组织发展与变革ppt课件
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组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
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⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革与发展概述(PPT 61张)
美国管理学家钱德勒提 出了“结构跟着战略变”的 观点。组织在战略发展的每 个阶段都需要相应的组织结 构与之匹配。
组织经营状况不佳 内 部 因 素 组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
随着组织规模的扩大， 管理层次增多，工作分工细 化，部门数量增加，职能和 技能日益专业化，这些特征 反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面 作相应的变革调整。
对已有资源分配的威胁
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
组 织 阻 力
除此之外，组织 文化、资源的有限性 、固 定 投 资 以及 组 织 间 协 议 等 组 织 因 素也 会对变革产生不同程 度的抵制。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
3.消除变革阻力的措施 新兴观点认为： 变革阻力应该被认为是变革的资 源，而不是变革的障碍。
二、组织变革的阻力及对策
2.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
变革用模糊和不确定性代替已 知的东西。组织中的员工同样不喜 欢不确定性。如果全面质量管理的 引进意味着生产工人不得不学习统 计过程、控制技术的话，一些人会 担心自己不能胜任以致对全面质量 管理产生消极态度。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织设计和运行不可能 完美无缺，组织结构也会随 着内外环境的变化而变化， 组织结构的缺陷是经营绩效 下降的原因之一。
内 部 因 素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大 人力资源变化
组织 行 为学
人力资源管理组织发展与组织变革最新PPT课件
组织发展与组织变革
本讲要点
? 组织为什么需要变革 ? 组织变革的两种观点 ? 组织发展的演变历程 ? 组织发展的流程与步骤 ? 组织发展与变革的方法 ? 组织变革的一般过程 ? 组织变革的八大错误 ? 案例：实达变革因何失败
2020/3/15
北京大学光华管理学院
2
为什么变革:一般性解释
? 社会经济环境的变化 ? 高新技术的运用加快 ? 市场竞争日益激烈 ? 企业规模发生变化 ? 产品和服务多样化 ? 克服组织低效率的要求 ? 提高决策速度与质量的要求 ? 提高组织核心竞争力的要求
? 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 ? 世界上唯一不变的就是变化 ? 主动变革与被动变革 ? 被动变革：无意识的，仓促应对 ? 主动变革：有意识的，未雨绸缪
2020/3/15
北京大学光华管理学院
6
两种组织变革方式的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
面临危机 领导危机
解决思路
适度分权； 职能部门规 范化
经典案例 杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代左右， 组织危机 美国消费者出现分层， （包括集权 导致企业职能分化， 危机和分权 企业内形成不同的利 危机） 润中心
企业内部功 能的分化和
整合
斯隆对通用 汽车的改造
2020/3/15
13
组织发展流程的主要步骤
? 进入 ? 开始 ? 评估和反馈 ? 行动计划：组织发展的方法 ? 变革 ? 评价 ? 采纳 ? 分离
2020/3/15
北京大学光华管理学院
继续
14
进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
本讲要点
? 组织为什么需要变革 ? 组织变革的两种观点 ? 组织发展的演变历程 ? 组织发展的流程与步骤 ? 组织发展与变革的方法 ? 组织变革的一般过程 ? 组织变革的八大错误 ? 案例：实达变革因何失败
2020/3/15
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为什么变革:一般性解释
? 社会经济环境的变化 ? 高新技术的运用加快 ? 市场竞争日益激烈 ? 企业规模发生变化 ? 产品和服务多样化 ? 克服组织低效率的要求 ? 提高决策速度与质量的要求 ? 提高组织核心竞争力的要求
? 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 ? 世界上唯一不变的就是变化 ? 主动变革与被动变革 ? 被动变革：无意识的，仓促应对 ? 主动变革：有意识的，未雨绸缪
2020/3/15
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两种组织变革方式的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
面临危机 领导危机
解决思路
适度分权； 职能部门规 范化
经典案例 杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代左右， 组织危机 美国消费者出现分层， （包括集权 导致企业职能分化， 危机和分权 企业内形成不同的利 危机） 润中心
企业内部功 能的分化和
整合
斯隆对通用 汽车的改造
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组织发展流程的主要步骤
? 进入 ? 开始 ? 评估和反馈 ? 行动计划：组织发展的方法 ? 变革 ? 评价 ? 采纳 ? 分离
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继续
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进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
《组织变革案例》课件
变革顺利进行。
5
监听和调整
监控变革的进展，并根据实际情况进行 调整和改进。
组织变革案例分析
公司A：组织结构重组
通过重新设计组织结构，公司A成功提高了工作效率和创新力。
公司B：文化转型
公司B实施文化转型，营造了积极向上的工作环境，提高了员工满意度。
公司C：数字化转型
公司C通过数字化转型，提升了业务的效率和灵活性，实现了可持续发展。
组织变革是一项复杂的过程，需要克服各种障碍和阻力。
2 了解组织变革的步骤和最佳实践是非常重要的
通过掌握变革的基本原理和方法，可以提高变革的成功率。
3 只有领导层和组织成员共同努力，才能成功实现组织变革
变革需要全员参与和合作，才能顺利推进和取得成果。
《组织变革案例》PPT课件
# 组织变革案例PPT课件 ## 简介 本课程主要介绍组织变革案例。我们将讨论组织变革的必要性、影响和最佳 实践。
组织变革的概述
1 组织Байду номын сангаас革的定义
组织变革是组织为了适应 外部环境和内部需求而进 行的有计划的转型过程。
2 组织变革的必要性
3 组织变革的影响
组织变革能够帮助组织提 高竞争力，适应市场变化， 并促进员工发展和创新。
组织变革的最佳实践
领导层支持
领导层应积极支持和 推动变革项目，并树 立良好的榜样。
建立变革文化
创建一个鼓励创新、 学习和适应变化的组 织文化。
建立变革联盟
组织成员之间建立合 作伙伴关系，促进变 革的推进和落地。
利用现有技术 和资源
充分利用现有的技术 和资源，以优化变革 的实施和效果。
总结
1 组织变革是必要的，但也面临很多挑战
组织变革与发展的动因教学课件
• 一、组织变革与发展的动因
• （一）组织变革和组织发展的概念
• 组织变革是指组织管理人员主动对组 织的原有状态进行改变，以适应外部 环境变化，更好地实现组织目标的活 动。
• 管理，就是创造性地破坏。
•
——熊彼特/张瑞敏
• 管理的第一规则是：永远不要将长 期形成的习惯当作从事某一工作的 最佳方案。
（二）组织变革与发展的内部动因（环 境因素）
• 1、组织规模变化的要求。
• 2、组织本身任务或性质变化的要求。
• 经理对企业业务行政的统一指挥体系 命令无力，不能令行禁止。
• 3、技术条件变化的要求。
• 企业缺乏创新，市场环境变化反应不 敏感。
• 4、克服组织低效率的要求。 • 责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加
组织变革与发展的动因
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再 用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉 外界温度慢慢变化，却因惰性与没有 立即必要的动力往外跳，最后被热水 煮熟而不自知。
• 组织（企业）竞争环境的改变大多是 渐热式的，如果管理者与员工对环境 之变化没有疼痛的感觉，组织最后就 会像这只青蛙一样，被煮熟淘汰了仍 不知道。
今天的企业管理面临什么挑战？
分散 的市场
挑剔 的股东
企业
全能 的顾客
被颠覆 的技术
可畏 的竞争
• （二）组织变革与发展的意义
• 1、通过组织变革与发展，不断提高组织 适应环境的能力。
• 2、通过组织变革与发展，进一步提高组 织的工作效率。
• 3、通过组织变革与发展，实现有方向的 领导。
• 4、通过组织变革与发展，不断提升核心 竞争力。
能源、资金等 • 4、竞争观念的转变和市场变化的影响（消
组织变革-PPT课件
9
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
10
组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
26
• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
6
• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
7
• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
• 1、抵制变革的原因 • 1）、不确定感 • 2）、缺乏理解和信任 • 3）、害怕失去某些既得利益 • 4）、对变革的认识不同 • 2、消除抵制的方法 • 1）、宣传教育 • 2）、参与 • 3）、必要的妥协 • 4）、压制 • 5）、高层管理部门的支持
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组织变革的必须性
1、设计再完美的组织，为更好适应组织内 外条件变化，在运行一段时间后，都必须 变革。
❖改革：按照所拟定的变革方案的要求开 展具体的组织变革运动或行动，以使组 织从现有结构模式向目标模式转变。
❖冻结：采取措施使新的行动方式和组织 形态能够不断的强化和巩固。
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• 3、 组织变革的过程： – 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。
– 1）解冻： – 是实施变革的前奏。
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• 2）、变革阶段 • 即改革过程中行为转换阶段。在这一阶
段中，要把激发起来的改革动机转化为 改革的行为，关键措施是让员工参与变 革，使变革成为全体员工的共同事业。 组织领导者在变革阶段主要应遵循三个 原则： • （1）不动摇原则。 • （2）小步子原则。 • （3）应变原则。
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• 3）、再冻结阶段 • 即改革后的行为强化阶段。由于人们的传统
➢ 对个人损失的担心
➢ 缺乏理解和信任
（二）组织方面的阻力来源
➢ 结构惯性
➢ 来自领导人的阻力
➢ 已有的权力关系
➢ 不同的评价和目标
➢ 改革焦点有限
➢ 即使环境变了，原有的组织模式并非立即失去作用
21
• 组织变革阻力的管理对策：
– 1）增强或增加驱动力； – 2）减少或减弱阻力； – 3）同时增加动力和减少阻力。 – 在增加驱动力同时采取措施消除阻力，更有利于加
组织变革与发展
❖ 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组 织效率的过程。
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
精选ppt
2
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
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18
结束
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19
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6
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
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7
第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
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14
第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
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第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
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第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
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第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
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第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
第三章 学校组织的发展与变革ppt课件
7
4．学校是松散结合系统： 权变组织理论指导下的学校观权变理论强调环境需 求的变化，认为在管理中不存在一个一成不变、普 遍适用、最好的管理理论和管理方式，有效的管理 要根据组织的各个子系统内部和各个子系统之间的 相互联系，以及组织与其所处的环境之间的联系， 不断对组织结构进行相应的调整，形成组织内部和 外部环境之间的动态平衡。在这一理论指导下，学 校不是一个控制严密的组织系统，从组织目标、组 织技术以及人员的流动性角度看，学校只是一个松 散联合系统，经常处于有组织的无序状态。
第三章
学校组织的生存、发展与变革
一、本章教学目的 （一）了解教育组织理论和学校观的变迁； （二）了解学习型组织与组织学习的相关知识； （三）了解学校发展战略规划的基本内涵和实 施策略 ； （四）能够运用所学理论对学校组织文化建设 进行分析并提出改进策略。
1
了解教育组织理论和学校观的变迁；理解学校生 存发展、稳定与变革的关系，学校文化冲突与组织变 革的关系，以及学习型组织与组织学习的相关知识；
6
3．学校是联盟集合体： 社会系统理论指导下的学校观社会系统理论 把人的行为和环境因素、个人需要的满足和 组织目标的实现有机地统一起来，承认组织 与个人之间存在差异，提出组织是一个“融 合过程”，在这一过程中，个体试图通过组 织来实现自己的目标，而组织则通过个人来 实现组织的目标。同时，组织是一个由多个 相互联系、相互影响的子系统构成的整合系 统。因此，学校是一个开放的、由一系列相 互关联的子系统集合而成的系统，拥有教师 联盟和管理者联盟两个自然联盟。
11
第三节 重建学校组织文化 一、正确认识学校组织文化的功能 学校组织文化是学校生存、发展的灵魂和 精神支柱，导向、凝聚、激励、规范、教育等
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3. 目标管理
标团和队主建要设职指责在，外并聘依专设家定的的帮目助标下作，为依业靠务 指群导体原成则员与自评己价的各力成量员，实协际调成群果体的内标部准的”。
4. 团队建设
关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。
是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种
5. 第三者干预技技术术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个
2. 确定规划的目标。
要，管理人员的储备。
3. 为员工发展开创机会。
4. 规划的评价。
内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会
任命、有计划地提升等。
8
外部：专业会议，工业会议等
• 组织发展过程
输入
人员 财产 资金 时间 信息 原料
转换过程
组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发
一、定义
组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。
外部环境
组织稳定 状态
组织变革
内部条件
组织再稳 定状态
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外部环境：
技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技
术、生产方式和公众的消费偏好。
1.技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。
下，提高了解自我和他人的行为能力、学
习合理且适当的人际关系与行为模式，从
1. 敏感性训练 是采而用改个变人或与调组整织自共己同的努观力念的、方态法度，或组行织为中， 的成以员利使于其组个织人的理健想全的与生发活展目。标及事业计划
2. 生活与事业规划法 与组一共织种同的程目策序标略，，组性由依织目组据的标织目工相内标作结的制效合上定能，下各。以两成增级员进人的个员工人确作及认目
2.价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、
新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。
3.具体制度结构的变化
13
内部情况： 1.决策失灵
2.沟通阻塞
组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会
组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严
技术、结构干预
思想见面交流会 战略性计划活动
7
组织目标、计划、协作等
调查反馈
（2）组织发展的内容
• 组织发展调查
要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织
工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如
指掌。
主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 组织核查表。
• 组织发展规划
1. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需
过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作
小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策
群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈
国家市场
国家或国际市 场
稳定和变革的市场
功能化
专门化
混合化（如矩阵式）
计划和销售控制 利润控制
由人、计划、市场绩效 控制
6
三、 对组织发展的有效管理
（1）组织发展范围及干预措施
个人
二三人之间
小组和群体 群体之间 整个组织
协助制定括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作
强烈的不公平感
3.组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊严
感，而组织仍只靠奖惩
4.组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖惩
和晋升不能兑现
5.成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情感
满足，但组织只强调任务是否完成
6.组织成员自身素质和生活水平的提高
15
二、目标
输出
劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛
组织发展
信息反馈 组织发展的过程模式
9
敏感性训练
敏感性：指对自我、对他人和人际之间关
（3）组织发展的技术 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透
过非结构性的团体互动，在专业家的协助
人与个人、个人与群体、群体与群体间），由
具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突，
然后加以干预与控制，并使双方面对冲10突加以
解决的一种过程”。
组织变革
Ta b l e of C o n t e n t s
一 组织变革的定义
二 组织变革的目标
三 组织变革的内容
四 组织变革的阻力
五 组织变革的程序
11
组织发展与变革
1
Contents
目录
一
组织发展
二
组织变革
2
组织发展
Ta b l e of C o n t e n t s
一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理
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一、组织发展的概念
组织发展（Organization Development，简称OD）是指 运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系 统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的 在于提高组织的效能。
重后果。
3.机能失效 4.缺乏创新
组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。
组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观
念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标
实现。
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组织成员状况变化：
1.组织的简单化和专制化的管理方式限制了成员
的个人发展机会
2.组织内等级分明，地位差别大，使成员产生了
持续变革
由于竞争而影响能量传播
6.为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落
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（2）米尔斯组织发展的历史演变
表2 企业组织发展的历史演变
1800—1849年 1850—1899年 1900—1949年
1950—2000年
产品 单一产品
有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品
市场 区域市场 组织结构 总代理店 支配过程 个人控制
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二、 发展的阶段
（1）理普特和施密特组织发展阶段。
表1 理普特和施密特组织发展阶段
阶段
转折关系
关键阶段
可能出现的后果
产生期 青年期
1.创建新组织 2.持续生存系统 3.获得稳定性 4.赢得发展
危险性 献身精神 有机组织 接受环境变迁
受挫或不开展活动 组织坏死 组织遇到机遇 人事困难
成熟期
5.取得成就