管理咨询工具箱第一章
管理咨询工具箱系列第二章
图2-1组织架构设计的一般流程图2-2组织设计实施模型示例图2-3组织设计最佳实践示例
图2-4组织设计的9个方面
表2-1管理幅度与管理层次
表2-2?功能导向组织模式的特点
表2－3?产品导向组织模式的特点
表2－4?客户导向组织模式特点
表2－5?矩阵式组织模式特点
图2－5? 矩阵式组织示例
图2－6 一层一种示例
图2-7 一层多种示例
图2-8 组织演变趋势图
图2-9 组织结构的信息系统设计图2-10 纵向信息联系
图2-11 横向信息联系
图2-12 职能式组织结构
图2-13 职能式组织结构特征
图2-14 事业部组织结构
图2-15 事业部组织结构特征
图2-16 组织结构的区域性组合
图2-17 组织结构的混合式组合
图2-18 混合式组织结构特征
图2-19 组织结构的矩阵式组合
图2-20 矩阵式组织特征
图2-21 环境对组织设计的影响分析模型
图2-22 影响组织结构的两维环境
表2－6 机械性组织系统与有机性组织系统的比较
图2-23 环境不确定性对组织的影响图2-24 组织与环境的整合框架
图2-25 组织生命周期示意图
图2-26 组织生命周期的特点图2-27 公司治理业务模型图2-28 常见的三种管控模式图2-29 三种管控模式的目标
图2-30 管控模式选择的主要要素图2-31 管控模式的比较
图2-32 公司治理集成路线示意图图2-33 变革管理要点
图2-34 变革管理方法（示例）。
管理咨询常用工具和流程
管理咨询常用工具和流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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企业管理咨询工具箱
Module und Variations_E
A Standard slides
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Module und Variations_E
Methodological competence
Key projects
Industry competence
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Cycles 2
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Module und Variations_E
Spirals orthogonal
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Module und Variations_E
Hurdles
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Module und Variations_E
Resistance/obstacles
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Module und Variations_E
Nationality: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
史上最全的管理咨询工具目录
史上最全的管理咨询工具目录(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--A•安索夫矩阵•案例面试分析工具/框架•ADL矩阵•安迪·格鲁夫的六力分析模型B•波士顿矩阵•标杆分析法•波特五力分析模型•波特价值链分析模型•波士顿经验曲线•波特钻石理论模型•贝恩利润池分析工具•波特竞争战略轮盘模型•波特行业竞争结构分析模型•波特的行业组织模型•变革五因素•BCG三四规则矩阵C•产品/市场演变矩阵•差距分析•策略资讯系统•策略方格模型•CSP模型•创新动力模型•初级SWOT分析•CD战略层次D•定量战略计划矩阵•大战略矩阵•多点竞争战略•杜邦分析法•定向政策矩阵•德鲁克七种革新来源E•二元核心模式F•服务金三角•福克纳和鲍曼的顾客矩阵•福克纳和鲍曼的生产者矩阵•FRICT筹资分析法•反求工程G•GE矩阵•盖洛普路径•公司层战略框架•高级SWOT分析法•股东价值分析•供应和需求模型•关键事件法•关键成功因素分析法•管理要素分析模型•岗位价值评估•规划企业愿景的方法论框架•普洛夫斯特法•评级量表法•关连树法•顾客价值让渡系统•盖洛普CE11测评工具H•核心竞争力分析模型•华信惠悦人力资本指数•核心竞争力识别工具•环境不确定性分析H续•行业内的战略群体分析矩阵•横向价值链分析•行业内战略集团分析I•IT附加价值矩阵•IDEFJ•竞争态势矩阵•基本竞争战略•竞争战略三角模型•竞争对手分析论纲•价值网模型•绩效棱柱模型•竞争对手的成本分析•竞争优势因果关系模式•竞争对手分析工具•价值链分析方法•脚本法•竞争资源四层次模型•价值链信息化管理•基本竞争优势模型•竞争情报价值链•价值星系•竞争对手价值链分析K•KJ法•KT决策法•扩张方法矩阵•客户价值链分析L•利益相关者分析•雷达图分析法•卢因的力场分析法•六顶思考帽•利润池分析法•流程分析模型M•麦肯锡7S模型•麦肯锡七步分析法•麦肯锡三层面理论•麦肯锡逻辑树分析法•麦肯锡七步成诗法•麦肯锡客户盈利性矩阵•麦肯锡5Cs模型N•内部外部矩阵•内部因素评价矩阵•诺兰的阶段模型•牛皮纸法•内部价值链分析•NMN矩阵分析模型O•OTSW分析法P•PEST分析模型•PAEI管理角色模型•PIMS分析•佩罗的技术分类•PESTEL分析模型•帕利普财务分析体系Q•企业素质与活力分析•QFD法•企业价值关联分析模型•企业竞争力九力分析模型•企业战略五要素分析法Q续•全球价值链•企业内部价值链R•人力资源成熟度模型•人力资源经济分析•RATER指数•RFM模型•瑞定学习模型•GREP模型•人才模型•ROS/RMS矩阵S•SWOT分析模型•3C战略三角模型•四链模型•SERVQUAL模型•SIPOC模型•SCOR模型•三维商业定义•实体价值链•SFO模型•SLEPT分析•SWOT-CLPV理论•市场成熟度/协同度矩阵•STEEPLE分析•SCP分析模型T•汤姆森和斯特克兰方法V•V矩阵•VRIO模型W•外部因素评价矩阵•威胁分析矩阵•外部价值链X•新7S原则•新波士顿矩阵•系统分析方法•系统逻辑分析方法•虚拟价值链•信息价值链模型•行业价值链分析•信息议程•行为锚定等级评价法•循环流向图Z•战略实施模型•战略钟模型•战略地位与行动评价矩阵•战略地图•组织成长阶段模型•战略选择矩阵•专利分析法•战略群模型•纵向价值链分析•重要性-迫切性模型•知识链模型•知识价值链模型•ZETA评分模型•知识供应链模型•组织结构模型•专利情报分析•职业咨询“3E”法。
管理咨询工具箱-人力资源咨询工具【管理咨询相关资料】
精心整理【最新资料,Word版，可自由编辑！】表5-1 计划内容示例要素计划类别计划依据可预计效果总方针、政策职位编制计划人员储备计划人员需求预估内部供给计划外部招聘计划教育培训计划人力资源管理政策调整计划投资预算表5-2 年度部门工作计划达成情况一览表表号：类别：填表日期：部门目标主办/协办目标达成自我评价经验总结表5-3 年度人力需求与供给一览表表号：类别：填表日期：部门职位编制人数实际人数（年底）流失人数（升级、转换或离职）内部招聘人数外部招聘人数表5-4 年度人力费用汇总表表号：类别：填表日期：项目单位薪酬各项福利交通费用招募费用培训费用合计人均费用人力资源费用占营业额比例本薪加班费各项加给全勤奖绩效奖金各项津贴小计直接用人费用：间接用人费用：总结核准：审核：编制人：表5-5 年度人员离职状况分析表表号：类别：填表日期：单位项目主管职员主管职员主管职员主管职员主管职员主管职员主管职员减员ABCDA 除名BCDA 试用不合格BCD 上学 ABCD 生病 ABCDA 家庭原因BCDA 待遇不合格BCDA 交通不便BCDA工作环境不佳B C D合计核准：审核：编制人：表5-6 年度新进员工统计表表号：类别：填表日期：姓名性别年龄学历专业原职业进入公司时间业绩排名能力排名备注核准：审核：编制人：表5-7 年度招聘工作总结表表号：类别：填表日期：项目检讨（1）招聘计划达成情况与原因（2）招聘工作实际成效（依据《年度新进员工统计表》中新老员工的排名情况）（3）用人部门对招聘工作的满意度（4）企业形象在招聘时的吸引力（5）人员需求与招聘时间的配合情形（6）招聘速度评估（7）招聘渠道成效（8）测评方法与测评工具评估（9）面试心得（10）新员工流失率及原因（11）该年度所面临的主要招聘问题与可能的解决方法（12）招聘改进事项核准：审核：编制人：表5-8 年度培训实施总结表表号：类别：填表日期：部门项目部门项目培训课程计划达成率（%）管理营销技术专业工勤受训人次达成率（%）管理营销技术专业工勤人均训练课时达成率（%）管理营销技术专业工勤培训费用计划达成率（%）管理营销技术专业工勤讲师授课满意度核准：审核：编制人：表5-9 年度部门工作计划表表号：类别：填表日期：上级方针部门目标阶段指标1季度2季度3季度4季度行动计划每月进度1234567891011负责人预算核准：审核：编制人：表5-10 年度人员编制计划表表号：类别：填表日期：部门职位编制人员部门职位编制人员部门职位编制人员核准：审核：编制人：表5-11 年度人力资源需求与供给增减预估表表号：类别：填表日期：部门职位编制人数实际人数.（年底）预计流失人数（升级、转换或离职）预计内部招聘人数外部招聘人数合计（人）核准：审核：编制人：表5-12 年度招聘计划表表号：类别：填表日期：部门招聘职位招聘人数招聘时间/人数1季度2季度3季度4季度合计（人）核准：审核：编制人：表5-13 年度培训计划表表号：类别：填表日期：编号培训项目课程名称课时预计班次预计人数1预计训练月份23456789101112培训地点讲师主办单位预算费用核准：审核：编制人：表5-14 年度人力资源管理制度改善计划表表号：类别：填表日期：制度名称新增/修改改善原因宗旨改善内容要点工作计划负责人核准：审核：编制人：表5-15 年度培训计划表表号：类别：填表日期：项目去年（元）今年预估（元）项目去年（元）今年预估（元）直接费用本薪间接费用保险加班费各种福利全勤奖交通费绩效奖金招聘费各项津贴培训费其他其他小计小计去年总费用总计（元）= 今年预估总费用总计（元）=人均费用（元）= 人均费用（元）=用人费用率（占营业额比率）＝用人费用率（占营业额比率）＝人员生产率（元/人·年）= 人员生产率（元/人·年）=直接人工/间接人工=项直接人工/间接人工=核准：审核：编制人：表5-16 年季度部门工作计划达成情况一览表表号：类别：填表日期：部门目标主办/协办目标达成自我评价经验总结核准：审核：编制人：表5-17 年季度人员状况分析一览表表号：类别：填表日期：职等项目1等2等3等4等5等6等7等8等月初人数异动人数入出新进人员数离职人员数派驻人员数月底人数员工编制人数差异流失率问题分析：解决对策：核准：审核：编制人：“差异”是月底实际在册人员与编制人员之间的差异。
管理咨询工具方法模型课件
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•管理咨询工具方法模型
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《管理咨询工具》PPT课件_OK
2、哪些活动是关键 的？
3、哪些关键活动提 供最大机会（杠杆效 应最大）？
转变 （制造商）
流通
消费
（经销商/（最终用户）
零售商）
战略供应商
公司价值链
研发
采购/ 物流
制造/ 运行
营销 /销售
分销 /物流
售后服务
成本分析 竞争差异化 行业划分
运营价值链
材料预备
功能转变 组装成型 品质保证 包装
流程再造 成本分析 竞争差异化
最终成果
1、公司的主要活动？
2021/9/2
•（5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的 要素。
•（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系 统。
•在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面 临的状况。
2021/9/2
国际市场壁垒
元器件
降低整机成本
降低元器件进入国 际市场壁垒
2021/9/2
价格`
进口产品冲击
进口高端 产品价格 降低使其 市场份额
增加
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
14
累计市场份额
战略咨询工具
Biz system
按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。 不同行业的Biz System
战略咨询工具
政治 （法律）环境 环保制度 税收政策
国际贸易章程与限制 合同执行法 消费者保护法
雇用法律 政府组织/态度
竞争规则 政治稳定性 安全规定
管理咨询工具箱系列第二章
管理咨询工具箱系列第二章Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-图2-1组织架构设计的一般流程2-3组织设计最佳实践示例图图2-4组织设计的9个方面表2-1管理幅度与管理层次表2-2?功能导向组织模式的特点表2－3?产品导向组织模式的特点表2－4?客户导向组织模式特点化能作出迅速反应表2－5?矩阵式组织模式特点优??点缺??点提供高度灵活的应变能力?可能因管理人员增加，导致较高的成本?能高效利用人力资源可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛盾?便于横向和纵向信息沟通员工对不同上级汇报工作，汇报体系模糊有利于跨部门业务合作工作复杂性增大，难以核算成本能迅速解决问题与实现目标“规模经济”效应减弱图2－5?矩阵式组织示例图2－6一层一种示例图2-8组织演变趋势图Array图2-9组织结构的信息系统设计纵向信息联系图2-10图2-11图2-12职能式组织结构图2-13职能式组织结构特征图2-14事业部组织结构图2-15事业部组织结构特征Array图2-16组织结构的区域性组合图2-17组织结构的混合式组合图2-18混合式组织结构特征图2-19组织结构的矩阵式组合图2-20矩阵式组织特征图2-21环境对组织设计的影响分析模型图2-22影响组织结构的两维环境表2－6机械性组织系统与有机性组织系统的比较机械性有机性（1）工作被划分成分离的、专业化的部分?（2）工作被严格限定?（3）有严格的权力和控制等级，有许多规章制度?（4）知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门?（5）沟通是纵向的（1）雇员服务于部门的共同任务（2）工作通过雇员的团队重新调整和划分?（3）较少的权力和控制等级，规章制度少?（4）知识和工作的控制存在于组织的任何地方?（5）沟通是横向的图2-23环境不确定性对组织的影响图2-24组织与环境的整合框架图2-25组织生命周期示意图大规模小规模实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性纵向层次，机械性扁平化组织，有机性复杂简单稳定的市场寻找适当的位置“组织人”人际关系图2-26组织生命周期的特点图2-27公司治理业务模型图2-28常见的三种管控模式图2-29三种管控模式的目标图2-30管控模式选择的主要要素图2-31管控模式的比较图2-32公司治理集成路线示意图图2-33变革管理要点图2-34变革管理方法（示例）。
工具摆放管理制度规定
工具摆放管理制度规定第一章总则第一条为了规范和管理公司内部工具的摆放和使用，提高工作效率，保护公司财产安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有员工在办公场所和生产车间等工作场所的工具摆放和管理。
第三条工具包括但不限于文具、办公设备、生产设备、仪器仪表、电子设备、工具箱等各类工具。
第四条公司将为每个部门和岗位配备必要的工具，部门负责人要根据实际需求合理分配并进行登记。
第五条员工在工作结束后应当将工具摆放到指定的位置，保持整洁和安全。
第六条严禁私自挪用公司工具，如有违反将受到相应的纪律处分。
第七条所有员工应当认真履行工具摆放管理制度，如有发现违规行为应当及时上报。
第二章工具摆放管理第八条各部门负责人应当制定具体的工具摆放管理方案，负责实施和监督。
第九条公司将根据相关工作议定每一类工具的摆放位置和数量，并通过部门负责人向员工进行通知。
第十条公司将在每个部门设立工具摆放专用区域，工具应当整齐摆放，方便员工取用。
第十一条在生产车间等特殊场所，公司将设置专门的工具柜和储物箱进行工具的管理。
第十二条在办公场所，员工应当将常用的文具等小型工具放置在抽屉或台面上，并保持整洁。
第十三条对于各类设备和仪器仪表，公司将指定专人进行管理和维护，确保设备的正常使用状态。
第十四条对于电子设备和重要仪器仪表，应当设置专门的存放位置，并配备相应的防护设备。
第十五条所有员工在使用工具后，应当立即进行清理和整理，并放回到指定位置。
第十六条员工在借用和归还工具时，应当填写借用登记表，归还时应当进行核实。
第三章工具使用管理第十七条公司将根据岗位和工作需要为员工配备必要的工具，员工应当严格按照规定使用。
第十八条员工应当爱护工具，合理使用，并严禁擅自更改或损坏工具。
第十九条对于易损耗的工具和办公用品，公司将定期进行补充和更换。
第二十条员工在使用工具时，应当注意安全和保护工具的完整性，如有异常应当立即上报。
第二十一条公司将配备专门的维修人员进行工具的定期检查和维护，员工应当积极配合。
中国企业管理咨询工具箱
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Born: xxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Special types of matrix – bottom up/top down 2
..
..
BOTTOM
UP
TOP
DOWN
*
Module und Variations_E
Special types of matrix – equilibrium
…
…
*
Module und Variations_E
Filters
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Module und Variations_E
Change of mindset/direction
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Module und Variations_E
Nodes/interfaces
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Module und Variations_E
Pressure
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Module und Variations_E
Nationality: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Updated: mm/year
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Module und Variations_E
Organizational chart
*
Module und ons_E
Organizational chart including headcount
3 factors interwoven
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管理咨询工具箱第一章 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-
图1-1波士顿矩阵
图1-2
通用电气矩阵
图1-3通用电气矩阵运用实例图1-4市场吸引力矩阵
图1-5
关键成功因素分析
图1-7
某储运公司的关键成功因素分析
图1-8波特行业结构模型
表1-1波特五力模型与一般战略的关系
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五种力量
一般战略
成本领先战略产品差异化战略集中战略
进入障碍
具备杀价能力阻止潜
在对手的进入
培育顾客忠诚度以挫
伤潜在进入者的信心
通过集中战略建立核心能力以
阻止潜在对手的进入
买方砍价能力
具备向大买家出更低
价格的能力
因为选择范围小而削
弱了大买家的谈判能力
没有选择范围使大买家丧失
谈判能力
供方砍价能力
更好地抑制大卖家的
砍价能力
更好地将供方的涨价
部分转嫁给顾客
进货量低,供方的砍价能力
就高，但集中差异化的公司能
更好地将供方的涨价部分转嫁
出去
替代品的威胁
能够利用低价抵御替
代品
顾客习惯于一种独特
的产品或服务因而降低
特殊的产品和核心能力能够
防止替代品的威胁
了替代品的威胁
行业内对手的竞
争
能更好地进行价格竞
争
品牌忠诚度能使顾客
不理睬你的竞争对手
竞争对手无法满足集中差异
化顾客的需求
图1-9波特的价值链模型
表1-2价值链评价表
价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）
内部后勤：
原材料与存货控制系统的健全
原材料的仓储效率
生产制造：
与主要竞争对手相比较的设备生产能力
适当的生产工艺自动化
生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性
工厂与工艺设计的效率
外部后勤：
产成品分销的时间安排与效率
产成品仓储活动的效率
市场与销售
市场调研的有效性
销售促进与广告的创新
分销渠道的评价
销售力量的激励与竞争
消费者品牌忠诚度的程度
市场分割或整个市场中市场占领的程度
售后服务：
倾听顾客的方式
恰当的产品保证政策
顾客的培训
零部件与维修服务的能力
人力资源管理：
招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性
激励与挑战雇员的报酬机制的适当性
雇员激励与工作满意度水平
技术发展：
研发活动的成功（产品与方法革新的领先）
研发部门与其他部门之间的协调关系质量
技术发展活动进度安排
实验室与其他实验室设施的质量
鼓励创造与创新的工作环境
采购：
投入资源的替代
采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平
租赁与购买决策标准的制定
与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系
客户基础设施：
评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力
完成战略目标的战略计划体系的质量
有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合
获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力
制定战略与日常决策中信息系统支持的水平
管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握
与公共政策制定者及利益集团的关系
公众形象与公司道德表现
图1-10运用SCP模型进行行业分析
模型进行现状及未来分析
图1-11运用SCP
图1-12
图1-13
影响三层面增长的因素
关键内部因素权重评分加权评分
优势
1．
2．
……
n．
弱点
1．
2．
……
n．
总计
注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。
图1-14内部因素评价矩阵
关键外部因素权重评分加权评分
机会
1．
2．
……
n．
威胁
1．
2．
……
n．
总计
注：评分值表示企业对各因素反应的程度。
1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。
图1-15外部因素评价矩阵
图1-16
内部——外部矩阵
图1-18战略地位与行动评价矩阵
表1-3战略地位与行动评价矩阵的变量组合
内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）
投资收益
杠杆比例
偿债能力
流动资金
现金流量
退出市场的方便性
业务风险
竞争优势（CA）
市场份额
产品质量
产品生命周期
用户忠诚度
能力利用率
专有技术知识
对供应商与经销商的控制
图1-19大战略矩阵
备选战略
权重
战略1 战略2 战略3
AS TAS AS TAS AS TAS
1
2
3
┇
n
关键内部因素
1
2
3
┇
n
注：AS=吸引力分数 1=没有吸引力2=有一些吸引力3=有相当吸引力4=很有吸引力TAS=吸引力加权总分。
图1-20定量战略计划矩阵
被分析企业竞争企业1 竞争企业2 关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额
价格竞争力
财务状况
产品质量
用户忠诚度
总计10
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱2=次弱3=次强4=强。
为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
图1-21竞争态势矩阵
图1-22SWOT矩阵
图1-23逻辑树
图1-24逻辑树的分类
图1-25逻辑树的用途
图1-26某地产公司业务价值体系分解
图1-27七步成诗法
图1-28PEST分析法
图1-２9“战略钟”模型
图1-30麦肯锡7S模型
图1-31利益相关者示意图
图１-32权力／动态性矩阵
图１-33权力／利益矩阵
图1-34竞争战略三角模型。