能力需求。
例如，根据表5-3的主生产计划，第2周定子绕组工序的负荷为： 第2周成品装配工序的负荷为：
（1）计算预计可用库存量(Projected on-hand inventory，POHI)，即
每周需求被满足之后剩余的可利用的库存量
——t周末的预计实有库存量 ——t 周的主生产计划生产量 ——t周的预计需求 ——t周的实际需求即顾客订单量
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5.2 生产计划
主生产计划制定的步骤和程序 （1）计算预计可用库存量(Projected on-hand inventory，POHI)，即
综合生产计划 综合生产计划编制步骤 （3）拟订生产指标方案，进行方案优化工作 （例5-1）
品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进 度的合理安排；车间之间的选择等。
（4）综合平衡确定生产计划指标
❖ 生产任务和生产能力的平衡 ❖ 计划指标之间的平衡 ❖ 综合计划与长期生产计划之间的平衡
② 以后各期的主生产计划量的制定： 各期只有生产时才存在待分配库存量。方法为该期 主生产计划量减去从该期到下次生产前各期的全部 订货量
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5.2 生产计划
是销售部门接受订单的决 策依据之一。
主生产计划制定的步骤和程序
表5-5 主生产计划各期的待分配库存量（ ATP ）
表5-4 QB清水泵现有库存量、主生产计划量和生产时间
月份
一月
二月
周次t 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Dt
400 500 0 400 0 500 400 500
MQt
380 550 400 300 400 0 0 0
It 300 400 350 450 50 150 150 250 250
Pt
综合生产计划 综合生产计划编制步骤 （2）外部约束条件与企业内部生产条件分析 ❖ 外部约束条件
➢原材料、协作件、燃料、资金
❖ 内部生产条件分析
➢计划完成情况、设备状况、协调情况、生产能力、技 术准备情况、库存情况、职工劳动情况、工人人数及比 例等
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5.2 生产计划
综合生产计划 综合生产计划编制步骤
（1）调查研究、收集资料，确定市场需求 ❖ 市场需求分析
➢需求分析包括未来需求预测，用户的现有订单、未 来库存计划。 ➢需求预测是一个很重要的问题。需求预测准确，生 产能响应市场；预测不准确，造成库存积压或缺货。
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5.2 生产计划
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5.2 生产计划
综合生产计划
需求预测
订货合同
生产能力 库存
指标体系
综合生产计划
相关成本
1. 产品品种（生产什么） 2. 产品产量（生产多少） 3. 产品质量（等级） 4. 产品产值（商品产值、
总产值、净产值） 5. 出产期
基本生产成本 库存成本 延期交货成本 与生产率相关的
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5.2 生产计划
粗能力计划
Step 3： ▪ 汇总标准机时（表5-11）
关键工序 定子绕组
1
210
周次
2
3
4
5
677.9 503.7 550.4 472
1200 1100 1200 1000 1000 1000
WZ系列 自吸泵
400 400 400
420 400 380
月产量
6000
5600
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5.2 生产计划
主生产计划制定的步骤和程序
MPS的确定过程是一个反复试行、不断修正的过程（滚动计划）， 主要包括计算现有库存量、确定主生产计划产品的生产量与生产时 间、计算待分配库存等，然后经过粗能力计划分析，最后批准下达。
5.2 生产计划
综合生产计划 综合生产计划编制策略
平衡策略
产量
销售量
生产量
均衡策略
时间
均衡策略即生产计划是均衡的，生产量不随需求的波动而变化， 满足市场的需求是通过库存的变化来实现 。当销售低于产量 时库存增大，当销售高于产量时，库存减少。
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5.2 生产计划
➢明确约束条件：
主生产计划制定的生产总量必须等于综合生产计划确 定的生产总量；
综合计划所确定的某产品在某时间内的生产总量应以 有效方式分配在该时间段内的不同时间生产；
在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。
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5.2 生产计划
主生产计划
例5-2 某农用泵厂1~6月份综合生产计划（台） （P.195）
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5.2 生产计划
粗能力计划
2. 能力清单法：是最终产品在各个关键工序上的细能力清单。 Step 1： 使用标准工时计算每一产品在各关键工序所需的直接劳动时间。
例5-2： 表5-10 自吸泵系列关键工序的直接劳动时间（小时）
产品 QB清水泵 IQ离心泵 WZ系列自吸泵
自制件生产计划
生产能力测定 生产能力综合平衡
生产能力粗平衡 能力需求计划
生产作业计划
外协计划
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5.2 生产计划
综合生产计划 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 细能力计划 车间作业计划与控制
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5.2 生产计划
综合生产计划
综合生产计划又称生产大纲，是根据市场需求预测和企 业所拥有的生产资源，对企业计划期内出产内容、出产数 量以及为保证产品的出产所需的劳动力水平、库存等措施 所做的决策性描述。 综合生产计划一般是以年度为计划时期，因此也叫年度 生产计划。对于多品种中小批量生产企业，综合生产计划 的时间长度可以缩短到季，计划时间单位是月。 综合生产计划的编制的基础数据主要是销售计划、库存 、企业综合生产能力等。
（5）审核批准综合生产计划
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5.2 生产计划
例5-1：某厂用A、B、 C、D四种材料生产X1,X2,X3三种产品，X1产品每 万件利润6万元，X2产品每万件利润10万元，X3产品每万件利润6万元，四 种材料的消耗定额与供应量如下表所示。求获利润最大时各产品的生产量。
变动 成本
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综合生产计划
5.2 生产计划
综合生产计划
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5.2 生产计划
综合生产计划 综合生产计划编制策略
追赶策略
产量
销售量 生产量
追赶策略
时间
适时改变劳动力水平或调节生产速率来适应需求变化
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月份 周次 需求预计 订货量 现有库存300 主生产计划量 待分配库存量
1 400 380 400 500
42?0
一月
2
3
500 0
550 400
350 450
500 500
-50 -20Hale Waihona Puke Baidu0
4 400 300 50
0 0
5 0 400 150 500 100
二月
6
7
500 400
0
0
150 250
从而提升企业的综合竞争力。 ➢重点：制造业 ➢涉及：生产计划的制定、执行与控制
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5.1 生产计划与控制概述
生产计划与控制 （Production Planning and Control, PPC) 生产计划制定：
✓预测需求 ✓确定产品品种与产量 ✓设置产品交货期 ✓编制产品出产计划、厂级生产计划与车间作业计划 ✓统计生产进度情况。
一月 二月
三月
四月
五月
六月
自吸泵系列 6000 5600 6500 5650 5800 6200
管道泵系列 3000 2900 3200 2900 2850 3100
表5-3 自吸泵系列1~2月份主生产计划（台）
月份
一月
二月
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
QB清水泵 400 500
400
500 400 500
IQ离心泵
✓信息（技术资料、图样、市场信息、订单、计划、工作指令）
生产计划的控制：
✓订单接受控制
✓投料控制
✓生产进度控制
✓库车控制。
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5.2 生产计划
生产计划体系
产品开发与设计
经营目标
产品需求及预测 生产过程规划
综合生产计划 主生产计划
物料需求计划
材料采 购计划
外购件需 求计划
② 当本期期初库存量与本期订货量之差 小于0，则本期至少生产一个MPS批量， 生产几个批量要看两者的差额及批量 大小而定
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5.2 生产计划
主生产计划制定的步骤和程序
表5-4 QB清水泵各期现有库存量、主生产计划量和生产时间
月份 周次 需求预计 订货量 现有库存300 主生产计划量
综合生产计划 综合生产计划编制策略
混合策略
产量
生产量
销售量
时间
混合生产策略
➢混合策略的特点：从长时间范围看是追赶的， 但在一定的短时间范围内则是均衡的。
➢采用什么样的策略，着重考虑与比较两种费用的关系： 一是改变生产水平的费用，二是库存费用。
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5.2 生产计划
➢粗能力计划主要用于核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资 源条件（生产能力）是否支持主生产计划的初步方案； ➢与年生产计划的能力核定不同的是，粗能力计划是在全年生产 能力核定的基础上，进一步检查每月或每周关键工序（瓶颈工 序）的工时能否支持MPS，判断主生产计划的可行性。 ➢具体方法1：
1、综合因子法 2、能力清单法 3、资源描述法
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5.2 生产计划
主生产计划制定的步骤和程序 （3）计算待分配库存（Available-to-promise inventory，ATP） ➢待分配库存是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量。 ➢分两种情况进行计算
① 第1期待分配库存量的计算： 方法为期初预计实有库存量加上本期主生产计划量减 去下次生产前各期的全部订货量
1 400 380 400 500
一月
2
3
500 0
550 400
350 450
500 500
4 400 300 50
0
5 0 400 150 500
二月
6
7
500 400
0
0
150 250
500 500
8 500
0 250 500
300-400 < 0，生产一个批量500
450-400=50，不生产
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2020/11/26
第5章生产计划与控制12020205
5.1 生产计划与控制概述
生产计划与控制 （Production Planning and Control, PPC) 是生产与运作管理的核心技术； 是企业提升生产系统效率和效益的有效手段之一。 ➢目的：缩短交货期，降低库车和生产成本，
在仅考虑资源约束
（没考虑能力约束）
条件下的最优解：
s.t.
X1=10万 X2=30万
X3=20万
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5.2 生产计划
主生产计划
根据综合生产计划的要求，对综合生产计划进行细化和 分解，做出产品出产的进度安排。在该进度安排的基础 上，确定每一计划对象在每一具体时间段内的生产数量。 ➢处理两个问题： 1. 如何处理非均匀需求 2. 如何安排各时间段的生产数量
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5.1 生产计划与控制概述
生产计划与控制 （Production Planning and Control, PPC)
生产计划的执行：合理组织生产要素：
✓劳动者（工人、技术人员、管理人员、服务人员）
✓劳动资料（厂房、机器、工艺装备、工具、能源）
✓劳动对象（原材料、毛坯、在制品、零部件、产品）