珠宝企业项目管理与组织结构分析

•良好的信誉保证 •双方共赢
图表8-4
内部 分析
在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下， 明确企业的发展战略……
外部 分析
并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中， 如何保持并加强C集团的领先地位
市场份额 （%）
31.9% 45
40
35
三个领先者 森达#1
30
25
C公司#2
20
15
10
C集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的 问题，要由以往的营销制胜转
1-2年
公司1 公司2
3-5年
5-10年
10年以上
公司n
1、生存挑战 •客户 •产品 •现金流 2、领导能力挑战 •决策方式 •管理团队 •组织结构 3、竞争挑战 •研发新产品 •IT技术应用 •新业务开发 4、发展挑战 •不断修正前进的航向 以适应市场发展之需
•培养可持续发展的核 心竞争力
•增进管理效率
图表8-3
首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的 发展使命与远景
•C公司的事业能够 与个人的职业愿望 相结合，实现人生 抱负
管理层 消费者
•地方民营经济的一 面旗帜
•地方形象工程的排 头兵
使命
政府
发展战略
愿景 合作伙伴
员工
•品质与信心的保证
•C公司能够提供更 好的发展空间与福 利待遇
#3
5
生存者
企业实力
挣扎者
（资料来源：国家贸易局抽样调查）
局部细他市场填补者
随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构 也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性
“组织跟着战略走”。 公 公司的组织结构设 司 计必须满足公司战 战 略的要求，为公司 略 战略服务，并随着
战略的调整而调整
组织结构 的
C集团经过14年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进
•销售额 •企业规模 •市场占有率
平均每年 80%的速度
增长
C集团发展
上 市
1998 益林厂 成立
1993 中外合资
C有限公司 成立
1995 C集团公司
成立
1997
1999
同行业中率先 从意大利引
通过ISO9002 进15条国际
认证，年产值 一流的生产
达4亿元
线
2001
2005
企业产值近 2000家专卖
18亿元，企 连锁店，产
业资产近3亿 值30亿元
元
图表8-1
在多年的发展历程中，C集团形成了一定的竞争
·国际先进的生产线
·中国名牌产品
·大规模、低成本的生产能力
·全国首批免检产品
·自上而下的质量控制意识（千里追）
·消费者心目中的诚
踪、质量风波、厂长下岗等）
• 如何界定各销售公司的责权利？如何才能做到既充分调动它们 积极性，又能够很好地控制？
二、我们的咨询理念是服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向
我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的 解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业
服务战略
一切咨询建议都服从于企业的发展战略
适应变化
一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化
一、项目背景
该项目是在客户经过十多年的高速发展，企业内部出现 了一些问题，企业总裁寻求自我超越的情况下聘请咨询公司。 因此本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长期的互动， 新的管理模式需为其理解，并愿意执行，本项目才能成功。 其中组织结构设计咨询的重点是营销组织的设计，关键是要 解决销售资源的共享问题。企业的发展背景如图表8-1至图 表8-8所示。
尊重现实
一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点
顾客导向
一切咨询建议都在为企业创造最高价值
三、我们的工作原则是体现法人意识、注重实效、客户共同参与、 保证质量
工作原则
法人意识
注重实效
共同参与
质量保证
•保持中立性与 客观性，不会 因为外部或者 某个利益团体 的压力而屈从， 一切建议方案 都在尊重事实 的基础上，以 是否符合企业 的法人意志和 长远利益作为 出发点
影响因素
环 境 变 化
外部环境的变化， 也要求公司的组织 结构做出相应的调 整，以保证组织结 构的灵活性和生命力
公 规模大小的不同，使
司 得同一行业内的不同
规 公司可以采用不同的
模
组织结构
技 新技术的不断涌现使
术 得公司组织结构的管
进 理幅度和管理层次会
步
相应改变
目前需要对C公司的组织结构重新审视
保证信息的及
时性和有效性
•与客户建立良 好的工作关系
•北大纵横的三 级质量控制体
系能够保证项
目的质量符合
客户的需求
•目前，北大纵 横的客户满意
度达到90%以 上
上述原则保证了以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案， 以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖
图表8-10
Байду номын сангаас
四、项目组织 为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。
信、高品质形象
·74个遍及全国的营销
·能力强的高层管 理团队 ·民营机制的灵活性 ·解决了所有权与经
生产管理 品牌形象 管理机制
C公司竞争力 销售渠道
公司,1000多家连锁专 卖店,800多处店中店, 意大利与荷兰设置了办 事处
营权分离的问题 ·较完善的企业内
企业文化
研发设计
市场营销
·渠道的创新能力 ·强大的渠道控制能力;
•项目组强调深 入了解客户的 业务、组织架 构与具体问题 并为客户设计 量身定做的解 决方案 •对中国国情、 文化、企业的 了解使项目组 可以将先进的 管理理论与中 国企业的具体 实际紧密结合
•客户与北大纵 横共同成立项
目领导委员会
与项目小组
•项目合作双方 定时联系和沟
通，与项目有
关和有用的信
息应予以开放，
控系统
形象标准化、经营一
体化、管理规模化、
竞争有序化
·凝聚力 州成立了
·准确把握市场需求的能力
·在上海、广
·开放式的文化氛围 心
·有效的市场细分与定位，
产品开发中
·在员工、合作伙伴、 形成三个品牌梯次的产
·每年市场推出1000多
投资人、客户、政
品结构，多品牌占领市场
款新样
府之中形成了良好
的口碑与满意度
• 在发展战略确定的条件下，公司的各职能部分与岗位的职责是 否需要进行重新调整？
• C营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营 销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？
• 原有的组织结构是针对C一个品牌设计的，在目前C、D、E三个 品牌独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理地配置资源？ 哪些职能需要建立统一平台，实行共享，而不发生冲突？哪些 职能又需要分开？
经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询公司项目小组、 客户项目小组，其职责如图表8-11