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自主学习效果的检查
–教材每章的自测题
–网上学习自测题
–平时作业
–课堂提问
–课堂讨论
–网上研讨
–小组讨论
–自学笔记
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自主学习能力的培养：
虽然教学的中心位置应交给学习主体— 学生，但教师必须坚持和充分发挥对学习全 过程的指导和促进作用。
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–辅导教师指导学生收看多媒体资源； （辅导教师在授课之前先研究录像课中 的内容，提示学生在收看录像之前预习 相关知识，然后组织学生收看，引导学 生思考，同时对录像中的内容进行一些 点评，提高录像教材的使用效果。）
以及Internet上的信息等）来达到自己的
学习目标。在这一过程中学生不仅能得到
教师的帮助与支持，而且学生之间也可以
相互协作和支持。
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–强调利用各种信息资源来支持“学” （而非支持“教”）
– 强调学习过程的最终目的是完成意义建 构（而非完成教学目标）
学生对知识的意义建构是整个学习 过程的最终目的。
卡7项大奖的影片）。
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辅助资源的使用
–第一章 战略管理导论录像1、IP1 –第二章 外部环境分析录像2、IP2 –第三章 内部环境分析录像2、IP3 –第四章 战略目标设定IP4 –第五章 公司战略录像3、IP5
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–第六章 竞争战略录像4、IP6 –第七章 职能战略IP7 –第八章 战略评价与选择IP8 –第九章 战略实施IP9
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（二）“四要素联动”的教学模 式
内涵：应用现代信息技术，依托中央电大-
新疆电大-地州市电大三级平台中的教学资 源、行为监控、支持服务系统三个模块， 凭借教师导学、助学两个支点，通过学生 自学、互学两个环节，凸现出学生自主学 习为中心的模式
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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
企业战略管理第四章ppt课件
竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。 WLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策 略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。
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100%
案例2. 欧洲食品战略群体分析
%
地 区 覆 盖 率
0
营销力度（营销成本占可销编辑售pp额t 的百分比）
15%
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100%
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中国空心胶囊行业生产厂家概况
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客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是: 空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的 二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。 根据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价 格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可 以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所 示：
2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心 胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的 空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在 这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进 入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来 到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于 行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊 有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业 ，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年 的产品平均价格为RMB21.00/千粒。
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为什么要进行行业内的战略群体分析？
原因1.行业分析存在一定的局限性 ◆难以分析具体公司的特殊因素。 ◆能够说明过去，但很难预测间断的变化。
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案例2. 欧洲食品战略群体分析
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营销力度（营销成本占可销编辑售pp额t 的百分比）
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中国空心胶囊行业生产厂家概况
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客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是: 空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的 二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。 根据高质量〔服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价 格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可 以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所 示：
2.战略集团B该集团出现与1995年前后。这是因为1994年前中国空心 胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的 空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在 这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进 入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来 到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于 行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊 有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业 ，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年 的产品平均价格为RMB21.00/千粒。
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为什么要进行行业内的战略群体分析？
原因1.行业分析存在一定的局限性 ◆难以分析具体公司的特殊因素。 ◆能够说明过去，但很难预测间断的变化。
企业战略管理14494ppt课件
然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在 55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均 入住率是68%。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭 店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档 宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既 具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是 他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游 局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处 境不利，甚至决定退出市场。
战略层次 竞争级 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中 中等 中 中等 中 部分具备 中等
职能级 执行型 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 小 较小 小 较小 小 基本具备 低
战略层次的互动过程
战略管理层次的关系
公司战略 竞争战略 职能战略
五、企业战略体系
企业的公司战略、竞争战略与职能战略的 有序组合形成了企业的战略体系。
战略体系清楚地反映了企业战略的层次以 及各层次之间的关系。
企业战略体系：
公司战略
企
业
战 略
竞争战略
职能战略
成长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略
市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
第二节 企业战略管理及其过程
一、企业战略管理 1.企业战略管理的含义：
“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比 于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非 惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸 侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而 民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。
其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档 宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既 具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是 他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游 局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处 境不利，甚至决定退出市场。
战略层次 竞争级 中间 中间 半定量化 定期或不定期 中期 中等 中 中等 中 中等 中 部分具备 中等
职能级 执行型 确切 通常可定量 定期 短期 改善增补性 小 较小 小 较小 小 基本具备 低
战略层次的互动过程
战略管理层次的关系
公司战略 竞争战略 职能战略
五、企业战略体系
企业的公司战略、竞争战略与职能战略的 有序组合形成了企业的战略体系。
战略体系清楚地反映了企业战略的层次以 及各层次之间的关系。
企业战略体系：
公司战略
企
业
战 略
竞争战略
职能战略
成长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略
市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略
第二节 企业战略管理及其过程
一、企业战略管理 1.企业战略管理的含义：
“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比 于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非 惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸 侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而 民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。
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3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员
服务
利润
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4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
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1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
总体战略 竞争战略 职能战略
战略分析
精品课战件略决策
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战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
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1.8 企业战略管理基本原理
• 根据价值链的一般模型，构造具有企业 自身特色的价值链。
• 价值链分析活动，既适用于企业内部， 又适用于企业与企业之间。
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8.2 十字型分析（SWOT）
外部 环境 内部 条件
威胁（T） 机会（O） 劣势（W） 优势（S）
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•市场机会的探讨
市场机会
环境机会 营销机会
具有吸引力 具有竞争力 具有获得差别利益能力
• 毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。 • 新理念： 成功是失败之母。
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1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
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➢ 职能部门战略的侧重点在于：如何贯彻企业的总体目 标；职能目标的论证及其细分，如规模与生产能力、 主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市 场目标等；确定职能部门的战略重点和主要战略措施； 战略实施中的风险分析和应变能力分析。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
二、战略管理的过程
▪ 1.战略分析
➢ 这是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来 发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。一般说来， 战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两部分。企 业外部环境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、经济因 素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业 外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的 机会，以及对企业来说所存在的威胁，以便在制定和选择战略时， 能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
▪ 2.明兹伯格的战略定义
➢ （1）战略是策略（Ploy）。 ➢ （2）战略是计划（Plan）。 ➢ （3）战略是模式（Patten）。 ➢ （4）战略是定位（Position）。 ➢ （5）战略是观念（Perspective）。
二、战略的特征
▪ 1.全局性
➢ 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的， 对企业的未来经营方向和目标进行的全局性的 规划和设计，是指导企业一切活动的总谋划。 企业战略对企业经营管理的所有方面都具有普 遍的、全面的、权威的指导意义。简单地说， 全局性体现在根据企业的全局来确定企业的总 目标。
▪ 2.战略选择和评价
➢ 通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决 以下两个基本的战略问题：一是选择企业的总体战略，明确企业 的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品 或服务来满足哪一类顾客的需求；二是选择企业的竞争战略，建 立企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产 品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
企业战略管理培训讲义PPT191页cuyx
战略变革
根本性的 变化的性质
战略变革 战略重塑 战略调整 战略修改
局部性的
主动
被动
企业的反应
战略变革的一般过程
确定变革因素
诊断发生问题的结症 选择变革的方法 选择变革的战略 执行、平衡
反馈
外部资源利用战略
内部开发 兼并收购
风
高
市场交易 战略联盟
险
高
低
慢
快
建立竞争优势的速度
公司战略三角形 竞争优势
特别“指定的”市场。一旦确定了这个市场，这类 企业会开发新的产品或服务，满足这一特殊市场的 需要。 一旦明确了市场需求，市场反应驱动型企业就会通 过开发或用其他方式获得市场正过需要的产品而做 出反应。一般来讲，这类企业提供产品与服务具有 规模大、品种全的特征。
二、优势产品或服务型
有时驱动型的企业是一些专业公司。他们提供的 产品和服务范围很窄，在本行业中通常以“最好” 和“最专业”而著称。这些企业趋向欲望专业化 方面发展，而特定的产品或服务领域努力成为最 优质量的产品的供应商。优势驱动型的企业致力 于在他们有限产品和服务上，提高产品的质量和 声望。
7、战略理论的发展轨迹
（1） 企业经营战略思想的产生与发展：古典战略 理论、竞争战略理论
（2） 战略发展的新方向：战略管理必须从狭义管 理发展到广义管理，从平面战略管理发展到立体管 理。具体讲，新构架要比传统的战略分析更具综合 性，是把战略分析的重点从企业战略分析转到整体 的综合战略分析上。
8、现代企业战略分析新构架的概述
八、分销方法型
分销方法是通过分销渠道，向相同或相似的市场 提供多种产品或服务的方法。企业可以将分觥产 品或服务的方法作为首要驱动力之一，并由此产 生竞争优势。比如，分销产品或服务可以通过批 发渠道、免税商行或俱乐部。一旦该企业建立起 分销网络，它便可以充分利用这一网络，用它来 配送其他的产品或服务。
企业战略管理第4章ppt课件
• 企业的战略承诺不能过于具体，也不能过于宽泛。
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4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
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4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
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战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
关注程度
低
高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
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商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
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公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
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4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
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4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
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战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
关注程度
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高
权
低
A 略微关注
B 保持其知情状态
力
高
C 保持其满意状态
D 重要参与者
图4-4 权力-关注程度矩阵
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商业道德规范的要求
• 从宏观层面来看，企业或其他组织在国内与国际社会中应 发挥怎样的作用？组织究竟应该自由发展，还是应当主动 成为社会的塑造者？这些都与组织所持的道德立场有关。
3. 公司的目标和战略应该更加明确地体现各利益相关集团的利益与 期望，这些利益和期望通常会超出发挥和公司治理所规定的最低 限度的义务。
4. 组织的目标是塑造社会，财务因素只是次要因素或限制性因素。
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公司的社会责任
• 公司的社会责任是指组织超出法规和公司治理所规定的对 利益相关集团应承担的最低限度的义务而采取的行动方式。
第四章 战略承诺、战略方向与战略目标
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➢ 第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利 润和总的投资回报率。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
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第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
企业战略管理(全) PPT
可选择战略
深思熟虑战略
资料来源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994
第四节 战略管理过程
责任与目标 企业环境
资源与能力
战略分析
公司战略 职能战略
战略选择
竞争战略
国际化战略
战略实 施
表 1-6 企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年 总经理 1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％ 10％ 常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％ 4％ 公司职能部门 副总经理 4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％ 3％ 事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％ 4％ 职能部门经理 10％ 10％ 24％ 39％ 10％ 5％ 1％ 1％ 工段负责人 15％ 20％ 25％ 37％ 3％ 小组负责人 38％ 40％ 15％ 5％ 2％ 资料来源: Steiner G A. Top Management Planning. N. Y: Free Press, 1969: 71
22.8%
低层管理 0
37.7%
50.3%
12.0% 100%
能力分布
图1-1 不同能力的分布
第二节 战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡 献。见表1-1。 长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ） （见表1-2）
企业战略管理第四章
第四章1．企业社会责任的内涵是什么？答：企业社会责任是指企业家在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业社会责任是对传统的股东利益最大化原则的重要修正和补充。
传统的企业以个人本位主义出发点，认为实现股东利益最大化是企业的最大目标，甚至是唯一目标。
企业的社会责任以社会本位主义为出发点，认为企业企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。
2．什么是利益相关者？企业对主要的利益相关者的责任包括哪些内容？答：所谓利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或者能够受到企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或团体。
主要包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护与合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。
3 .企业使命包括哪些内容?答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业使命主要包括：企业哲学和企业宗旨。
企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中期何种作用和如何起这种作用的抽象反应。
企业哲学的主要内容通常有企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。
企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质德尔企业或组织类型。
4. 企业使命与社会责任的关系是什么？答：所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任。
企业的社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业使命对企业的社会责任5.分析一个实际企业目标构成及按重要程度作出的排序。
答：企业战略目标是企业要达到的预期结果，是企业战略的核心，反映企业的经营预期。
战略目标能使企业外部环境与内部条件动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展；能把企业各部门及各项生产经营活动有机地联结成整体，发挥整体功能，提高效率；还能对各级员工有很大的激励作用，有利于发挥全体员工的积极、主动和创造性。
《战略管理第四章》PPT课件课件
▪ 调整生产流程 ▪ 自动化方面的变革 ▪ 新的分销渠道 ▪ 新的广告媒介 ▪ 以直销取代代销
▪ 新的原材料
▪ 前向一体化
▪ 后向一体化 ▪ 改变供应商和顾客的相
对位置
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26
成本领先战略:竞争者
与现有竞争对手 的竞争
• 由于成本领先者的优势 地位：
– 竞争对手在决定是否
进行价格竞争时会犹
– 降低成本：过分强调降低成本会使公司无法 很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平” 的感知。
– 模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有 时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战 略。
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28
差异化战略
是指以顾客认为重要的差异化方式来生产 产品或提供服务（以可接受的成本）的一 系列整合行动
7
五种竞争力
普适性: 可用于任何 行业中的 任何组织
价值链活动 战略的风险
与战略相适应的有效结构
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8
满足顾客是业务层战略成功的基础
• 有效地管理与顾客间的关系 • 可接触性、丰富性和密切关系 •为谁服务 • 满足哪些需求 •如何满足这些需求
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9
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35
聚焦战略的类型：
■ 聚焦成本领先战略 ■ 聚焦差异化战略
为了实施聚焦战略公司必须能够：
以更具竞争性的方式完成各种价值链 活动，以获得和保持竞争优势以及超 额利润
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36
聚焦战略的动因
■ 大公司经常忽略小的利基市场 ■ 公司可能缺少在更大市场上竞争所 需的资源 ■ 能够比那些在行业范围内进行竞争 的对手更有效地服务于窄细分市场 ■ 聚焦可以使公司将资源用于特定的 价值链活动，从而建立竞争优势
企业战略管理课程(ppt 626页)
《孙子·计篇》
• “用兵之道，以计为首”，“计先定于内， 而后兵出境”，就是强调计谋、战略的重 要性。
• “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而 算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜， 而况不算乎！吾以此观胜负见矣！” 这里 讲的“算”、“庙算”都指的是战争中的 谋略即战略。
《孙子·计篇》
• 战争胜败有五个因素：一曰道、二曰天、 三曰地、四曰将、五曰法。道 者，令民于 上同意，可与之死，可与之生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也；地者， 远近、 险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、 勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。
企业战略管理
姚中平
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
课程任务
企业战略管理是工商管理专业的一门核 心专业课。通过教学使学员掌握企业战略 管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的 企业战略分析、制定、实施等方法和工具， 具备良好的企业战略管理实际应用能力。
课程内容
• 本课程共10章，基本是按照企业战略管理 发展的历程、基本理论和企业战略管理实 际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一 章战略管理导论，第二章外部环境分析， 第三章内部环境分析，第四章战略目标设 定，第五章公司战略选择，第六章竞争战 略选择，第七章合作战略选择，第八章职 能战略，第九章战略实施，第十章战略控 制。
第一章 战略管理导论
第一节 战略管理内涵 一、企业战略的概念 • “战略”一词本是个军事术语，指将帅的
智谋筹划以及军事力量的运用。 • 不同的学者与经理赋予企业战略以不同的
含义。
“战略”的涵意：
• 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” • 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀， 此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂 有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成 帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能 之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英 雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎， 南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将 将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百 姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成， 汉室可兴矣。”
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是一些企业获得成本优势的重要原因。 （2）讨价还价能力的差异 （3）降低成本的供应来源 （4）稳定与供应商的关系
5、采用先进的工艺技术 6、积累经验Байду номын сангаас低成本
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(五) 组织与实施 成本领先战略的实施需要恰当的组织保障，典型的成本
第一节 企业战略分类概述
一般来说我们把公司战略分成三个层次：公司战略、 竞争战略、职能战略。
l公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一
行业或领域。
l竞争战略主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何
在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位， 主要涉及如何在所选行业或领域内与对手展开有效竞争。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(四) 措施:
1、规模经济——最重要措施; 2、充分利用生产能力；生产能力利用率的提高可以使分摊
固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本，诸如 化工和钢铁等密集型行业，能否充分利用生产能力将成 为能否取得成本优势的关键。
成本领先专一化（focused cost leadership） 产品差异专一化（focused production differentiation）
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
一、成本领先战略（cost leadership strategy） (一)概念：
第四章 一般竞争战略
本章内容提要:
一、企业战略分类概述 二、一般竞争战略（generic competitive strategy） 1、成本领先战略（cost leadership strategy） 2、差异化战略（production differentiation strategy） 3、集中化战略(focus strategy) 4、最优成本供应商战略
（二）优势:
1、可获得高于行业平均水平的利润; 2、能有效抵御来自竞争对手的抗争; 3、能对抗有力的买方; 4、给潜在进入者设置障碍; 5、有效应付来自替代品的竞争。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(三) 风险: 1、投资失效; 2、产生盲目性; 3、过于专一性; 4、人员的激励和部门合作的制约; 5、强调企业就是成本领先者;
l麦当劳快餐连锁店:各分店采用自动化生产和标准化，精细 分工，降低成本。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
l超级市场的经营策略,就是用较少人员完成大规模销售,从 而使销售成本降低,(电子扫描仪,计算机) 。 l邯郸钢铁集团有限责任公司,1958年建成投产河北省特大型 联合钢铁企业，职工4万多人，总资产210亿，年生产能力 450万吨，产品行销全国，并出口世界10多个国家和地区。 公司实行模拟市场核算，实行成本否决的机制。在组织结构 上：较少层次，主要由下属各子公司、二级单位以及二级生 产或辅助单位、后勤单位、处室等职能部门构成。在管理控 制体系上：实行目标成本管理。在报酬政策上：奖惩目标成 本责任者。 l折价商店的后起之秀凯马特
l其基本逻辑是通过创造顾客价值，建立差异化优势。即；产品 差异的核心是创造顾客的需要价值。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
领先企业的组织特征主要有三：
1、组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往
往采取简单的集权型的职能制结构。 （1）很少的报告层次 （2）简单的报告关系 （3）少量的公司职能部门人员
（4）专注于狭窄的业务职能
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
2、管理控制体系
（1）严格的成本控制体系 （2）量化的成本目标 （3）对人工、原材料、存货及其他成本的严密监督 （4）成本领先哲学
3、报酬奖励政策
（1）奖励降低成本 （2）激励员工参与降低成本
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
l日本松下电器公司1927年生产电熨斗低成本: 当时日本全 国一年电熨斗销量还不到1万个,零售价格4-5日元,一般家 庭难以问津。松下幸之助希望开发出比当时市场售价低 30%的电熨斗,但必须要达到月产1万台。四个月的努力,开 发出零售价3.2日元的电熨斗,月产1万个不仅没有库存,而 且还供不应求。
l第三层次的战略是职能战略，主要是为公司战略和竞争战
略的实施制定各种职能策略和措施。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
迈克尔. 波特提出了三种（四种）一般竞争战略： l成本领先（cost leadership）； l产品差异（production differentiation）； l专一化（focus）
3、产品的再设计；
l电视,手机和微型电子产品中，使用集成元件，能很方便 地插在相应位置上，简化了制造和安装过程，降低了产品成 本。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
4、降低输入成本
（1）地域原因：
l不同国家和地区劳动工资率有很大差异 l在纺织,鞋,袜和玩具等劳动密集型行业,劳动工资率上的差异
是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产 规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领 先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 l成本领先战略的基本逻辑是大量生产满足基本需求的标准化产 品，通过降低成本俩赢得市场，获取赢利。成本领先是一种格外 依赖于先发制人策略的一种战略。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
二 、差异化战略（production differentiation strategy） (一)概念：
是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色， 这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或 服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种 差异化的企业将取得竞争优势。
5、采用先进的工艺技术 6、积累经验Байду номын сангаас低成本
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(五) 组织与实施 成本领先战略的实施需要恰当的组织保障，典型的成本
第一节 企业战略分类概述
一般来说我们把公司战略分成三个层次：公司战略、 竞争战略、职能战略。
l公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一
行业或领域。
l竞争战略主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何
在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位， 主要涉及如何在所选行业或领域内与对手展开有效竞争。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(四) 措施:
1、规模经济——最重要措施; 2、充分利用生产能力；生产能力利用率的提高可以使分摊
固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本，诸如 化工和钢铁等密集型行业，能否充分利用生产能力将成 为能否取得成本优势的关键。
成本领先专一化（focused cost leadership） 产品差异专一化（focused production differentiation）
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
一、成本领先战略（cost leadership strategy） (一)概念：
第四章 一般竞争战略
本章内容提要:
一、企业战略分类概述 二、一般竞争战略（generic competitive strategy） 1、成本领先战略（cost leadership strategy） 2、差异化战略（production differentiation strategy） 3、集中化战略(focus strategy) 4、最优成本供应商战略
（二）优势:
1、可获得高于行业平均水平的利润; 2、能有效抵御来自竞争对手的抗争; 3、能对抗有力的买方; 4、给潜在进入者设置障碍; 5、有效应付来自替代品的竞争。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
(三) 风险: 1、投资失效; 2、产生盲目性; 3、过于专一性; 4、人员的激励和部门合作的制约; 5、强调企业就是成本领先者;
l麦当劳快餐连锁店:各分店采用自动化生产和标准化，精细 分工，降低成本。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
l超级市场的经营策略,就是用较少人员完成大规模销售,从 而使销售成本降低,(电子扫描仪,计算机) 。 l邯郸钢铁集团有限责任公司,1958年建成投产河北省特大型 联合钢铁企业，职工4万多人，总资产210亿，年生产能力 450万吨，产品行销全国，并出口世界10多个国家和地区。 公司实行模拟市场核算，实行成本否决的机制。在组织结构 上：较少层次，主要由下属各子公司、二级单位以及二级生 产或辅助单位、后勤单位、处室等职能部门构成。在管理控 制体系上：实行目标成本管理。在报酬政策上：奖惩目标成 本责任者。 l折价商店的后起之秀凯马特
l其基本逻辑是通过创造顾客价值，建立差异化优势。即；产品 差异的核心是创造顾客的需要价值。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
领先企业的组织特征主要有三：
1、组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往
往采取简单的集权型的职能制结构。 （1）很少的报告层次 （2）简单的报告关系 （3）少量的公司职能部门人员
（4）专注于狭窄的业务职能
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
2、管理控制体系
（1）严格的成本控制体系 （2）量化的成本目标 （3）对人工、原材料、存货及其他成本的严密监督 （4）成本领先哲学
3、报酬奖励政策
（1）奖励降低成本 （2）激励员工参与降低成本
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
l日本松下电器公司1927年生产电熨斗低成本: 当时日本全 国一年电熨斗销量还不到1万个,零售价格4-5日元,一般家 庭难以问津。松下幸之助希望开发出比当时市场售价低 30%的电熨斗,但必须要达到月产1万台。四个月的努力,开 发出零售价3.2日元的电熨斗,月产1万个不仅没有库存,而 且还供不应求。
l第三层次的战略是职能战略，主要是为公司战略和竞争战
略的实施制定各种职能策略和措施。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
迈克尔. 波特提出了三种（四种）一般竞争战略： l成本领先（cost leadership）； l产品差异（production differentiation）； l专一化（focus）
3、产品的再设计；
l电视,手机和微型电子产品中，使用集成元件，能很方便 地插在相应位置上，简化了制造和安装过程，降低了产品成 本。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
4、降低输入成本
（1）地域原因：
l不同国家和地区劳动工资率有很大差异 l在纺织,鞋,袜和玩具等劳动密集型行业,劳动工资率上的差异
是指企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产 规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领 先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 l成本领先战略的基本逻辑是大量生产满足基本需求的标准化产 品，通过降低成本俩赢得市场，获取赢利。成本领先是一种格外 依赖于先发制人策略的一种战略。
第二节 一般竞争战略（generic competitive strategy）
二 、差异化战略（production differentiation strategy） (一)概念：
是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色， 这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或 服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种 差异化的企业将取得竞争优势。