战略成本管理(一)
企业战略成本管理的内容和原则
企业战略成本管理的内容和原则在市场竞争日趋激烈的环境下，企业为了提高自身竞争力，采取多种措施、多方面降低成本，然而效果甚微，甚至效益变得越来越低。
究其原因，大多数企业在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并没有将成本控制同企业发展战略联系起来。
企业战略成本管理的内容和原则一、战略成本管理与传统成本管理的区别对比所谓企业战略成本管理，简单说来就是把企业的成本管理置于在战略管理的宏观范畴内，站在战略的高度，解析企业的某些成本行为以及企业的相关构造来提高战略成本管理工作的质量。
战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。
(一)长期性与短视性的差别战略成本管理与传统管理模式比较而言具有一定的长期性，因为它突破了某个会计时间段的限制，了解较长阶段内自身竞争地位的升降情况，力求能较为长期地保证竞争优势。
不仅是结合当下的经营状况，还包括对以前的回顾和未来的预计。
而传统模式责则表现出一定程度的局限性。
传统成本管理相对来说更加看重企业短暂性的成本变革，致使部分企业由于只顾眼前短期微薄的利润而忽视了长远的收益。
(二)开放性与封闭性的差别此外，战略成本管理具有很强的开放性，战略成本管理十分关注企业外部的社会环境以及背景，同时也包括对行业价值、竞争对手价值链的研究，会结合当前的市场大环境来进行内部成本管理，而不是只着眼于对生产成本的计较。
而传统成本管理则表现出封闭性，它在生产阶段的成本管理放在首要考虑的位置，轻视与企业外部情况和竞争者资料的研究，因此所掌握的宏观信息十分有限，在很大程度上阻碍了企业在市场环境中找准自己的位置，从而因地制宜的把握市场先机。
(三)全面性与片面性的差别战略成本管理的全面性，也是战旅成本管理应用于企业管理的另一大优势。
战略成本管理的实施，影响着整个行业以及企业自身内部的价值链。
不仅仅是研究企业的生产成本，还应该考虑到产品在研究设计、开发、试制流程中对成本的控制。
战略成本管理就针对企业中可能带来收益的机遇研究机会成本，以此创造更高的企业价值，实现经济效益的提升。
企业战略成本管理的思考1 (1)
1 企业成本管理的现状 02 战略成本管理 02.1 战略成本管理的内涵及特征 (2)2.2 战略成本管理的分析方法 (3)2.3 战略成本管理的实施步骤 (6)3 如何将战略成本管理更好地付诸实践 (6)3.1 强化资源竞争优势，推进战略成本管理的实施 (7)3.3 实施战略成本管理必须提高企业战略风险控制能力 (7)4、战略成本管理展望 (8)4.1 企业战略成本管理将日趋专业化 (8)4.3 先进的技术和手段将得到广泛的运用 (9)4.4 战略成本管理将更加注重企业的长期发展 (9)4.5 战略成本管理的理论与方法将更加丰富 (9)结束语 (9)引言战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。
进入90年代以来，战略成本管理得到日趋深入的研究并被实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。
然而，战略成本管理发展过程之中，也出现了一些需要解决的问题。
本文试以“企业战略成本管理”为核心，从当前我国成本管理的现状、战略成本管理的内涵、特征、分析方法、实施步骤等方面展开讨论，并得出一些战略成本管理实践和未来的一些思考和结论，以期对我国的企业战略成本管理的完善和发展有所裨益。
战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。
经营战略中,这二体系就构成了战略成本管理。
随着企业经营环境的急剧变化,战略管理已经被提高到日益重要的地位。
战略成本管理完善了现代成本管理的体系,为成本管理提供了新的思路与方法,相比传统成本管理具有很强的优越性。
1 企业成本管理的现状企业要生存求发展，就必须苦练内功，采取有力措施,以低于竞争对手的成本来组织生产经营，经过理论界和实务界的共同努力，在借鉴国外理论和成功经验的基础上，我国企业逐步形成了一套较为有效的成本管理的理论和方法。
战略成本管理(3篇)
第1篇摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须注重成本管理。
战略成本管理作为一种新型的成本管理方法，已经成为企业提高竞争力的重要手段。
本文从战略成本管理的内涵、实施步骤、方法以及在我国企业中的应用现状等方面进行了探讨。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是一种以企业战略为导向，将成本管理贯穿于企业生产经营全过程的成本管理方法。
它强调将成本管理与企业战略相结合，通过优化资源配置、提高生产效率、降低成本，实现企业战略目标的实现。
战略成本管理的核心内容包括：1. 成本观念：树立全员成本意识，将成本管理融入到企业生产经营的各个环节。
2. 成本战略：根据企业战略目标，制定相应的成本战略，以实现成本最小化。
3. 成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
4. 成本创新：以创新为动力，推动企业技术进步、管理优化，降低成本。
二、战略成本管理的实施步骤1. 明确企业战略目标：企业应根据自身发展需要，制定长远的发展战略，明确战略目标。
2. 分析企业内外部环境：对企业所处的行业、市场、竞争对手等进行全面分析，找出企业的优势、劣势、机会和威胁。
3. 制定成本战略：根据企业战略目标，结合内外部环境分析，制定相应的成本战略。
4. 优化资源配置：合理配置企业资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 实施成本控制：通过成本核算、成本分析、成本预测等手段，对成本进行有效控制。
6. 评估与改进：定期评估成本管理效果，根据实际情况对成本管理策略进行调整和改进。
三、战略成本管理的方法1. 目标成本法：以市场为导向，以产品生命周期成本为目标，通过成本预测、成本分解、成本控制等手段，实现成本最小化。
2. 价值链分析法：分析企业内部各个价值链环节，找出影响成本的关键环节，进行优化和改进。
3. 成本动因分析法：识别影响成本的驱动因素，通过优化资源配置、提高生产效率等手段，降低成本。
4. 成本效益分析法：分析成本与效益之间的关系，选择最优的成本管理方案。
战略成本管理的内容及其分析方法(一)
战略成本管理的内容及其分析方法（一）战略成本管理的内容是战略成本管理理论框架的重要组成部分，只有对战略成本管理的内容进行较为准确的理解和把握，才能较好地构建起战略成本管理理论与方法体系。
正确界定战略成本管理的内容需要从三个方面入手，一是战略成本管理产生的原因，二是战略成本管理的内涵，三是战略成本管理的基本原理。
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的路径。
下面通过图示来说明战略成本管理的基本原理。
成本升高↑竞争力减弱←――十――→竞争力增强↓成本下降图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。
也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。
从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。
如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。
如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。
图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。
对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。
企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。
比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。
图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。
这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。
已修改-小米公司战略成本管理研究(1)
已修改-小米公司战略成本管理研究(1)摘要：随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，成本管理成为了一项关键的战略管理工具。
小米公司是一家以智能手机和智能家居为主要业务的科技公司，其创始人雷军经常强调“价值为用户创造”的理念，成本控制也是小米公司可持续发展的重要战略之一。
本文将从小米公司的历史、市场、战略需求和竞争环境等多个方面分析其成本管理的现状并提出改善建议。
关键词：小米公司；成本管理；战略需求；竞争环境。
正文：一、小米公司概述小米成立于2010年，其主要业务是出售各种类型的智能设备，包括智能手机、智能电视和智能家居等。
小米公司的战略理念是“用科技让人人都能享受美好生活”。
小米公司成立之初，以在线销售和以用户为中心的运营模式吸引了大批消费者，迅速获得市场份额。
二、市场环境分析小米公司所在的智能手机、智能电视和智能家居市场竞争激烈。
随着科技的不断发展，市场的需求也在变化。
消费者对于智能设备的要求变得更加注重性价比、品牌知名度和智能化程度等方面。
此外，其他知名科技公司也在这个市场上争夺市场份额。
为了保持竞争优势，小米公司需要不断优化其成本控制手段，使得其产品的性价比更为突出。
三、小米公司的战略成本管理小米公司的成本管理主要包括三个方面，即成本核算、成本控制和制度管理。
其中，成本控制是小米公司需要特别关注的方面之一。
1. 成本核算小米公司需要对产品成本进行准确核算，了解产品各个环节的成本，并根据产品质量、成本和产量范围等因素，寻找适合的生产规模。
只有准确核算成本，才能更好地控制成本。
2. 成本控制小米公司需要实行“金字塔”式的成本控制模式，这是指将成本控制任务进行细分。
例如，在关键领域使用加强型成本控制，而在其它地区则采用常规成本控制。
此外，小米公司还需要定期管理设备的生产和使用成本，划分投资和运营成本，以便更好地优化产品和市场策略。
3. 制度管理小米公司需要制定一系列成本管理制度。
例如，制定成本控制目标，投资和运营成本管控，设立奖惩制度等。
战略成本管理的方法与应用
战略成本管理的方法与应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的盈利能力，仅仅关注传统的成本核算和控制已经远远不够。
战略成本管理作为一种先进的管理理念和方法，能够帮助企业从战略的高度审视成本问题，为决策提供更全面、更准确的成本信息。
本文将详细探讨战略成本管理的方法及其在企业中的应用。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对成本进行全面的分析、规划和控制，以实现成本领先或差异化的竞争优势。
它不仅仅关注成本的降低，更注重成本与企业战略的匹配，通过对成本结构和成本行为的深入了解，为企业的战略决策提供有力支持。
与传统成本管理相比，战略成本管理具有更广阔的视野和更长远的眼光。
传统成本管理侧重于内部生产过程中的成本控制，而战略成本管理则将成本管理的范围扩展到整个价值链，包括供应商、客户、竞争对手等外部因素。
同时，战略成本管理还注重成本的驱动因素分析，通过识别和控制关键的成本驱动因素，实现成本的有效管理。
二、战略成本管理的方法1、价值链分析价值链分析是战略成本管理的核心工具之一。
它将企业的生产经营活动分解为一系列相互关联的价值创造活动，包括基本活动（如原材料采购、生产制造、销售和售后服务等）和支持活动（如人力资源管理、技术开发、采购等）。
通过对价值链上各个环节的成本和价值进行分析，企业可以发现哪些环节具有增值潜力，哪些环节存在成本浪费，从而优化价值链，提高企业的整体竞争力。
例如，一家制造企业通过价值链分析发现，其原材料采购环节存在供应商选择不当、采购流程繁琐等问题，导致采购成本过高。
通过重新评估供应商、优化采购流程，企业成功降低了采购成本，提高了原材料的质量和供应的及时性。
2、成本动因分析成本动因是导致成本发生的根本原因。
战略成本管理强调对成本动因的分析，以便更好地理解成本的形成机制和控制成本。
常见的成本动因包括作业动因（如生产批次、订单数量等）和结构性动因（如规模、范围、经验、技术等）。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
我国企业战略成本管理
我国企业战略成本管理我国企业战略成本管理当今，作为最流行的管理理念，战略成本管理已然成为现代企业成本管理的最重要的组成部分。
随着我国企业的不断发展，各行业之间的竞争也在不断加剧，企业想谋求发展就必须要考虑战略成本管理。
下面yjbys店铺为大家准备了关于企业战略成本管理的文章，欢迎阅读。
一、我国企业战略成本管理的含义、特点以及实施的基本条件(一)我国企业战略成本管理的含义战略成本管理(Strategic Cost Management，简称SCM)是从战略的高度来对成本进行管理与控制的思想。
战略成本管理思想最早由英国学者Kenneth Simmonds于上世纪八十年代提出，经过20多年的发展传入中国，给中国企业成本管理带来了先进的理念。
我国企业战略成本管理是在充分考虑我国目前经济形式的情况下，根据企业自身特点所建立的成本管理方式，以稳固其在我国同类企业的优势地位，甚至可以增强国际竞争力。
(二)我国企业战略成本管理的特点1.战略成本管理的全面性。
战略成本管理的全面性体现在战略成本管理不仅要覆盖企业全部范畴，更要分析企业周围竞争对手的成本信息，然后通过比较进一步优化自身战略成本管理方式。
2.战略成本管理的竞争性。
战略成本管理的最终目的是保证企业稳步发展，而不仅仅是降低运营成本，降低成本的目的也是为了企业提高竞争力，以期健康发展。
3.战略成本管理的前瞻性。
战略成本管理与传统成本管理不同，后者注重节省，而前者注重预防，对成本控制具有很高的前瞻性。
(三)我国企业战略成本管理实施的基本条件1.成熟现代的企业管理制度。
成熟现代的企业管理制度是实施战略成本管理的必要条件，因为战略成本管理的最终目的就是要让企业又好又快地发展，没有良好的企业管理制度作为依据，战略成本管理工作就不能顺利实施。
2.优秀的管理人才。
任何工作都离不开人的参与，战略成本管理尤其突出的是“战略”二字，没有优秀的管理人才是不可能提出有战略意义的意见和想法的，所以高端管理人才也是企业实施战略成本管理的必要条件。
企业战略成本管理
企业战略成本管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和长期的盈利能力，战略成本管理成为了关键。
企业战略成本管理不仅仅是简单的成本控制，而是将成本管理与企业的战略规划紧密结合，以实现企业价值的最大化。
一、企业战略成本管理的概念与内涵企业战略成本管理是指企业在制定和实施战略的过程中，对成本进行全面的分析、规划、控制和评估，以支持企业战略的实现。
它强调从战略的高度审视成本，不仅关注企业内部的成本结构，还考虑外部市场环境和竞争对手的成本情况。
其内涵包括以下几个方面：1、长期性：关注企业的长期发展，而非短期的成本降低。
2、全局性：从企业整体的角度出发，涵盖各个业务环节和职能部门。
3、外向性：注重对外部市场和竞争对手的分析，以获取竞争优势。
4、预防性：通过提前规划和预防措施，避免不必要的成本发生。
二、企业战略成本管理的重要性1、增强企业竞争力通过深入了解成本结构和竞争对手的成本情况，企业能够制定更具竞争力的价格策略，提高产品或服务的性价比，从而在市场中脱颖而出。
2、优化资源配置帮助企业识别价值创造环节和非价值创造环节，将有限的资源集中投入到能够为企业带来最大价值的业务活动中，提高资源利用效率。
3、支持战略决策为企业的战略规划和决策提供成本方面的依据，如产品定位、市场进入或退出、投资决策等，降低决策风险。
4、促进持续改进不断推动企业寻找降低成本、提高效率的机会，实现成本管理的持续优化。
三、企业战略成本管理的方法与工具1、价值链分析将企业的各项活动视为一个相互关联的价值链，包括基本活动（如采购、生产、销售等）和支持活动（如人力资源管理、技术开发等）。
通过分析价值链上各个环节的成本和价值，找出增值和非增值活动，进行优化和改进。
例如，一家制造企业通过价值链分析发现，原材料采购环节存在成本过高的问题。
经过深入调研，发现是采购流程繁琐、供应商选择不合理导致的。
通过优化采购流程、与优质供应商建立长期合作关系，成功降低了采购成本。
战略成本管理(一)
弥补了经典战略 理论和竞争战略 理论侧重外部环 境分析，而对内 部分析过于宽泛 的局限性。
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【例题2】强调企业战略要适应外部环境 的战略理论是（ ）。
A. 经典战略管理理论 B. 竞争战略理论 C. 核心竞争力理论 D. 差异化战略理论
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五、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的内涵 （二）战略成本管理的特点
业务单位 （竞争） 战略
是在总体战略指导下，一个业务单位 进行竞争的战略，也称为竞争战略。
由业务单位负责人制定，它应当与总 体战略保持一致。
是为贯彻、实施和支持总体战略与业 职能战略由职能管理的负责人领导制
职能战略 务单位战略而在企业特定职能管理领 定，应与总体战略和业务单位战略保
域内制定的战略。
持一致。
该理论认为，企业竞争的关键是建立和发展核心竞争 力。
核心竞争力具有的特征是：可以创造价值（增加机会 或减少威胁）；具有独特性（竞争对手没有）；对手 难以模仿（难以学习或购买）；难以替代（没有其他 等价物）。
弥补了经典战略理论和竞争战略理论侧重外部环境分 析，而对内部分析过于宽泛的局限性。
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3．购买者的议价能力
购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务、 与竞争者接触等手段影响产业竞争状况。强大的购买者可能会 挤压产业利润，构成产业的威胁性竞争力量。
一般而言，在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力：
（1）集中购买或大规模购买；
（2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力；
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一、战略
（一）战略的定义 （二）战略的层次
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企业战略成本管理
企业战略成本管理一、本文概述1、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业需要提高自身的盈利能力，以应对市场中的各种挑战。
然而，传统的成本管理方法已经无法满足现代企业的需求。
因此，企业战略成本管理成为了现代企业不可或缺的一部分。
战略成本管理是指将成本管理和企业战略相结合，从战略高度对企业的成本进行管理和控制，以实现企业的长期发展目标。
首先，市场竞争的日益激烈是企业采用战略成本管理的一个重要原因。
在市场竞争中，企业需要不断地提高自身的竞争力，以获得更多的市场份额。
采用战略成本管理可以帮助企业更好地了解自身的成本情况，优化企业的成本结构，提高企业的竞争力。
其次，企业需要提高盈利能力也是战略成本管理的一个重要原因。
在市场竞争中，企业需要不断提高自身的盈利能力，以应对市场中的各种挑战。
采用战略成本管理可以帮助企业更好地管理和控制自身的成本，提高企业的盈利能力。
最后，战略成本管理的重要性也是不可忽视的。
采用战略成本管理可以帮助企业更好地了解自身的成本情况，制定更加科学的经营策略，提高企业的经营效率和管理水平。
还可以帮助企业更好地应对市场中的各种挑战，提高企业的抗风险能力。
总之，在市场竞争日益激烈、企业需要提高盈利能力和战略成本管理的重要性日益凸显的背景下，企业采用战略成本管理显得尤为重要。
2、本文目的本文旨在深入探讨企业实施战略成本管理的具体方法、优势以及实践性指导。
通过分析和阐述战略成本管理的概念、意义和实施步骤，帮助企业更好地理解战略成本管理的重要性，并为他们在实践中提供有效的指导和方法。
首先，我们将介绍战略成本管理的概念和重要性，探讨企业如何根据自身实际情况实施战略成本管理。
接着，我们将详细分析战略成本管理的优势，如增强企业竞争力、提高决策质量、优化企业运营等。
最后，我们将提供一些实践性的指导和方法，包括如何制定战略成本管理计划、如何落实具体措施以及如何持续改进等。
通过本文的探讨和分析，我们希望能够帮助企业更好地理解战略成本管理的内涵和实践方法，为企业实施战略成本管理提供有力的支持。
企业管理的战略成本管理
企业管理的战略成本管理战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。
下面店铺要跟你探讨的是企业管理的战略成本管理。
企业管理的战略成本管理的内涵及特点1、战略成本管理的涵义。
战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。
它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。
由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
2、战略成本管理的特点。
(1)长期性。
战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。
所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。
(2)外延性。
战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
(3)全局性。
战略成本管理是全方位的成本管理方式。
它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
(4)动态性。
战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。
由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。
企业战略成本管理(1)
ﻫ企业战略成本管理（1）ﻫ一、从企业成本管理形成与发展上看战略成本管理关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点,目前尚未形成统一的认识。
这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同,所划分的阶段也有所不同。
有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计)形成和发展的阶段划分观点有:（1)按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2)以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代;（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。
（１）关于按近、现代历史分期的划分。
比较几种观点,对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的,都是１880~1９20年,但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。
如对第二阶段的时间确定,一种观点认为是19２０-1９50年,另一种观点认为是１9２0～１９4５年。
确定19５0年或1945年的依据是什么?这是需要进一步研究的问题。
（２）关于早期的成本管理或成本会计。
一般认为,早期的成本管理只是事后进行成本计算,没有事前和事中的成本管理,或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。
实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。
早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。
（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。
现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40~70年代)，在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4)关于按管理方法的产生和运用程度的划分。
战略成本管理PPT课件
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
什么是战略成本管理
什么是战略成本管理战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，下面店铺为大家整理了关于什么是战略成本管理的文章，一起来看看吧：一、战略成本管理的含义战略成本管理即不仅要降低成本，更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。
具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要，从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理，管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，提供从材料的采购，产品生产及销售，顾客服务等一系列作业活动有关的准确的，与决策相关的成本信息，并进行分析与考核，帮助管理者形成和评价企业战略，以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。
传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。
二、现代企业实施战略成本管理的重要性战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。
区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在:一是成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。
二是成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。
三是成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现，促进企业的发展。
三、战略成本管理目标的定位为了克服传统成本管理的诸多缺陷，应建立一个多层次的战略成本管理目标。
因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。
(一)降低成本既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因。
降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本，这种途径考虑的是有形成本动因。
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是制定战略的基础；战略是根据自身条件与外界机会 设计出来的；高层管理人员应当是战略的设计师； 计划学派认为：战略制定应是有控制、有意识的计划 过程；企业最高层对计划的全过程负责，具体制定和 实施计划的人员对最高层负责；通过目标—项目—预 算来分解和落实所制定的战略计划。
5．现有企业之间的竞争
现有企业之间的竞争是产业内最重要的威胁力 量，也是影响企业战略制定的关键因素。现有 企业之间的竞争强度主要由下列因素决定：
（1）竞争者数量 （2）产业增长速度 （3）产品特征和转换成本 （4）固定成本 （5）退出壁垒
另外，有的学者还在波特五力模型的基 础上，提出了影响产业竞争状况的第6种 力量——其他利益相关者的力量。
2、竞争战略理论
20世纪80年代初，波特提出了竞争战略理论。 主要特点是强调企业战略以产业结构分析为基础，核心问题
是取得竞争优势。
该理论认为：企业的盈利能力取决于选择的竞争战略；企业 应当进入具有潜在盈利的产业，并在已选产业中建立自己的 竞争优势；产业的吸引力取决于企业与卖方、买方、替代品、 潜在进入者以及现有竞争对手等五种力量的竞争；赢得竞争 优势的通用战略分为成本领先、差异化和目标集中化战略。
响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会 和威胁。
种类 宏观环境 分析
产业环境 分析
经营环境 分析
内容
通常包括影响所有行业及企业的各种因素，主要可以分 为六个方面：（1）经济环境；（2）政治和法律环境； （3）人口环境；（4）技术环境；（5）社会文化环境； （6）国际环境。
战略 分析
战略 制定
战略 管理
战略 实施
战略管理循环
战略分析
外部因素分析
内部因素分析
宏观环境分析
内部资源分析
产业环境分析
企业能力分析
经营环境分析
核心竞争力分析
战略分析的内容
战略制定
总体战略选择
业务单位战略选择
成长型战略
成本领先战略
稳定型战略
差异化战略
收缩型战略
集中化战略
战略制定中的选择
组织调整 调整组织结构 调整业务流程 调整权责关系
该理论突出了竞争在战略中的核心地位；指出产业分析在制 定战略中的重要性；提出了五要素竞争分析模型、三种通用 战略和不同发展阶段产业的竞争分析方法。
弥补了经典战略管理理论被动适应环境的局限性。
3、核心竞争力理论
20世纪80年代后期出现。是一种以资源和知识为基 础的竞争战略理论。
该理论认为，企业竞争的关键是建立和发展核心竞争 力。
战略是一种计谋 战略不是竞争行动本身，而是为改变竞争态势而采用的计谋。
战略是一种观念
企业采用不同的战略是因为它们的观念不同；战略转变开始于观念的转变； 战略的有效性取决于战略观念的共享程度以及该观念转化为共同行动的程度。
（二）战略的层次
企业战略可以划分为三个层次：总体战略；业务单位（竞争）战略和职能战略。
（一）战略的定义
在企业管理领域中，人们在不同意义上使用“战略”一词，目前并不统一。
定义
内容
战略是一种计划
战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目略一词。
战略是一种定位 “战略定位”是指关系到企业全局的定位。 战略是一种模式 战略是计划向现实流动的结果，是已经存在的行为模式。
战略实施
调动资源 人力资源 财务资源 信息资源 技术资源
战略实施的内容
管理变革 诊断变革环境 确边 定个管环理境风格 确定变革职责
含义
主要内容
是战略管理的首要环节，是战略制定 战略分析 的基础。这个分析过程，也可以称为
“战略定位”。
是指根据外部环境、自身条件，从不 战略制定 同的总体战略和业务战略中选择适宜
3．购买者的议价能力
购买者能够通过压低价格、要求提高服务质量或提供更多服务、 与竞争者接触等手段影响产业竞争状况。强大的购买者可能会 挤压产业利润，构成产业的威胁性竞争力量。
一般而言，在以下几种情况下，购买者具有较强的议价能力： （1）集中购买或大规模购买； （2）购买者具有后向一体化及进入供应商所在行业的能力； （3）产品差异较小，可供选择的供应商较多； （4）购买者的转换成本很低； （5）产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高； （6）购买者的盈利较低，对成本和服务差异敏感度较高； （7）产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影响，容
产业竞争者
购买者的 议价能力
购买者
现有企业之间的竞争
替代品的威胁 替代品 产业竞争的五力模型
1．新进入者的威胁
新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期 反应。
进入壁垒主要包括以下方面： （1）规模经济 （2）产品差异 （3）资本要求 （4）转换成本 （5）分销渠道 （6）与规模无关的成本优势 （7）政府政策
是一种以资源和 知识为基础的竞 争战略理论。
企业竞争的关键是建立和发展核心竞 争力。 核心竞争力具有的特征是：可以创造 价值（增加机会或减少威胁）；具有 独特性（竞争对手没有）；对手难以 模仿（难以学习或购买）；难以替代 （没有其它等价物）。核心竞争力“ 是资源、技能和专长的有机结合”， 其形成需要经历资源、知识和技术的 积淀和整合过程。
这些其他利益相关者主要是指政府、当 地社区、工会、特殊利益群体等。
（三）经营环境分析
经营环境又称为任务环境，主要是指影响企业获取 必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。
其中，较为重要的经营环境因素包括： 1、竞争地位、 2、消费者状况、 3、债权人、 4、劳动力市场状况 经营环境比宏观环境和产业环境更容易为企业所影
的战略。
战略实施是指如何确保战略转化为实 战略实施 践，其主要内容是组织调整、调动资
源和管理变革。
（1）外部因素分析 （2）内部因素分析
也称资源与能力分析
1.总体战略选择：包括成长型战 略、稳定型战略和收缩型战略； 2.业务单位战略选择：包括成本 领先战略、产品差异化战略和细 分市场的集中化战略三个基本类 型。
（二）产业环境分析
产业就是提供类似产品或服务的企业的集合。 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产
业内竞争程度的评估。 迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表
性并被广泛应用的产业竞争分析框架 这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和
获利能力。
购买者的 议价能力 供应商
潜在进入者 新进入者的威胁
易实现替代。
4．替代品的威胁
替代品是指能够满足同样或类似需求的其他产 品，替代品的存在限制了一个产品的潜在回报， 实际上一定程度地设定了产品的价格上限
如果消费者的转换成本较低，替代品会对产业 竞争产生重大影响，替代品在价格、服务质量 等方面会产生很强的竞争威胁性力量。
如果产业产品几乎没有替代品或替代品的竞争 力量较弱，产业内企业就将具有较强的提价能 力，从而具有较大的盈利机会。
强调企业战略要 适应外部环境。
战略的基础是适应环境，适应环境的 目的是扩大市场占有率，获取理想的 市场占有率企业才能生存和发展。
突出了竞争在战略中的核心地位； 指出产业分析在指定战略中的重要性 ； 强调企业战略以 提出了五要素竞争分析模型(产业的吸 产业结构分析为 引力取决于企业与卖方、买方、替代 基础，核心问题 品、潜在进入者以及现有竞争对手等 是取得竞争优势。 五种力量的竞争)、三种通用战略(成 本领先战略、产品差异化战略和目标 聚集战略)和不同发展阶段产业的竞争 分析方法。
2、战略管理需要管理和改变企业与外部的关系；运 营管理主要管理企业内部的关系，相对比较单纯。
3、战略管理具有很大的不确定性和模糊性；运营管 理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和 量化。
4、战略管理涉及企业的变革；运营管理主要是在现 有状态下把事情做好，而不是改变状态。
【例题1】与运营管理相比，战略管理的主要 特点有（ ）
一、影响战略的外部因素分析 二、影响战略的内部因素分析 三、SWOT分析
一、影响战略的外部因素分析
影响战略的外部因素决定了企业面临的 主要机会和威胁。
（一）宏观环境分析 （二）产业环境分析 （三）经营环境分析
（一）宏观环境分析
1．经济环境 2．政治和法律环境 3．人口环境 4．技术环境 5．社会文化环境 6．国际环境
该理论弥补了经 典战略管理理论 被动适应环境的 局限性。
弥补了经典战略 理论和竞争战略 理论侧重外部环 境分析，而对内 部分析过于宽泛 的局限性。
【例题2】强调企业战略要适应外部环境 的战略理论是（ ）。
A. 经典战略管理理论 B. 竞争战略理论 C. 核心竞争力理论 D. 差异化战略理论
A. 战略管理者需要利用比较优势原则，利用 其某一领域的专长帮助企业创造价值
B. 战略管理需要管理和协调企业与外部以及 企业内部的各种关系
C. 战略管理在决策时不可能做到有十分把握
D. 战略管理要不断改变现存状态，以适应不 断变化的环境
三、战略管理的过程
通常认为，战略管理是战略分析、战略 制定和战略实施的循环，
2．供应商的议价能力
供应商的力量主要体现在提高产品价格或降低产品质量方面。 强大的供应商是产业的威胁性竞争力量。
一般来说，供应商在下列情况下具有较强的议价能力： （1）供应商数量有限，行业集中度高于其销售对象所在行业； （2）缺乏替代品； （3）该产业不是供应商的重要客户； （4）供应商的产品对于买方而言十分关键； （5）供应商的产品已经形成了买方较高的转换成本； （6）供应商具有较强的前向整合及进入企业所在行业的能力； （7）产业内企业难以进行后向整合从而进入供应商所在的产业
五、战略成本管理概述