解析万达广场的商业模式

解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心
赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句
核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。

2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。

公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。

它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。

举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。

该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。

万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。

前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。

对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。

中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。

由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。

同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。

后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。

投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。

2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%；其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上；现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。

近年来，万达仍在马不停蹄地扩张。

截至2010年底，在全国开了42个万达广场，20 11年计划开17个。

快速复制意味着标准化，为此它提出“两个70%”的概念，即到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。

这“两个70%”的定位，决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。

万达的盈利模式比较传统，它综合了地产出租和出售两种盈利方式，享受地产开发和资产溢价双重利润。

万达第三代产品中，核心商业购物中心采取“只租不售”模式，随着物业的升值，获得资产溢价。

公司的销售部分主要是住宅、写字楼和小型商铺，占项目整体比例的40—60%，并从中获得开发溢价。

万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目销售部分的还款平衡投资现金流，商业持有部分的租金较低，以达到“稳定开发”的核心目标。

“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。

下面，我们来看看万达的计价方式。

商业地产公司的计价方式常见的有两种：一种类似商场“进场费”，只有缴纳了这笔费用才有资格使用商品或服务，“一次性的物业出售”通常具有进场费的性质。

另一种类似“停车费”，即按照使用的时间长短计费，“物业租赁”就是根据租赁期的长短进行计费的。

对于物业出售部分，万达采取“进场费”计价模式，通过整栋出售，降低了交易成本。

对于出租部分，则采取“停车费”的计价模式。

由于公司具备较强的物业运营管理能力，通过持有物业并进行出租，有利于物业价值的提升，从而增加了整个系统的交易价值。

从产品组合计价来看，万达广场作为一个城市综合体，涵盖了写字楼、购物中心、影院、住宅、酒店等毛利率不同的产品和服务。

这种“超级市场货架模式”，与只出售或出租单一产品的模式相比，其住宅、购物中心等配套设施能为业主的生活带来更多便利，提高城市体的人气和人流量，从而也推高了商业地产的价格，增加了交易价值。

并且，公司的资源和运营管理能力也可以在不同业态中复制运用，有效降低了交易成本。

核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。

对于“商业购物中心”，万达需要整合不同的商家。

在招商时它采用的是类似“交叉补贴模式”，对主力店收取的租金，低于小型商铺。

因为这些主力店都是拥有国际品牌的优质用户，对公司品牌的提升和后续招商都起到积极作用，通过这种组合计价方式，来吸引商业资源，增加了交易价值。

而万达在招商时采取的“订单模式”，一直为业界所称道。

其订单模式包括四个方面：
一是联合发展，共同选址。

公司的主力店商家，包括多家紧密合作伙伴。

双方约定，无论万达到什么地方开发“万达广场（项目招商信息）”，这些合作伙伴都要跟随开店。

二是平均租金。

对于主力店的商家，在公司划分的同等级城市，收取同样水平的租金，减少了谈判成本。

三是先租后建。

招商在前，建设在后。

将招商环节前置，降低了经营风险并加大了后续招商谈判的筹码。

四是技术对接，共同设计。

在开工前就确定主力店商家的需求，避免商家进场后的改建，减少浪费。

万达的融资对银行有较大的依赖，它的地产开发所需资金来源中，约60%通过当地银行贷款，20%由万达直接投资(即销售利润和内部资金调配)。

另外20%左右，由主力店企业自己投资。

此外，它还有个很有特色的融资渠道—租约抵押债券，就是把已有物业的租约作为抵押物，来获取资金。

“租约抵押贷款”期限长达五年、十年时间，而租金作为唯一还款来源。

这样，就能用长期的资金流来补充现有资金的不足。

拿物业和租约去抵押贷款，融资成本甚至比上市融资更低，而且操作难度也小很多。

2009年，万达启动第二轮私募，吸收了400亿元投资。

另外，它在麦格理私募引导下，通过跨境“商业房地产抵押贷款支持证券”，募资1.45亿美元。

本刊专栏作家杜丽虹点评：
“以售养租”并不是万达的发明，香港新鸿基是该模式的典范。

只是新鸿基强调的是公司层面“以售养租”的现金流平衡，而万达强调的是项目层面“以售养租”的现金流平衡(即在城市综合体内部，通过住宅和写字楼的出售，来支持其商业和酒店的持有)。

新鸿基靠创新的商业模式提高租金回报，而万达则靠低成本土地提升回报率，两种模式的本质是相同的。

不过“以售养租”模式对企业的规模化门槛要求较高，实现租售平衡所需的时间也较长，并且在出售部分遭遇市场低谷时，出租部分的现金流压力也会增大。

所以现代“租售并举”更强调金融模式的创新。

编者按：杜丽虹在本刊“金融模式”专栏曾发表相关调研文章。

详情见《创富志》2010年2月号文章《吉宝改了模式：一个新加坡地产商的金融模式转型》。

中国房地产学会副会长陈国强点评：
作为国内商业地产领域无可争议的龙头企业，万达模式具有几个鲜亮特质：
一是定位于“城市综合体”，并且此种主流商业地产形态高度契合当今中国快速城市化进程之所需。

二是多业并举，集团旗下的商业广场、高级酒店、连锁百货、电影院线等几大产业彼此支撑，相互给力。

三是租售结合、以售养租，形成“现金流滚资产”的良性循环模式与资产滚雪球效应。

四是依托产品标准化、全产业链优势，快速复制快速扩张，并实现政府与企业、投资者、经营者及消费者的多方共赢局面。

上海成全机构董事长全忠点评：万达从做住宅开发而开始，以做商业地产而成功。

它做的不仅是商业地产，更是城市综合体。

万达将政府、市场、投资者、经营者、消费者之间的关系处理得非常到位，几乎成为中国商业地产开发模式的代名词。

因为沉淀了大量的商业地产资产，所以它在资本市场上的估值会更高。