[管理学]第十二章 管理学 领导

高 1.9
9.9
对 人 的 关 心
1.1
低 低
5.5
9.1
对生产的关心
高
1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
第十二章
领导
什么是领导？ 作名词时,指领导者 。 作动词时,指领导者的领导行为或领导活动。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人 所具有的能力，引导、影响下属为完成组织目 标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词 属性） 2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、 组织、控制和委派职责等工作而去引导下属的 人。亦称领导者。（名词属性）
管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆 顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型,但真正有代表性的是其中 五种。
领导权变理论
(1) 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用” 的领导方式，领导的行为若想有效，就必
须随着被领导者的特点和环境的变化而变
化。
可以用公式来表示这一观点：
s = f（L ，F ，E ）
s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表
追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。
a.
副总家失火以后
一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到 妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请 假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分， 但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午 还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地 从老总办公室里出来后又马上出差走了。 老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫 了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代 价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。 1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ 2. 从本案例中你可以获得哪些启迪？ 3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？
2.研究意义

为组织提供了一些选拔领导者的依据
领导行为理论
勒温的三种极端领导风格
专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下 属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策 是自己一个人的事情。 民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同 商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一 致地工作。 放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意 怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。

传统素质理论和现代素质理论
传统：天生固有，“天才论”、“伟人论” 等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态 过程，领导者的特性是后天造就的，是在 实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论”与“伟人论”。
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL

体质特征：精力、外表、身高。。。。 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 社会特征：合作精神，社交能力。。。
①专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权
力。
②感召权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。 b.制约非职权影响力的因素 ①品格；②才干；③知识；④情感。
如表所示为五种权力的来源
合法权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召权力
领导者方面
职位
职位
职位
个人专长
个人魅力
下属方面
习惯观念
各种最佳的领 导行为和风格 各种领导行为 权变模型
领导特质理论
特质理论（Trait Theory）也称为品质理 论或素质理论，是主要研究成功的领导者 应具备的个人特质，以便预测具备什么样 的特质的人才能成为成功的领导者的理论。 ●特质理论，根据其对领导特性来源的观 点的不同，可分为两类：传统的特质理论 和现代特质理论。
利克特的领导方式
1947年利克特（Rensis Likert）及其同事试图 比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过 程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得 良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务 的完成情况是领导行为的中心。 b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员 工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人 文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职 业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。 c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度 相关，而生产导向型领导行为反之。
欲望
恐惧
尊敬
信任
思考： 为什么人一走,茶就凉? 为什么技术部门的领导难当?
领导的作用

指导作用——指点迷津、指导工作方法 协调作用——协调关系、调解矛盾 激励作用——排忧解难、鼓舞斗志
领导理论的演进历程：
领导特质理论：
领导行为理论：
权变领导理论：
领导理论
基本观点
研究基本出发 点
诚实与正直 自信
智慧 工作相关知识
中国用人准则


“想干与不想干”是有没有责任感的 问题，是“德”的问题； “会干与不会干”是“才”的问题， 但是不会干是被动的，是按照别人的要求 去干； “德才兼备”是信赖产生的基础，是 中国几千年不变的用人准则。
领导特质理论的评价
1.批评和质疑




部几个人都很想去,但陈经理却一点都没察觉到, 也没积极为我们争取,结果让别的部门抢了先.我 真的怀疑他有没有真正关心过我们.“别不高兴 了”, 小李说, “走,吃饭去吧”. 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室. 讨论题: 1.你认为陈经理是哪一类领导者,为什么? 2.你认为这件事是谁之错误,为什么? 3.正确的做法是什么?
3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有引导、影响下属的职权或能力；
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工 作从而完成组织目标。
“领导者”与“管理者”的 区别
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人， 他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力， 主要来源于其所在职位所拥有的职权。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因 为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追 随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他， 才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存 在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式 组织中。 因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。
任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实 际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权影响力的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成
领导的影响力
所谓影响力是指一个人在与他人的交往中， 影响和改变他人的心理和行为的能力。 领导影响力 职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 a.职权影响力的构成
比较：
勒温根据实验得出的结论是： •放任式的领导方式工作效率最低，往往完不成工作目标； •专制式领导方式能达到既定的任务目标，但成员缺乏责任感； •民主式领导方式效率最高不但能完成工作目标，而且成员之 间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
威权与威信
威权ＰＯＷＥＲ：一种能力，利用
你的地位，罔顾别人的意愿，强迫 他们照着你的决心行事． 威信ＡＵＴＨＯＲＩＴＹ：一种技 能，运用影响力，让别人心甘情愿 地照着你的决心行事．
斯蒂芬· 罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
研究结果
领导特质 理论
领导行为 理论 领导权变 理论
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格 领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的? 在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
各种优秀领导 者 的图像
领来自百度文库行为四分图
强 关 心 人 弱 弱 工作组织 强 强“关心人” 弱“工作组织” 强“关心人”
强“工作组织”
弱“关心人”
弱“关心人”
强“工作组织”
弱“工作组织”
经理与下属:没有为下属争取机会


财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有 一千多块没有用完.按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一 顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭. 快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门 缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面. 小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经 常用招待费请你们吃饭.” “得了吧”，小马不屑的说到,"他就这么点本事来笼络人 心,遇到我们真正需要他关心,帮助的事情,他没一件办成的. 你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个 培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加. 我们
其他：

价值特征：诚实、正直、义气。。。 远景特征：理想、远景。。。
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(6)责任心强，对 自己要求严格； (7)富于对新鲜事 (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； 物的敏感，愿意创新； (3)善于授权，把适当的职权授予下属， (8)勇于负责，敢 担风险； 自己抓大政方针和重要事项； (9)谦虚谨慎，尊 (4)善于把人力、物力、财力组织起来， 重别人； 调动下级的积极性； (10)自持严格， (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规 受到别人尊重。 和生硬僵化； (1)能同人合作，用感化和说服的方法 赢得人心；