财务管理战略

前言

当今世界，全球经济形势瞬息万变，国内经济转型升级，经济增长速度放缓，紧张的资金，高启的成本，下滑的效益，难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加企业经营风险，在经济前景面临诸多不确定性的情况下，优化集团化财务管理体系是企业可持续发展面临的重大问题，实现企业价值最大化，建立企业财务信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制订的科学性，企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高企业财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供更多有利财务信息，因此集团化财务管理在企业运营中有重要作用。

现状

下属企业与集团公司独立的法人地位和独立的考核体系，导致局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员只依附于下属企业财务目标，难以与集团公司目标统一，集团下属企业资金分散管理，下属各子公司通常都有自己独立的财务资金管理办法，该管理办法是为了维持自身生产经营需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理办法，资金不能在集团内进行有效的流转和统一调配，集团内部资金配置不平衡，形成存贷两高，反映在集团合并财务报表中，资金管理不统一造成集团内资金使用率较低，各类成本费用相对较高。

集团下属子公司财务人员由于能力的不同，有着不同的财务管理经验，各子公司对财务人员考核评估的标准不一样，不利于集团财务口径统一

加强集团化财务管理方略

财务控制是集团化财务管理的重点，财务考核和监督是企业集团化财务管理的手段，财务信息批露是企业集团化的财务管理评价，为了改善企业集团化财务管理的现状，必须全面加强集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施，规范集团化经营运作，消除集团化财务隐患，防范集团化经营风险，为企业带来经济效益，最终实现企业价值最大化。1、完善企业集团化财务管理组织架构，在总会计师的领导下，集团企业应当建立保证董事

会权益的财务机构，实行集权式的财务管理模式来实现整个集团在财务上全方位，全过程的统一管理，集权式的财务管理的顺利执行要求集团企业的财务制度，财务体制，财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制度和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。

2、统筹构建集团财务管理中心，财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中

心，它是企业集团化的管理要求，同时满足了企业加强内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求，实现集团化资金管理的六统一：资金统一管理，资金统一结算，资金统一调度，资金统一还贷，资金统一使用，资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责，构建集团化的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利保障集团战略目标的实现及整体利益最大化

3、集团公司加强对子公司的财务监管，会计委派制由集团公司向子公司外派财务总监（财

务经理，主管）由他来监督，掌握和控制子公司的财务活动，它是集团公司对子公司进行财务监督的重要措施，委派子公司的财务总监由子公司负担，但他的福利待遇，人事关系，工资关系在集团公司，财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与，对子公司预算执行情况进行控制监督，对子公司内的财务人员进行培训和管理，年终审核子公司财务报告，及时向集团公司汇报子公司财务运行情况。

集团公司外派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅让子公司及时了解集团公司整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真

实性，从而使集团公司整体利益达到最大化。

4、完善集团公司绩效考核体系，确保子公司资本的保值和增值，安全和完整，还要完成盈

利等投资回报指标，保证保值增值，合理投资回报率，对于各项指标的执行情况建立一整套指标管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。

以实现集团化财务管理的全局性，外向性，长期性发展。宏观把握集团公司各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计和管理会计一体化结构，在信息系统中实现和建立适合多种报表合并体系的核算体系，建立集约化资金管理体系，不断通过构建信息化数据库平台，应用系统平台，决策支持平台，将出资人，决策层，管理层，业务运作层的信息有效整合，为集团旗下各子公司，业务单位和各经营部门经营管理服务，建立用于多维度分析的帐户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效的集团化财务管理机制，实现集团利益最大化。

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二、集团公司财务管理的基本原则

1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。

2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

（1）投资决策权。

包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。

（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。

（4）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

⑸基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。

（6）其他集团公司认为需要集中的权利。

直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1、预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

2、投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项