邯郸钢铁股份有限公司的低成本竞争战略
邯钢转型从低成本到高技术
化钢铁企业迈进，为打造百年优秀企
业奠定基础。
构。一是专门成立了踯门的战略发
展委员会，由公司董事长担任主任委 员．主管领导担任副主任委员．主要 职能部门负责人，各学科带头人为成 员．组织实施战略．制定工作程序。 二是设立规划发展部。在战略发展委 员会领导下，负责组织战略的前期调 研，全程跟踪战略推进过程，及时分 析存在的问题，精心制订相应对策， 拿出调研报告．为企业高层提供决策 依据。三是组建技术中心，负责整个 企业技术创新的综合管理与研发主导 工作．全面强化了技术创新部门的核 心作用。聘请了九位国内外知名专家 为。邯钢特聘专家。，与企业内部专 家共同组成技术委员会，充分发挥技 术咨询和技术指导作用。进一步提升 了邯钢的自主创新能力。此外，为保 证技术创新工作可持续发展．还成立 了以二级单位技术科、设备动力科为
核心的二级研发机构和各车间、工段
建立的三级研发机构。增强了企业研 发队伍力量∞１１＃－＾＿
万方数据
发赞可抵扣当年企业所得税的管理规 定，邯钢减免所得税５８１６万元・利用 由于以前井没有籽技木创新摆 在战略的高度来实施，致使邯铜产 品的总体技术含量不太高，产品结 构也不尽台理，企业的市场竟争力 与优秀钢铁企业相比还 有币小盏距。 ２００３年起，邯钢在 积极推进管理创新和制 度创新的同时，以技术创 新为导向，着力推进转型， 使新产品比例明显提高． 产品结构显著优化，走出 ｒ一条具有邯钢特色的 品质增效之路。 一是为全面提升企 业研发水平．邯钢开展 了为期四年的技术中心 升级工作。２００７年９ 门，邯铜技术中心一次 性通过国家五部委的联 台认定．成功晋升为国 家级技术中心。井以此 为平台．全方位开展技 术创新活动．实施了队 国际钢铁行业的领先技 术“一键式。炼钢为代 表的一大批新技术．新 工艺．增强了邯铜的国 际竞争力。 二是完普技术创新 投人机制．保证研发工作高效开展。 每年初．按照当年预计产品销售收入 的３％趴上提取科技经费，２００８年技 术创新投入资金达到１６亿多元．共组 织实施了２０４项新产品．新技术和重 大科研项目的开发。同时，充分利用 国家有关政策，多槊道开拓科技投人 。新路子”。２００Ｂ年，根据国家技术开
低成本战略相关案例教学提纲
低成本竞争战略企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
（一）沃尔玛、邯钢案例一、沃尔玛案例案例简介：1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
案例分析：1.主角：沃尔玛2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和降低经营成本。
3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法：（1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交（2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私（3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点（4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统（5）压缩广告费用（6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约，杜绝浪费4.案例类型：描述型案例沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
2024年钢铁企业降低成本方案范文(二篇)
2024年钢铁企业降低成本方案范文标题：钢铁企业降低成本方案一、引言随着全球经济竞争的加剧和市场对企业效益要求的提高，钢铁企业如何降低成本，提高效益成为了当前亟待解决的问题。
本文将在分析当前钢铁行业面临的困境的基础上，提出一套切实可行的降低成本方案。
二、当前钢铁行业面临的困境1. 产能过剩当前，我国钢铁产能持续过剩，导致市场需求不足，价格长期低迷，企业利润空间被进一步压缩。
2. 成本上升钢铁生产过程中，能源、原材料、劳动力等成本都在持续上升，给企业经营带来了很大的压力。
3. 环保压力钢铁行业是重度污染行业，环保要求日益严格，企业需要投入大量资金进行治理和升级，造成了更高的成本。
三、降低成本方案1. 技术创新在当前的技术创新浪潮下，钢铁企业应积极引进和应用先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低能耗和原材料消耗。
例如，采用先进的高炉冶炼技术，提高炉渣质量，降低能耗和原材料消耗。
2. 资源综合利用钢铁生产过程中产生的废料和废气等资源应进行综合利用。
例如，废渣可以作为建材的原料，废水可以通过处理回用。
同时，通过与其他相关行业进行合作，实现资源互补共享，减少浪费。
3. 人力资源优化钢铁企业应持续优化组织架构，减少管理层次，精简人员和机构，提高工作效率。
同时，加强员工培训和技能提升，提高劳动生产力。
4. 节约能源钢铁企业是能源消耗大户，应采取有效措施减少能源消耗，提高能源利用率。
例如，引入先进的能源管理系统，实施能耗监测和节能措施，减少浪费。
5. 环保治理钢铁企业应严格遵守环保法规和标准，加大环保治理力度，减少污染排放。
同时，积极开展环境管理工作，提高环境意识，实现绿色生产。
6. 市场拓展钢铁企业应积极拓展国内外市场，降低对国内市场的依赖程度，降低市场风险。
通过参与国际竞争，提高产品质量和竞争力，开拓新的市场份额。
7. 提高管理水平钢铁企业应加强内部管理，提高管理水平和效益。
建立规范的管理制度和流程，加强成本控制和财务管理，做到精细管理和精益求精。
邯郸钢铁案例分析第一组
（6）注重产品质量，新产品的开发，增强了其竞争力。
（1）内部转移价格的实施—把目标成本分解到每 一个环节 邯钢将企业内部层层分解，将每一个责任中心作为 独立的核算单位。内部转移价格的制度使企业的整 个环节体现公平对等的原则，明确划分出各责任中 心的经济责任，客观评价责任中心的工作业绩，调 动出各生产部门的工作积极性。 （2）模拟市场核算 确定目标成本，以市场可以接受的产品价格为基础， 以国内先进水平和本单位历时最好水平为依据，提 出目标利润，推算出企业应控制的成本，并将各成 本目标分解到各部门，使成本得到最大的控制，提 高了产品市场竞争力，并在原材料等涨价的大背景 下能从容应对。
（3）由于责任的落实，成本与效益挂钩的业绩考核制度，充分挖 掘了员工的潜能，激发了员工增强自身的竞争力。
（5）先进的技术装备，自主创新是一个重要因素。邯钢以国家级 技术中心和博士后科研工作站为平台，加快构建以企业为主体、市 场为导向、产学研相结合的技术创新体系，提升自主创新能力和科 技创新效率。
（3）实行严格的“成本否决”，成本效益相结合
进行业绩考评
首先将成本放在第一位，成本未达标全盘否决，达 到成本目标后，采取加成的利润分配。企业内部建 立起健全的激励和约束机制，并敢于在“否决”上 动真格，照章办事，兑现奖惩，使“成本否决”真
正实施。
（4）健全的责任会计制度 有较健全的内部责任会计制度，以提高经济效益为 目的，明确经济责任为核心，实行责权利相结合， 使企业有一个全面的转变。
1. 2. 3.
邯郸“成本否决法”其核心内容是什么？是 否具有代表性? 也有人说，邯钢经验得益于邯钢具有一个优 秀的企业班子成员，你是否也这样认为？ 站在责任会计角度，你认为邯钢经验成功点 在哪些方面？
邯钢转型从低成本到高技术
展 委 员会 ， 由公司 董 事 长担 任 主 任 委 员 ，主 管 领 导担 任 副 主 任 委员 ，主要
经济效益持续提高和企业的跨越式发 业奠 定 基础 。 展 。 从 １９ 年 全 年 仅 盈 利 １０ 元 ９０ ０万 到 １９ 年 实 现 利 润 ５０ 万 元 ， １９ ９１ ００ ９６ 年达 到 ７ 元 随后 出现振 荡 下滑 ， 亿 但 到 ２０ ０２年 基 本 处 在 ３９ — ５ １ 元 ． ．亿 的水 平 上 。 无 论 是 邯 钢 以往 的 发展 ，
在 组 织 架 构 中重 点 突 出 了财 务 处 和企 拿 出调研 报告 ，为企 业 高 层提 供 决 策
润空间也将会越来越小。邯钢要取得 管处 的核心地位 。财务处根据产品的 依据 。三是组建技术 中心 ，负责整个 新一轮 的竞争优势，就必须实施结构 市 场价 格 ，采 用倒 推 的办 法 ，依 据企 企 业 技 术创 新 的综 合 管理 与 研 发 主导 调整和产业升级 ，实现 以技术创新为 业历史最好水平和 “ 蹦一蹦 、 摸得着”
管理创新 Ｍａ ａ ｅ ｎ ｎ ｖ ｔ ｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｏ ａｉ Ｉ ｏ
邯钢 以其创造 的 “ 邯钢经验 ”闻名全 国 ，当邯钢人发现持续挖 掘产 品成本的潜力终归是有 限的之后 ，开始走
2024年钢铁企业降低成本方案(3篇)
2024年钢铁企业降低成本方案____年钢铁企业降低成本方案1. 引进先进技术和设备钢铁行业是一个资本密集型的行业，设备和技术的更新换代对降低成本非常关键。
钢铁企业应积极引进先进技术和设备，提升生产效率和质量，并实现节能减排。
同时，还应加强与科研机构和高校的合作，开展研发工作，提升自主创新能力。
2. 实施全员参与的成本管理成本管理是降低企业成本的关键。
钢铁企业应建立严格的成本管理制度，实施全员参与的成本管理。
通过加强成本核算和分析，深入研究各环节的成本构成及变动情况，找出成本的主要来源和节约的潜力，并采取相应的措施。
同时，还应通过激励机制，激发员工的积极性，减少浪费和不必要的开支。
3. 优化供应链管理供应链管理是企业成本管理的重要环节。
钢铁企业应加强与供应商的合作，达成长期合作关系，实现供应链的稳定性和可控性。
同时，还应优化供应链的规划和管理，提高物流配送效率，降低运输成本。
此外，钢铁企业还可以通过与客户的紧密合作，提前预测市场需求，减少库存和存货成本。
4. 加强能源管理和资源利用能源成本是钢铁企业的主要成本之一，加强能源管理，实现能源的节约和转型是降低成本的重要途径。
钢铁企业可以采用先进的能源管理系统，监测和控制能源消耗情况，优化设备使用，减少能源浪费。
此外，钢铁企业还应积极探索新能源的利用，如太阳能、风能等，降低能源成本。
5. 推动全员参与的精益生产精益生产是一种有效的生产管理方法，可以实现生产过程的精益化和高效化。
钢铁企业应推动全员参与的精益生产，减少浪费、提高生产效率。
通过对生产流程进行优化，提高设备利用率，减少停机时间和次品率，实现生产成本的降低。
6. 加强与金融机构合作，降低融资成本融资成本是钢铁企业经营的重要成本之一。
钢铁企业应加强与金融机构的合作，通过与银行、证券等金融机构合作，降低融资成本。
可以通过优化融资结构、降低借款利率等方式，降低融资成本，提高资金利用效率。
7. 提高管理水平，减少人力成本管理水平的提高对于降低成本非常重要。
邯钢低成本管理战略
邯钢低成本管理战略邯钢是中国最大的钢铁生产厂家之一，公司一直致力于通过低成本管理战略来提高盈利能力和市场竞争力。
邯钢实践的低成本管理战略具有以下特点：1. 节约成本邯钢将节约成本作为低成本管理战略的核心目标。
公司通过推行资源节约型、环境友好型、节约型经营理念，实行全员成本意识，将节约成本贯彻到各个业务环节中。
例如，邯钢在生产过程中采用“三废”回收利用、节能减排等环保新技术，优化生产流程，降低生产成本。
同时，公司还大力推行精益生产、质量管理、现代化企业管理等方法，提高生产效率和质量，减少不必要的浪费。
2. 调整产品结构邯钢通过调整产品结构来实现低成本管理。
公司根据市场需求和客户要求，逐步转型升级钢铁产品，推出高附加值、高品质的特种钢材、轧钢机组等新产品，从而提高产品利润，增加公司收入。
另外，为了进一步降低生产成本，邯钢还加速建设智能化生产线和自动化生产线，提高生产效率和减少劳动成本。
3. 提高管理水平邯钢秉承“管理创造价值”的理念，加强管理，提高管理水平，从而实现低成本管理。
公司推行精细化、信息化、智能化管理，建立了全面质量管理体系和商业智能管理系统，有效提高员工生产能力和管理效率。
另外，邯钢还不断加强对成本要素的监管和控制，通过统计分析和标准化管理，精确核算成本，避免不必要的浪费和冗余，提高企业盈利能力。
4. 优化供应链管理邯钢通过优化供应链管理，实现低成本管理。
公司构建了供应商绩效评价体系和供应商培育计划，优化供应链布局，降低采购成本。
同时，邯钢还大力推行仓储物流信息化，实行精益物流管理，提高仓储运输效率，减少物流成本。
5. 开拓海外市场邯钢通过开拓海外市场，拓展销售渠道，实现低成本管理。
公司加强对海外市场的研究和分析，提高产品质量和服务水平，建立完善的国际营销网络，打开了新的销售渠道，拓展了公司的市场份额，增加企业收入，降低生产成本。
总之，邯钢低成本管理战略是公司长期努力的结果，具有很强的操作性和可持续性。
低成本竞争战略案例
企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。
这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
本文介绍并分析保持低成本竞争优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。
一、两个案例（一）沃尔玛案例1962年，山姆。
沃尔顿开设了第一家沃尔玛（W AL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。
沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。
沃尔玛在世界零售业中排名第一。
《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。
作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。
邯钢低成本管理战略
料、工、费
总厂
分厂
车间
班组
个人
目标成本的分解 —从管理职能角度
成本费用
销售部门
质量部门
管理部门
仓管部门
……
销售费用
质量成本
管理费用
仓储成本
……
否决
否决的基础是确定科学合理的指标体系，前提是 严格考核。所谓严格考核，“四不”的规定 • 不迁就，不照顾，不讲客观，不搞下不为例 • 否决将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况 直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即 使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和 个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本 指标的，延缓单位内部工资升级
（1）经营机制
模拟市场核算，实行成本否决。
主要内容
厂内所有生产经营单位，以市场为导 向，以国内先进水平和本单位历史最好水 平为依据，核定出产品的内部目标成本和 目标利润，然后层层分解落实，实行成本 否决。
邯钢经验就是以“模拟市场核算，实行成本 否决”为核心，紧紧围绕内部管理、技术进 步、制度创新等企业生存发展的关键环节 建立起来的，并学习吸收了目标成本控制 、标准成本控制等先进理论，然后再由总 厂到分厂、处室到工段、班组到个人，全 面、详细、系统地实施。
倒推
• 确定目标成本，由过去以“计划价格”为标 准的“正算法”改变为以市场价格为依据的 “倒算法”，即将过去从产品的原材料进价， 按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变 为从产品的市场售价减去目标利润开始，按 厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使 目标成本等项指标真实地反映市场的需求变 化。
• 用计算公式表示：
1 、邯钢成功实施的原因分析
（1）实现了以成本求效益。 （2）强调全体职工在企业目标的实现上都承担一定 的责任。 （3）实现了立足中国国情的控制创新。 （4）重视“软控制”，强化“硬控制”，实现了刚 柔相济的最佳控制。
2024年钢铁企业降低成本方案
2024年钢铁企业降低成本方案标题：____年钢铁企业降低成本方案摘要：随着市场竞争的加剧和成本的不断上升，钢铁企业在____年将面临更大的压力。
为了应对这一挑战，本文提出一系列降低成本的方案。
首先，钢铁企业应提高生产效率，采取先进的生产技术，减少人力成本。
其次，通过优化采购策略和管理供应链，降低原材料采购成本。
最后，推行节约能源、降低能源消耗的措施，减少能源成本。
本文详细阐述了每个方案的具体步骤和效益，并提出了一些实施时需要注意的问题。
关键词：钢铁企业、成本降低、生产效率、采购策略、供应链管理、节约能源一、引言随着全球产能过剩和需求的疲软，钢铁行业目前面临着严峻的竞争环境。
成本一直是企业面临的主要挑战之一。
本文主要针对____年的钢铁企业成本降低进行探讨，提出一些具体的降低成本方案，以帮助企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
二、提高生产效率提高生产效率是降低成本的关键。
钢铁企业应该采取以下措施来提高生产效率：1.引进先进的生产设备和技术。
通过引进先进的生产设备和技术，可以减少人力成本，提高生产效率。
例如，可以采用自动化生产线和机器人来代替传统的人工操作。
此外，还可以采用先进的生产工艺，提高产品质量和产量。
2.优化生产流程。
通过优化生产流程，消除生产中的浪费和瓶颈，提高生产效率。
例如，可以使用精益生产的方法来识别和消除不必要的操作和材料浪费。
3.加强人员培训和管理。
钢铁企业应该加强对员工的培训，提升员工的技能水平和工作效率。
同时，要加强对生产过程的监控和管理，及时发现问题并采取相应的措施。
三、优化采购策略和供应链管理降低原材料采购成本是降低成本的重要途径。
钢铁企业可以采取以下措施来优化采购策略和供应链管理：1.多元化供应商。
与多个供应商建立合作关系，并根据市场情况进行合理选择。
这样可以减少供应商的垄断程度，提高议价能力，降低采购成本。
2.提前采购原材料。
根据需求预测和市场情况，提前采购原材料，以获得更有利的价格。
邯钢战略成本管理案例
邯钢战略成本管理案例一．邯钢战略成本管理成功的关键原因（从成本动因角度）1.在投资规模上企业应通过适度投资规模来降低成本，企业投资规模的大小，直接影响企业成本的高低。
投资规模过大会引起产生能力利用不足。
2.在技术层面上有的企业只提供单一规格、品种产品；而有的企业则同时生产多品种、多型号、多款式的同类产品。
品种适当的多样化有利于提高企业产品的差别化程度，或占有更广泛的产品细分市场。
但是产品过分多样化又会增加单位产品成本，从而在成本方面处于不利地位。
3引导员工参与管理，增强员工责任感现代企业发展的决定力量是员工，成本管理的主体即人，是决定成本高低的关键因素。
企业必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性最大限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本管理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求。
4. 充分利用现有的生产能力，实现均衡生产二.结合实际降低成本：1.模拟市场核算模拟市场核算以控制目标成本为核心，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改为以产品的“市场价格”为依据的“倒推法”，核算方法更加合理。
同时，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，从而找出潜在的效益，使得成本的控制切实可行。
2.实行成本否决“实行成本否决”将目标成本的各项指标层层分解到分厂、车间、班组，岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，这样一来，成本责任和每个职工紧紧捆在一起，大家树立了高度的成本意识，像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，成本自然降低。
3.有一套健全的会计核算制度为了防止出现成本不实和产生不合理的挂账及待摊现象，确保成本真实可靠，每月都会进行一次全厂范围的物料平衡。
三．启示：1.规模对我们的启示：（1）企业要取得恰当的规模形式；（2）根据企业的偏好来利用规模经济的形式2. 技术选择上对我们的启示：（1）是企业要利用学习曲线进行管理；（2）保持学习的专有3.生产能力利用模式对我们的启示：（1）是提高设备利用率；（2）是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果4. 联系对我们的启示：（1）是企业要充分利用价值链内部的成本联系；（2）是企业要充分与供应商和销售渠道合作5. 相互关系：相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。
应用文-低成本竞争战略对企业的意义
低成本竞争战略对企业的意义'低成本竞争战略对企业的意义1. 邯钢1990年初，由于市场疲软、竞争激烈，钢材价格一降再降，加之原材料价格和运输费上涨，以及与效益脱节的内部分配机制，使邯钢一季度出现了大面积亏损。
在严峻的形势面前，邯钢开始实行低成本目标战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，使企业效益得到大幅度提高。
“模拟市场核算”是指：一是确定目标成本，由过去以“价格”为标准的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒算法”，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。
二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益。
三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。
对成本降不下来的产品，坚决停止生产。
四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“实行成本否决”是指：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。
二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权利与企业的效益紧密结合起来。
三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，本文由联盟收集整理延缓单位内部工资升级。
2. 低成本竞争的优势2.1从行业竞争角度分析在同行业竞争中，只有实施低成本战略，才有可能获得最大的收益。
邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本。
在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本。
邯钢始终坚持长期保持低成本优势，确定他们在同行业中的竞争优势地位。
因为成本较低，所以邯钢产品的售价在同行业中也较低。
在同样的产品中，消费者往往会选择售价最低的那种。
邯郸钢铁目标成本管理课件
。
目标成本管理不仅关注制造成本，还关注研发成本、质量成本、销售成 本等，旨在提高企业的竞争优势和盈利能力。
目标成本管理的重要性
提高企业竞争力
提升企业管理水平
通过实施目标成本管理，企业可以降 低成本、提高产品质量和性能，从而 在激烈的市场竞争中获得优势。
成本分解与计划
成本分解
将目标成本分解到各个部门和生产环节，明确各环节的成本 控制目标和责任。
成本计划
制定具体的成本计划，包括采购、生产、销售等环节的成本 控制措施和实施方案。
成本控制与监督
成本控制
通过实施一系列成本控制措施，确保实际成本不超支目标成本。
监督与考核
对各部门的成本控制情况进行监督和考核，确保成本控制措施得到有效执行。
目标成本管理涉及企业各个部门和各 个环节，有助于加强企业内部沟通与 协作，提高企业管理水平。
促进企业可持续发展
目标成本管理有助于企业优化资源配 置、提高资源利用效率，实现可持续 发展。
目标成本管理的历史与发展
起源
目标成本管理起源于美国，最初 应用于企业的预算和计划过程。
发展
随着市场竞争的加剧，日本企业开 始广泛应用目标成本管理，并逐渐 形成了具有日本特色的成本管理模 式。
更大的利润空间。
管理水平提升
目标成本管理促进了企业管理 的规范化、精细化，提高了整
体管理水平。
员工意识增强
通过目标成本管理的推行，员 工成本意识得到增强，积极参
与成本控制。
成功经验与挑战
成功经验
邯郸钢铁在实施目标成本管理过程中，注重全员参与和持续改进，形成了良好的成本控制文化。
模拟市场实施成本核算——邯郸钢铁股份公司成本管理经
模拟市场实施成本核算——邯郸钢铁股份公司成本管理经验邯郸钢铁股份公司始建于1958年，属河北省特大型联合钢铁企业。
邯钢从一个装备落后、只能生产普通建筑钢材、经营处于亏损边缘的企业，发展为一个装备一流、主要生产薄板和中厚板、经济效益位于全国冶金行业前列的现代化特大型企业。
在全国推广的邯钢经验，归纳起来有三条：模拟市场、倒推法、成本否决。
那钢推出的模拟市场核算的经营机制, 具体就是用模拟的办法,在企业内部管理中,抓住成本这个关键,依据客观规律价值,从产品在市场上被接受的价格开始, 用倒推的办法,通过和本企业先进水平或同行业先进水平对比挖掘潜力,然后层层分解落实,直到每一个职工。
模拟市场的核心是企业把提高经济效益放在第一位,通过对成本指标的层层分解,使生产资源的管理、使用落实到每个职工身上。
模拟市场是邯钢的核心竞争力建立的开始,是它现代管理的基础。
随着社会技术的进步,邯钢在"深化模拟市场核算的经营机制中,摆脱了过去那种传统的、脱离实际的内部结算价格"静态会计核算模式,将二级生产厂引入到市场竞争机制中,将市场价格动态体系作为转变企业经营机制的突破口,对价格进行模拟市场核算,通过成本的传递, 把市场对企业的压力变成内部每个职工的压力,促使他们按市场导向决定厂内生产资源的配置,并最终做到树立市场观念,关心市场,主动参与市场竞争。
二、倒推法"倒推"指的是要按市场经济的要求,建立起一套类似企业编制作业计划的"倒推法",这是一种管理企业的方法,是通过管理企业各个环节的成本,形成一套管理整个企业的方式方法,即把企业各环节的计划目标成本,换成为市场所要求的市场目标成本,由成本直接面对市场。
没有"推倒"也就没有"倒推",企业要想真正得到发展就只能有自己的管理方式,不破除旧的经营思路就很难在现代的市场竞争中立足,邯钢的经验就是运用自己的核心竞争力去适应变幻莫测的市场。
【案例】邯钢的物流成本控制
【案例】邯钢的物流成本控制我国的邯郸钢铁总厂（简称邯钢）是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前十名的国有大型企业。
邯钢开始实行低成本目标管理战略以来，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。
邯郸是一个钢铁联合企业，其内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务构成了企业的价值链。
内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购原材料和燃料上严把关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价，只准低买不准高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。
伴随着钢铁市场的疲软，钢材的售价一跌再跌。
加上原材料和燃料有大幅度涨价，邯钢每年涨价因素高达9000万元，造成钢材成本猛升，绝大部分钢材产品处于亏损的状态中。
邯钢这个河北省知名的上交利税超亿元的大户，连续五个月出现亏损，企业到了难以生存的地步。
形势迫使邯钢必须从改革中找出路，转换机制，走向市场。
在极度困难之时，邯钢人意识到自身的优势：邯钢建厂几十年来，国家给企业投入大量资金，企业已形成一定的装备水平和生产规模，能够大批量生产社会需要的产品；生产所需的原料有来源，产品有市场，不仅有国内市场，还有国际市场；更重要的是一支经过多年培训的会操作、会经营管理的员工队伍。
然而，企业的运作是为了生存、赢利和发展。
现实的情况很残酷，此时的邯钢处于亏损状态，其根本问题是产品成本高。
邯钢高层领导认为邯钢产品成本高，归根结底是职工的主人翁地位没有得到落实。
人民是创造历史的动力，只有全厂职工人人当家理财，企业才能渡过难关得到更好的发展。
同全国其他大中型的钢铁厂一样，邯钢长期实行计划经济管理模式，堵断了二级厂（即分厂）与市场之间的联系，在长期计划经济体制下，企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的，这种定价与市场相脱节，所以二级厂和职工压力不大，以致形成分厂报盈、总厂报亏的结果。
邯钢是怎样降低成本的
,
钢也 多 了
,
全公司 效益会很可 观
各向 预
单 位 积极 响 应公 司号 召
4
全力以赴保铁
.
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,
定 目 标 发展 这样 公 司全 体 员工 都 十 分 清楚 自 己 应 该 干 什 么 干 多 少 按 什 么 标 准干 达 到什 么 结 果 ; 公 司的 所 有 目 标 都 分 解 到 每 个 人 身上 而 每 个 人 的 目 标每 天
7
分 考 核 办 法 规 定 表 扬 和 批评都要有 具 体 人 名 和 主 要
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4
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年 内受 到
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面 对 6 0 0 多 万 元 的涨 价 和 不 利 因 素 反而硬 碰硬下降 0 0 5 %
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日清 日 高 具 体 讲 就 是 企 业 所 有 的 事都有人 管 做 到控 制 不 漏 项 ; 所 有 的 人都有管 理 内容 做 到 无
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邯郸钢铁股份有限公司的低成本竞争战略
企业竞争优势的来源之一是低成本优势。
如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。
如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。
如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。
低成本竞争的战略价值取决于其持久性。
低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。
如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。
企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机构因素等。
这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。
我国的邯郸钢铁总厂（以下简称邯钢）是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。
1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。
1991年开始实行低成本目标管理战略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。
“模拟市场核算”的具体做法：一是，确定目标成本，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。
二是，以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。
三是，针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来赢利的产品要做到增加赢利；对成本降不下来的产品，坚决停止生产。
四是，明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起
来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“成本否决”的具体做法：一是，将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。
全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1 022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。
目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。
三是，针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来赢利的产品要做到增加赢利；对成本降不下来的产品，坚决停止生产。
四是，明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
“成本否决”的具体做法：一是，将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。
全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1 022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。
目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。
二是，通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。
三是，将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。
四是，为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。
以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。
账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。
调整内部机构设置，保证低成本目标实现。
一是，精简机构。
1990年至1995
年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%。
二是，充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预（决）算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。
三是，实行“卡两头，抓中间”的管理方法。
一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。
一、比较分析
（一）从行业竞争角度分析
低成本竞争战略，有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。
顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。
邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且邯钢始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定它竞争优势地位。
邯钢的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢销售量大、进货量相对增多，增强了邯钢的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。
如果供应商涨价，就可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。
在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。
而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。
邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。
邯钢1990年钢产量110万吨，1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。
沃尔玛1997年的销售额1 193亿美元，净利润35.3亿美元。
规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。
邯钢的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、苦练内功的结果。
（二）从价值链角度分析
邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。
内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
在这一价值链中原材料价值。