第九章_组织结构：战略实施的组织保证
企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构企业战略实施组织结构是指企业为了有效地执行和实施战略目标而建立的组织架构。
它是企业内部各个层级和部门之间合作、协调和沟通的方式和方法的总称。
一个合理的组织结构能够帮助企业达成战略目标，并确保战略的顺利实施。
在制定企业战略实施组织结构时，需要从以下几个方面考虑。
首先，需要明确战略目标。
企业战略实施组织结构应该根据企业的战略目标来设计，这意味着组织结构应该能够支持和促进战略目标的实现。
例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，组织结构应该能够提供足够的资源和支持来实现这一目标。
其次，需要明确职责和权限。
组织结构应该明确各个层级和部门的职责和权限，以确保企业内部的各个工作环节之间的协调和沟通。
例如，各个部门之间的权限划分应该清晰，避免重复工作和信息不对称的情况发生。
第三，需要建立有效的决策机制。
战略实施过程中会涉及到许多重要的决策，因此需要建立一个高效的决策机制来确保决策的准确性和及时性。
这意味着需要明确决策的流程和参与者，以及决策的权威性和执行力。
第四，需要建立有效的沟通渠道。
一个良好的组织结构应该能够促进内部各个部门之间和各个层级之间的沟通和协作。
为此，需要建立起灵活、高效的沟通渠道，例如定期开会、沟通平台等，以促进信息的流动和共享。
第五，需要建立有效的绩效评估机制。
企业战略实施的成功与否应该进行评估和反馈。
因此，组织结构应该能够提供有效的绩效评估机制，以评估企业各个层级和部门的表现，并进行适当的奖惩和激励措施。
最后，需要不断优化和调整组织结构。
企业战略实施是一个不断变化和适应的过程，因此组织结构也应该是动态的和灵活的。
在实践中，组织结构可能需要不断进行优化和调整，以适应外部环境和内部变化。
总之，企业战略实施组织结构是为了支持和促进企业战略目标实现而设计的组织架构。
一个合理的组织结构能够提供足够的资源和支持，并确保各个层级和部门之间的协调和沟通，从而有效地执行和实施战略目标。
在制定组织结构时，需要考虑战略目标、职责和权限、决策机制、沟通渠道和绩效评估机制等因素，并及时进行优化和调整。
组织结构：战略实施的组织保障
第9章组织结构：战略实施的组织保障本章学习目标：●了解组织结构与战略的关系；●知晓组织结构的发展模式；●掌握不同的组织结构的优缺点；●理解职能制组织结构与业务层战略的匹配；●理解多部门组织结构与公司层战略的匹配；●明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构；●了解新型的组织结构及其特征。
一、组织结构的基本概念组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。
事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，正因为如此，组织结构与战略的关系一直是战略管理研究的中心课题之一。
1、战略的前导性和滞后性企业战略的变化快于组织结构的变化。
因为企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，会首先在战略上做出反映，通过新的战略谋求经济利益的增长，而新的战略的实施要求有一个新的组织结构，至少要在一定程度上调整原有的组织结构。
如果组织结构不作出相应的变化，新战略就不会使企业获得更大的效益。
因此，战略具有前导性。
组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
首先，新旧结构交替需要一定的时间过程。
新战略制定出来以后原有结构会有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用原有的职权和沟通渠道从事管理活动。
其次，又担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有的管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变化。
2、组织结构与战略的关系（1）、结构是战略的基础（2）、结构能反作用于战略3、组织结构的发展模式组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。
确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。
图9-2 战略和结构的发展模式[3]（1）简单结构简单结构（simple structure）又称直线制结构（见图9-3），其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。
企业战略实施组织结构
企业战略实施组织结构1. 引言企业战略实施是确保组织目标实现的关键步骤。
在实施战略过程中，组织结构起着重要的作用。
一个合理有效的组织结构可以促进战略目标的实现，提升组织绩效。
本文将探讨企业战略实施组织结构的重要性，并介绍一些常见的组织结构模型。
2. 企业战略实施组织结构的重要性企业战略实施组织结构是一种将战略目标与实施活动结合起来的框架。
一个合理的组织结构可以帮助企业在实施战略过程中更好地分配资源、协调各部门和团队，提高效率和效果。
以下是企业战略实施组织结构的重要性：2.1 提高工作效率一个良好的组织结构可以确保任务的顺利执行和工作流程的高效运转。
通过划分职责和权限，明确各个部门和团队的工作职责，避免工作重复和资源浪费。
同时，合理的组织结构可以为员工提供清晰的工作指导和协作机制，提高工作效率。
2.2 加强决策协调企业战略实施涉及到众多的决策和协调工作。
一个有效的组织结构可以提供一个良好的信息流通和决策机制，确保战略目标的顺利实现。
各个部门和团队之间的协作和沟通将得到加强，可以更快地响应市场变化和做出决策。
2.3 优化资源配置企业战略实施需要合理地分配资源，以支持战略目标的实现。
一个有效的组织结构可以确保资源的合理配置和最大化利用。
通过集中资源和协同工作，可以实现资源的优化配置，提高整体绩效。
2.4 促进组织学习和创新一个灵活的组织结构可以促进组织学习和创新。
通过给予员工更大的自主权和自由度，可以激发他们的创造力和创新能力。
良好的组织结构还可以提供一个学习和共享知识的平台，促进组织内部的沟通和协作。
3. 常见的组织结构模型以下是一些常见的企业战略实施组织结构模型：3.1 功能型组织结构功能型组织结构是一种将组织按照功能或业务领域进行划分的模型。
每个部门或团队负责特定的功能或业务领域。
这种结构可以实现工作的高效分工和优化资源的配置。
然而，功能型组织结构可能导致部门之间的沟通障碍和协调问题。
3.2 事业部制组织结构事业部制组织结构是一种按照产品线或市场划分的模型。
企业战略管理第9章
战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同，只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成：源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关，与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的，取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
ERP沙盘模拟考试-大作业
班级：12工商4班学号：2012211420 姓名：邓超仁不论何时出售生产线，从生产线净值中取出相当于残值的部分计入现金，净值与残值之差计入损失；只有空的并且已经建成的生产线方可转产；当年建成的生产线、转产中生产线都要交维修费；生产线不允许在不同厂房移动；一、请根据上述规则回答问题（60分）二、下面是某家公司第一年的经营状况。
请填制综合费用表（10分）和利润表（10分），并计算出本年度的所有者权益。
（5分）（注意：操作顺序是从下往上）三、请你根据沙盘的学习经验，谈谈对企业管理的认识。
（15分）（400字）通过沙盘模拟，使我认识到企业的战略管理不仅仅是一个公司的管理高层去制定战略，然后各部门去实施的过程。
公司的企业战略管理是一个有机的、各部门相互制约、相互联系的动态过程，而不是一个各部门相互独立，各就其职的分散的组合，其中任何一个部门出现了问题，都可能引起整个公司的战略失败，甚至是公司的破产。
企业战略管理沙盘模拟是在沙盘上推演企业在生产经营过程中所面临的风险，以及对企业的营销、组织和财务等领域的综合性决策性问题。
在沙盘模拟开始时，我们被分成了六个小组，每个小组有4000万的现金和一个可容纳六条生产线的大厂房（已建成了四条生产线）。
并且每组都根据各自的情况选定了CEO、COO、CFO等。
每个小组都在精心策划着本组企业的成长之路，每个人都雄心勃勃准备大显身手。
可就在我们在将企业推演到第二年的时候，就已经有企业出现资金紧张的局面，随时面临着企业的破产。
在第三年时，就有一家企业破产了，其他小组也是风雨飘摇、摇摇欲坠。
在第四年的时候又有一家企业破产了。
在第五年的时候，剩下的四家企业就各有千秋了，有的资不抵债；有的尚有盈余，我们小组也面临这资金短缺的压力，随时都有可能破产。
特别是在赵老师在给我们演示如何在5年内把一个企业做大做强，甚至是巨无霸的形式。
这更加让我们目瞪口呆，同样的规模，同样的资金，为什么会出现不同的结果。
战略实施与组织架构
哈韦的扩大了的发展阶段模型
注： 战略导致新结构 美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展
简单的职能式企业 纵向一体化 巩固内部 发展 收购不 相关的企业 相关多样化的 内部增长方式 利用规模经济 多部门公司 相关多样化 世界性的 职能式企业 相关 多样化
控股公司
集中化的 职能式企业
世界性的 控股公司 巩固 内部发展
收购不相关业 务的发展
国际扩张
世界性的跨国公司
图10-1 扩大了的发展阶段模型
(二) 企业规模对组织结构的影响
规范化程度
规模较大的企业，通过高程度的规范化制度实现标准化 中小规模的企业对规范化要求就比较低。
分权程度
规模大的企业需要较多的分权，为高层决策分担 中小规模企业，特别是小型企业不需要分权
平衡计分卡的四个构面的衡量方向
如何使用平衡计分卡
邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标 (15 or 20个) 1.建立明确且具组织架构之愿景 2.建立达成事业愿景之策略 3.将财务面及客户面之策略目标转换成促使策略成功 之内部流程与组织学习目标 4. 持续不断的发展及改良此平衡计分卡，直到管理当 局了解如何达到组织学习之目标 5. 将策略目标转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间 之连结关系 6. 辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结
4、参谋激增阶段
增加公司一级的参谋的意义 帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制 带来的问题 直线人员和参谋人员之间固有的矛盾；以及各种建议由于过多的参 谋人员审核而被延误的问题；参谋人员增长过快会使效率下降
5、再集权阶段
企业采取再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题 再集权与职能发展阶段很相似，具有许多相同的问题。 信息处理的计算机化和复杂的控制系统，为再集权提供了条件
战略管理 第九章 组织结构—战略实施的保障(48P)
3 多部门型组织结构
(2)混合结构——缺点
管理费用过高 产品或分布不能完全的控制底下的员工，导致下属受
到多方领导 极易引起管理者之间的冲突，造成决策时间过长
3 多部门型组织结构
(3)母子公司结构
CEO 母公司
集中的财务、法律事务、审计
子公司1 （100%所有权）
子公司2
子公司3
（100%所有权） (大于50%所有权)
非相关联系型 多元化战略
匹配
竞争式多部门 结构
9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障
3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结 构
公司总部
总裁
法律事务
财务
审计
部门
部门
部门
部门
部门
部门
实施非相关多元化战略的竞争形式结构
9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障
经营战略 相关约束型 相关联系型 非相关型多 多元化战略 多元化战略 元化战略
产品部
产品部
产品部
产品部
产品部
实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构
9.4 多部门组织结构对公司层战略实施的保障
2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多 部门结构
多部门结构中的事业部形式[strategic business unit (SBU) form]至少有三个层次组成，最高层次是企业总 部，第二个层次是事业部，第三个层次是部门群。这 种结构通过对各类业务分布的协调和对各战略业务部 职责的明确规定而促进战略的实施。
3 多部门型组织结构
(1)事业部制结构——优点
有助于最高层领导人集中精力于制定公司战略和重大 决策上面
分散企业的经营风险 组织结构易于调整 是组织培养高级管理人才的最好组织形式之一，因为
管理学名词解释及简答题
第一章名词解释管理管理就是界定组织的使命,并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程管理职能管理职能是管理过程中各项行为的概括,是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括技术技能指使用某一专业领域内有关的工作程序,技术和知识完成组织任务的能力人际技能指与处理人事关系有关的技术,即理解,激励他人并与他人共事的能力概念技能指综观全局,认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力简答题简述管理的本质管理的本质是一种追求组织使命的实践活动管理人员是如何分类的（1）根据管理者在组织中所处的不同层次可以将管理者划分为高层,中层和基层管理者（2）根据管理者所负责的领域差异,可以将管理者划分为综合管理者和专业管理者高层管理者同基层管理者在执行管理职能上有何区别高层管理者是对整个组织管理负有全面责任的人,他们的主要职能是制定组织的总目标,总战略,掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效基层管理者的主要职责是给下属作业人员分配具体任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成管理人员应具备什么样的管理技能技术技能人际技能概念技能第二章名词解释企业环境企业环境是指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合企业文化企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式学习组织学习型组织不存在单一的模型,它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念,是用一种新的思维方式对组织的思考柔性组织柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织企业社会责任企业社会责任是指企业在其商业运作时对其利益相关者应负的责任简答题简述企业环境的构成企业环境由宏观环境,中观环境及微观环境构成简述企业文化的结构核心的精神层中间的行为层外在的形象层简述企业文化的功能积极功能：导向功能激励功能凝聚功能规范功能创新功能辐射功能消极功能：组织变革的障碍文化多样化的障碍兼并和收购的障碍试述企业环境的新变化全球一体化信息技术化的发展知识经济及企业社会责任意识的兴起试述企业如何管理环境（1）树立正确的环境管理观念（2）选择合适的环境管理分析方法（3）遵循科学的环境管理程序（4）对不同的环境采用不同的管理方法试述企业管理环境的一般方法广告舆论联合或联盟制定战略第三章名词解释程序化决策指那些例行的,按照一定的频率或间隔重复进行的决策非程序化决策指那些非例行的,很少重复出现的决策德尔菲法这是一种对方案进行评估和选择的方法,通过综合专家们各自的意见来对方案作出评估和选择简答题什么是决策决策的特征有哪些决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个相对满意方案的分析判断过程特征 1决策要有明确目标,没有目标就不存在决策2决策方案要考虑可行性3 决策的关键和实质是比较和选择4 决策结果只能是选择一个相对满意的方案5决策是一个动态循环过程试述决策的类型和程序类型 1程序化决策和非程序化决策2战略性决策和战术性决策3 个人决策和群体决策4确定型决策风险型决策不确定型决策5单项决策与序贯决策6经验决策与科学决策程序提出问题确定目标科学预测拟定方案方案评价选定方案检验决策实施决策简述决策的方案头脑风暴法德尔菲法盈亏平衡分析决策树方法不确定决策法第四章名词解释愿景和使命愿景又称远景,是未来期望达成的前景,意象使命是以博大的社会责任感为核心的,是将组织的存在与社会的需要联系在一起的目标管理目标管理是一种协商式的目标设定和分解方式简答题目标设置的原则是什么合理性挑战性平衡性目标管理的优缺点是什么如果应用的话,如何保证它产生效果优点调动积极性促进组织沟通降低管理成本确定领导作用强化容易形式化短期导向面临的不确定性大任务过程被忽略管理者可将目标管理这一方法与其他管理方法结合起来运用第五章名词解释计划动词意义的计划,指的是计划工作;是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排名词意义的计划是计划工作的结果,它是对未来行动方案的一种说明,是用文字和指标等形式来表达的,在制定计划工作中所形成的各种管理性文化战略计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划战术计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划,对企业来说,就是指各项业务活动开展的作业计划简答题联系实际,谈谈计划的作用（1）指引方向,指导工作（2）降低风险,掌握主动（3）减少浪费,提高效益（4）提供控制标准,计划工作建立的目标和指标是控制的依据和尺度简述计划工作的基本特征（1）计划在管理工作中处于首要地位（2）计划工作具有普遍性（3）计划工作具有明确的目的（4）计划工作具有前瞻性（5）计划工作追求尽可能高的投入产出效应简述正式计划和非正式计划的差异是否以书面文件进行表述第六章名词解释组织结构组织结构是对组织各部门整合,实现组织成员责,权,利相互关系协调的一种有序安排组织设计主要指组织结构的设计,是把组织内的任务,权力和责任进行有效组织协调的活动部门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以使共同的工作可以进行协调;工作分类的基础是部门化矩阵式组织结构是一种混合式的组织,它合并了项目结构和职能结构虚拟组织是网络组织的一种表现形式,人们借助它可以不顾时间,距离以及组织边界,利用计算机网络一起工作,迅速而容易地共享知识参谋职权参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权,包括提供咨询,建议等直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等权利,也就是通常所指的指挥权分权分权是指职权在组织层级系统中较低层次上一定程度的分散授权授权就是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督下,有相当的自主权和行动权简答题法约尔对组织设计理论有哪些贡献创立了组织管理理论,将直线组织和泰勒设想的职能工长式组织结合,设计成直线职能式组织影响组织设计的因素有哪些企业战略外部环境科技条件组织规模企业文化罗宾斯认为,管理者在进行组织结构设计时必须考虑哪些要素工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化组织设计的一般方法有哪些职能设计产品项目组织设计地域设计跨国设计矩阵式组织设计网络设计虚拟组织组织设计的原则有哪些遵循环境要求原则顾客满意原则资源约束原则权力分配原则管理跨度原则在同一个组织中,如何正确发挥参谋人员的作用（1）明确职权关系（2）授予参谋人员必要的职能权力（3）向参谋人员提供必要的条件衡量一个企业集权与分权的标志有哪些决策的数目决策的重要性及影响面决策审批手续的繁简授权应遵循哪些原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则有效监控原则第九章名词解释领导领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目标的行动过程民主方式领导者以理服人,以身作则,使每个人做出自觉的有计划的努力,各施其长,各尽所能,分工合作职位权力职位权力是伴随工作岗位的正常权力,是管理者在组织中实施领导行为的基础,没有这种权力,管理者就难以有效地影响所有的下属,从而实施真正的领导管理方格图理论利用巧妙的方格图来表达主管人员对人的关心和对生产的关心程度路径---目标理论是罗伯特豪斯开发的一种领导权变模型简答题管理和领导有何联系和区别（1）管理的职能比领导广泛（2）管理的对象是人,财,物,信息等,而领导的对象是人,主要是通过对人施加影响,使之致力于实现预期目标的活动的过程（3）领导是一种变革的力量,而管理则是一种程序化的工作（4）管理的权力建立在合法性权力和强制性权力的基础上,而领导的权力既可以建立在合法的,强制性的权力基础上,也可以建立在个人的影响力和参照权力等基础上两者都涉及对事物做出决定,建立一个能完成某项计划的人际关系网络,并尽力保证任务得以完成影响领导行为的主要权变因素有哪些（1）与下属相互作用的领导者的风格（2）情境对领导者的控制和影响程度第十章名词解释需要是指一种内部心理状态,它使某种结果具有吸引力动机动机是驱使人产生某种行为的内在力量,它是由人的需要引起的工作丰富化工作丰富化是指增加工作深度,允许员工对他们的工作施加更多的控制负强化指通过收回让行为主体感到不快的事物,鼓励其表现出所期望的行为激励因素与工作本身有关的导致工作满意的一些因素保健因素与工作条件和环境有关的导致工作不满意的一些因素简答题公平理论对管理实践有何启示（1）员工的积极性不仅受绝对报酬的影响,而且受相对报酬的影响;因此,企业在设计薪酬制度时,不仅要考虑决定薪酬竞争力的绝对薪酬水平,更要考虑对员工公平感有重要影响的薪酬结构（2）员工的不公平感是一种主观感受,在员工做出行为反应之前不易察觉;因此,管理者应该经常性的调查员工的公平感,在出现过激行为之前就采取措施（3）在员工的感知过程中,信息的缺乏容易导致员工低估他人的付出,高估他人的所得;因此,企业在绩效评价和决定奖惩过程中,应提高信息的充分性与透明度,减少信息不对称造成的不公平感简述动机的形成过程动机的产生必然是由于某种需要未被满足,但这并不意味着只要存在未被满足的需要就会产生动机;由需要转变为动机,要满足两个条件：一是需要必须达到一定强度,这样才能产生满足需要的愿望；二是满足需要的具体对象或具体手段要明确,且这些具体手段发挥作用的外部条件已经具备动机与行为关系的复杂性体现在哪里（1）同一动机可以引起多种不同行为（2）同一行为可出自不同的动机（3）一种行为可能同时为多种动机所推动（4）合理的动机可能引起不不合理的甚至错误的行为（5）错误的动机可能有时被外表的行为所掩盖管理者应对挫折行为的方法有哪些（1）允许抱怨,予以谅解,宽容和劝慰,缓和矛盾,让受挫者的激动情绪逐渐平稳下来（2）分析其产生挫折的主观和客观原因,区别情况,予以处理（3）凡属客观不合理的应改善环境,去除不合理的阻碍（4）凡属主观不合理的应引导其走向解决问题的行为（5）根据情节给予适当教育,批评和惩处。
形成性考核3
江苏开放大学形成性考核作业学号姓名课程代码课程名称评阅教师第 3 次任务共次任务江苏开放大学《管理心理学》形成性考核3（组织心理与行为）一、填空题（每题1分，共10分）1. 三隅二不二提出了PM型领导模型。
2 组织结构是指组织内关于职务与权力关系的一套形式化系统，它阐明该如何分配、该谁负责及内部协调的机制。
3. 具有__ 学院_型组织文化的组织喜欢雇用刚刚毕业的大学生，组织通过提供大量的专门培训，指导他们从事许多专业化的工作，从而成为各部门的行家里手。
4. 威廉·大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了Z理论。
5. __ 心理契约__是在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的信念系统。
6. 流程型组织文化的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。
7. 网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
8. 具有__ 俱乐部__型文化的组织非常重视成员的忠诚感和承诺，同时也很重视年龄和资历，并提供稳定的、有保障的工作。
9. 组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
10. 直线制又称单线制，是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式。
二、单项选择题（多选或少选都不给分，每题1分，共10分，请将答案写进表格）：1. 绿色和平组织属于（）。
A．经济组织 B. 政治组织 C. 群众组织 D. 文化组织2. 职能制由科学管理的奠基人（）首先提出，并在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。
A．法约尔 B. 韦伯 C. 泰勒 D. 梅奥3. 根据（）原则，任何下级只能接受一个上级的领导，不得受到一个以上的上级的直接指挥。
A. 目标一致B. 统一领导C. 相互协调D. 组织有效4. 作为组织灵魂的（），一般是指经过精心培养而逐步形成并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。
组织设计战略实施的组织保障
10 2 组织结构的基本类型
10 2 4 事业部制组织结构
❖ 缺点
1 各事业部具有相对独立的利益;因而容易导致本位主 义;部门之间难以协调和合作;
2 对总部的管理工作要求较高;否则容易导致对事业部 的管理失控；
3 总部和各事业部都需要设置职能机构;从而导致机构 重叠 人员众多 管理费用增加
10 2 组织结构的基本类型
10 2 组织结构的基本类型
10 2 6 矩阵制组织结构
❖ 缺点
1 由于实行双重领导;所以容易导致职能经理和项目经理之间 争权夺利 互相推卸责任；
2 矩阵结构中的各种关系比较复杂;协调难度大； 3 具有双重指挥链; 4 具有临时性的特点;容易导致员工责任心下降； 5 如果中的矩阵组织较多;在增强灵活性的同时;破坏了组织整
来自组织的压力 来自个体的压力
10 1 战略与组织结构的关系
10 1 3 组织结构反作用于战略
⑴ 组织结构对战略目标和政策的影响作用 ⑵ 组织结构决定资源配置方式 ⑶
10 2 组织结构的基本类型
10 2 1 直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
10 2 组织结构的基本类型
第10章 组织设计： 战略实施的组织保障
❖ 本章学习要点：
组织结构的基本类型
组织结构的变革趋势
外部筹资 文化与战略类型的匹配
10 1 战略与组织结构的关系
10 1 1 组织结构服从于战略
企业战略
出现新的管理问题
组织绩效下降
组织绩效得到改进
建立新的组织结构
钱德勒的战略-组织结构关系图
10 1 战略与组织结构的关系
企业战略一般由四个要素构成
企业战略一般由四个要素构成：1.产品与市场范围：产品与市场范围表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。
为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围常常需要分行业来描述。
分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。
如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床行业等。
2.增长向量：也称成长向量，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与试场的态势。
增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。
3.竞争优势：表明了企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。
企业通过寻求兼并，或者设置并保持防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或者进行产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式取得并保持竞争优势。
4.协同作用：协同作用是一种联合作用的效果。
在管理文献中，协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。
企业战略由六个要素组成，即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。
企业战略的构成要素（1）宗旨和目标。
宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。
目标是指企业在战略期内实现宗旨的程度或水平。
（2）经营范围。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
（3）资源配置。
资源配置是指企业根据战略期从事的经营领域和确定的竞争优势所要求的资源在质和量上的分配。
（4）竞争优势。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。
（5）协同效应。
协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。
企业战略的管理过程（一）企业战略制定阶段。
战略实施与控制
三、战略控制的含义、内容与作用 含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，
检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发 现问题并及时采取措施，以实现企业战略目标的动 态调节过程。 内容：
设定绩效标准 绩效监控与偏差评估 设计并采取纠偏措施 监控外部环境的关键因素 激励战略实施控制的执行主体调动其自控制的积极性
偶然失效：——战略决策者决不可以掉以轻心， 而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推 进，一般战略偶然失效的概率比较低。
晚期失效：——战略决策者应该适应外部环境的 变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。
战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时间段内效 率高低的规律，分析了不同阶段战略失效的本质区别，爲 制定正确的战略实施控制策略提供了理论依据和战略推进 方法，同时，还可以防止战略在早期时失效的阶段来回折 腾，又避免了晚期失效阶段慌忙修改或固执原状的错误； 它使战略实施控制过程既有阶段性，又有相互联系，协调 发展的连贯性。
区别
战略制定
在行动前部署力量 注重效能 主要是一种思维过程
需要有好的直觉与 分析技能
只需对几个人进行 协调
战略实施
在行动中运用力量 注重效率
主要是一种行动过程
需要有特殊的激励 和领导技能
则要对众多人进行 协调
三、战略实施的阶段、原则和模式
（一）战略实施的阶段
战略实 施阶段
新战略： 新使命 新目标 新产业 新业务
1. 战略的变化往往要求企业的组织结构发生相 应的变化
组织结构是战略实施的组织保证。
2. 地区性的组织与产品性的组织的目标与政策 描述是不一样的。
组织结构往往决定了资源的分配。
3. 不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战 略目标决定不同的组织形式。
第9章 组织结构：战略实施的组织保障
第9章组织结构：战略实施的组织保障本章学习目标：●了解组织结构与战略的关系；●知晓组织结构的发展模式；●掌握不同的组织结构的优缺点；●理解职能制组织结构与业务层战略的匹配；●理解多部门组织结构与公司层战略的匹配；●明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构；●了解新型的组织结构及其特征。
一、组织结构的基本概念组织结构（Organizational Structure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。
一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。
事实上，组织结构不仅是战略实施的主要工具，而且从一开始就影响了战略的形成和选择过程，正因为如此，组织结构与战略的关系一直是战略管理研究的中心课题之一。
1、战略的前导性和滞后性企业战略的变化快于组织结构的变化。
因为企业一旦意识到外部环境的变化提供了新的机会，会首先在战略上做出反映，通过新的战略谋求经济利益的增长，而新的战略的实施要求有一个新的组织结构，至少要在一定程度上调整原有的组织结构。
如果组织结构不作出相应的变化，新战略就不会使企业获得更大的效益。
因此，战略具有前导性。
组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
首先，新旧结构交替需要一定的时间过程。
新战略制定出来以后原有结构会有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用原有的职权和沟通渠道从事管理活动。
其次，又担心自身的经济利益、权利、地位受到影响，原有的管理人员往往会以各种方式去抵制组织的变化。
2、组织结构与战略的关系（1）、结构是战略的基础（2）、结构能反作用于战略3、组织结构的发展模式组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。
确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。
图9-2 战略和结构的发展模式[3]（1）简单结构简单结构（simple structure）又称直线制结构（见图9-3），其所有者兼经营者直接做出所有主要决定，并监控企业的所有活动。
战略管理第9章 组织设计：战略实施的组织保障
组织结构的基本类型
矩阵制组织结构
缺点
(1)矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大。由 于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理 之间争权夺利、互相推卸责任； (2) 具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降； (3) 如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时， 破坏了组织整体性，降低了组织效率。
缺点
(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象 (2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较 狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才 (3) 组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化
组织结构的基本类型
9.1.2 事业部制组织结构
总经理 职能机构 职能机构
组织结构的基本类型
超事业部制组织结构
超事业部又叫执行部或事 业本部，其主要特点是在 分权事\业部的基础上，在 企业最高领导层与各事业 部之间设立超事业部，负 责管理和协调所属各个事 业部的活动，从而实现集 权、分权的有机结合。
组织结构的基本类型
9.1.3 矩阵制组织结构
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
组织结构的基本类型
9.1.5 网络组织
网络组织，也称虚拟组织，是一种跨企
业的组织方式。 网络组织并没有正式的组织结构, 往往将 某些或全部的作业功能外包给其他的组织， 然后通过总部的管理者或其他人员进行协 调与整合。传统上的一些企业职能， 如会 计、营销、生产、研发，都被分散至全球 各地，然后再通过互联网进行连接。 网络组织所连接的每位成员根据其专业 特点在某个领域中发挥专长，而且他们通 常只贡献其核心专长。 网络组织会因市场需求的出现而快速形 成, 也会因市场需求的消失而瞬间解体 。
战略实施组织保障职能战略培训课件(PPT 79张)
资源间的一致性 • 一致性 • 联系
图 经营层资源计划与战略的匹配
产品部 什么产品
研究开发部 产品或工艺 成本？
生产部 哪儿和怎样生产？
人力资源部 由谁生产？ 成本怎样？
多少数量？
生产能力是什么？
生产成本？
给谁？
价格多少？ 怎样推销？ 怎样分销？
用多少资金？ 有多少利润？ 财务部
在哪？ 顾客
成本怎样？ 营销部 图 产品投放市场过程中的各种资源一体化
新产品与开发
运营
营销
人力资源
财务
实施差异化战略的职能制结构
3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化 整合战略
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的 顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区 市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者 （做差异化的同类企业）又有一定的优势。 实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的 组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小， 职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企 业的细分市场提供个性化的产品和服务。
3. 跨国公司的组织结构选择
跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域， 又强调产品分区 ，而与跨国战略相匹配的即是混 合结构 。
9. 3 职能战略
1、研发战略的含义 2、研发战略的类型
（1）根据阶段划分：研发战略可以分为基础研究、应用研 究和开发研究三种类型 （2）根据研发重点划分，研发战略可以分为基础研究、产 品开发、流程开发三种类型 （3）从竞争角度划分，企业的研发战略可以分为创新性战 略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略
3. 多部门型组织结构
CEO（首席执行官） 总部 集中的某些部门
战略实施概述(ppt 38页)
第三节 战略资源配置
战略资源本身具有如下特点：
1.战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。 2.企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性。 3.战略资源的可替代程度高。 4.无形资源的影响程度难以准确地预料。
第三节 战略资源配置
三、战略资源的分配 企业战略资源的分配是按战略资源配置的原则方案，对企业所 属战略资源进行的具体分配。 企业在推进战略过程中所需的战略转换往往就是通过对资源分 配的变化来实现的。 企业战略资源分配一般可分为人力资源的分配和资金的分配两 种。
第二节 组织结构选择
四、组织结构的战略创新
组织创新意味着要打破原有的组织结构，根据环境和条件的变化将组织 的目标加以变革，并对组织内成员的责权利关系加以重新构建，形成新 的结构和人际关系，使组织的功能得到发展。 随着制约与影响企业规模的各种因素的变化，企业规模也相应发生了变 化。目前，在市场竞争日益激烈的形势下，组织规模的发展呈现“两极” 趋势，即：一是朝着集团化方向发展；二是朝着微型化方向发展。 企业组织为了适应全球经济革命、技术革命以及知识经济的要求，为提 高竞争能力和生存能力，逐步向柔性组织系统转变
1.反复宣传与企业文化相一致的故事。 2.通过各种途径宣传、灌输企业使命和经营哲学。 3.通过日常活动将企业文化系统地灌输给员工。
第五节 企业战略家的作用
一、 企业家与企业战略家 （一）企业家和企业战略家的定义 （二）企业家和企业战略家的区别
1.对企业发展的观念不同。 2.工作重点不同。 3.知识结构要求不同。 4.素质不同。 总之，企业家应当成为企业战略家，这是现代企业和经济、社会发展的 客观要求，而企业战略家来自企业家，又是高于企业家的管理精英。
企业战略的重要特性之一便是它的适应性。 它强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织 外部环境和内在条件的变化。 具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：
【战略管理】第10章组织设计战略实施的组织保障
10.2 组织结构的基本类型
10.2.3 直线职能制组织结构
缺点
(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的
(2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识 面和经验都比较狭窄，不利于培养知识丰富、全面的
⑴ 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分 工管理，
从而代替直线制的全能管理者。
(2) 下级既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能 部门的
管理。
10.2 组织结构的基本类型
10.2.2 职能制组织结构
优点
(1) 最高业务负责人（CEO、厂长等）掌控各运营部
(2) (3) (4) 实现职能专业化，在中高层管理者中有某种职能
慢于
企业战略的变化
战略前导性 组织结构的滞后性
来自组织的压力 来自个体的压力
10.1 战略与组织结构的关系
10.1.3 组织结构反作用于战略
⑴ 组织结构对战略目标和政策的影响作用 ⑵ 组织结构决定资源配置方式 ⑶
10.2 组织结构的基本类型
10.2.1 直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
第10章 组织设计： 战略实施的组织保障
本章学习要点：
组织结构的基本类型
组织结构的变革趋势
企业文化与战略类型的匹配
10.1 战略与组织结构的关系
10.1.1 组织结构服从于战略
企业战略
出现新的管理问题
组织绩效下降
组织绩效得到改进
《企业战略管理》(李沛强)775-3课件 第九章
每一个员工都能参与
优点
缺点
要求企业员工具有较好的素质 可能会延误战略实施的进程
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当管理者需要拥有绝 对权威的时候，指挥 型模式是必要的。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
指挥型 变革型 合作型 文化型
当需要有效的实施战 略进行组织变革时， 变革型将是有力的战
第一节 战略实施的内容与模式
一、战略实施的内容 二、战略实施中的问题及应遵循的原则 三、战略实施的模式
4
一、战略实施的内容
（一） 编制战略计划
战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政 策和预算、职能层战略等。
在编制战略计划时，就必须为每个战略实施阶段 制定分阶段目标，并相应地制定每个阶段的政策措施、 部门策略及相应的方针等。
略实施模式。
在战略实施的过程中， 企业管理人员必须调 动各种积极因素，才
能使战略成功。
每一种模式都有相对适宜的环境和条件，但是实际情况中往往多种模式交叉或混合适用。
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第二节
企业战略计划系统
一、企业战略计划系统的概念 二、企业战略计划系统的目标 三、企业战略计划系统的作用 四、制定企业战略计划系统的工作方式 五、企业战略计划系统的内容
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自下而上的方法
企业高层管理人员组成一个战略计划小组，由总经理负责，共同研究 企业所面临的问题，这个小组的工作内容和人员构成都有很大的灵活性， 可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。
一般来讲，小型集权制的企业多乐于采用这种方法。在企业里，如果总经理与计划小组成员之间关 系好，采用这种方法会有很好的成效；如果总经理过分注意个人权威，则不可能取得良好效果。
战略实施的组织保证100页PPT
（三）企业制度的实践（演变）：
• 回顾企业制度的演变，在西方的表现形式主要有： • 业主制（古典企业制度）：业主拥有企业全部产
权，集剩余索取权、经营决策权、监督管理权于 一身。 • 合伙制：两个或两个以上的自然人共同投资并分 享剩余、共同监督和管理。是发展成公司制的过 渡。 • 股份公司制：特点是所有权和经营权相分离，而 资本所有者一般不直接管理企业，容易出现经理 人控制。
资本逻辑：
• 同时，随着工业生产和劳动分工的不断发展， 具体工人的操作范围日益狭窄，技能更加专业 化，从而劳动的流动性降低。而资本却具有较 强的流动性，从而使资本相对于劳动的控制地 位得到了进一步确认。
• 这就产生资本逻辑的企业制度。即资本所有者 成为企业的控制力量，占有企业的剩余索取权。
劳动逻辑：
在实践中的运行模式
• 2、涉及类群的范围不同
• 企业制度：不同参与者类群
• 公司治理：权力的理论主体与运行主 体（委托者与代理者）之间的关系
• 3、研究目的不同
• 企业制度：确定何种参与者类群是企 业权力的逻辑主体；
• 公司治理：确定代理者；
•
委托者如何有效地激励与
监督代理者以保证受托权力合目的地行
战略实施的组织保证
1、企业组织的、层级组织、企业文化）
2、企业组织结构化的类型 3、知识经济与企业组织的结构化变革
第一节：企业组织的结构化理论
• 一、相关概念及其解释
• 1、企业制度：企业生产过程组织及其成 果分配中的不同参与者类群间相对稳定 的正式权力关系及利益关系模式
使。
• 委托—代理关系的产生：
•
权力的理论主体由于数量原因无
法直接行驶使 代表；
•
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组织典型结构的演变
在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第 一种是控股公司（Holding company）结构，简称H型结 构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结 构（unitary structure），简称U型结构；第三种是多分支 单位结构（multidivisional structure），即M型结构。其他 如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种 基本结构的变异。其中，H型结构较多地出现于横向合并 而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大 的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化 过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我 国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体 上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能 制），是目前大中型企业广泛使用的结构。
总经理
财务部 人事部
市场部 技术部
事业部1
事业2
事业部3
财务
技术
车间、部门
车间、部门
五、矩阵制
总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A产品 B产品 C产品
组织结构的最新发展
虚拟组织
例:耐克公司
族群组织
例：自我管理团队
学习型组织 例：彼得.圣吉与《第五项修炼》
第九章 战略与组织结构
组织结构的含义与特征 概念
组织结构是指是指组织的基本架构，是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的 制度性安排。
组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准 化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程度
环境可分为三类：（1）高度确定的环境 （2）比较确定的环境（3）很不确定的环境 研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同 情况分别采取有机式和机械式结构 （1）下，机械式结构是成功的 （2）下，机械式是合适的，但需要调整 （3）下，采用灵活的有机式的结构
企业规模、发展阶段与组织结构
二、组织结构基本模式
一、直线制
厂长经理
车间、部门
车间、部门 车间、部门
班组
班组
班组
班组
员工
员工
员工
员工
二、职能制
厂长经理
人事部
财务部 技术部
销售部
车间、部门
车间、部门
车间、部门
班组
班组
三、直线－职能制
厂长经理
财务部 销售部
技术部
人事部
车间、部门 车间、部门 车间、部门
班组
班组
班组
四、事业部制
3. H型组织结构（Holding-company Organization Structure ）
H型组织结构是一种参股式的、强调 各公司有高度自主独立权的组织结构模式。
高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度
极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
4、V型组织结构（Virtual Organization Structure ）
这是一种典型的动态联盟式的、强调开放式的 网络系统，它突破了企业有形的界限，全方位 地对企业外部资源进行整合，以实行聚变，利 用先进的计算机技术，虚拟地实现所有零部件 的设计与装配，模拟一个企业的全部生产经营 活动。
组织结构随公司增长的演变过程
战略与组织结构
战略与组织结构的基本关系 组织结构要服从于组织的战略，即企业所拟定的战略决着 组织结构类型的变化－战略的前导性与组织结构的滞后性
2. M型组织结构（Multi-division Organization Structure）
M型组织结构是一种事业部式的，强调高度分权的组织 结构模式。 按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织；
各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关 键职能组织；
总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者； 易于衡量各部门/业务的业绩；培养高层管理人员； 活动或资源重复配置；控制与协调问题 适合多地区、多产品的企业；大型组织
企业规模对组织结构的影响
－规范化程度 －分权程度 －复杂性
企业发展阶段对组织结构的影响
－创业阶段 －职能发展阶段 －分权阶段 －参谋激增阶段 －再集权阶段
战略的影响
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构
第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
从U型、M型、H型到V型组织结构
1. U型组织结构（Unitary Organizational Structure ）
U型组织结构是一种直线或直线职能式的，强调 高度集权的组织结构模式。
按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织； （知识）专业化经济； 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员； 适合单一产品/服务的组织
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业内
发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多元化经营的公司，一般采用分权的事
业部制结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响，总结 出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构设计的原则
（1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的 因素有环境、战略、技术与组织结构。 综合为五个：环境、战略、技术、规模和生 命周期
环境的影响
3.技术的影响
琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根 据技术的要求而采取合适的结构安排的企 业 单件小批量技术-----有机式 大批量生产技术-----机械式 流程生产技术-------有机式
设计组织结构要解决的问题
横向分为几个部门？是什么部门？ 纵向分为几个层次？ 横向和纵向都设什么职务？ 各个部门、各职务之间如何联系？