全面预算概述及久其 用友 海波龙产品对比

算模式，导致各个管理层级之间
信息传递不顺畅，不透明。
要想使预算真正发挥作 用，就必需使预算具有 弹性、能够快速随企业 环境的变化进行动态调 整，这一点对于EXCEL 表来说，实现的周期太 长，成本太高 。
第 13 页
全面预算信息化中遇到的常见
问题
缺乏责任会计体系 绩效数据难以收集
预算目标 下达
如何进行多种经 营假设下的计划 和预测
核心：通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断 调整生产经营而最终实现企业的战略目标。
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预算管理是企业管控重要组成
部分
任务、愿景 公司战略目标 业务规划 …… 年度目标
战略与目标
计划与预算
经营计划 目标预算 预算管理 经营管控 财务管控
企业集团管控
绩效管理 组织机构绩效 绩效反馈 薪酬激励
制订和协调工作
第 16 页
• 仅由集团下达一年的经营目标
• 总部职能部门越权包办 • 由各部门分别制订部门的计划目
标
成功的预算系统背后
成功的预算系统依靠的是背后高度紧密集成的业务/财务一体系统，仅仅依靠 一个先进的预算系统软件很难想象可以建立一个成功的预算体系
预算控制/执行
物资/劳务采购
到
付款
费用申请
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
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和经营性活动进行计划、控制
和分析 战略活动
经营活动
战略形成
战略目标
公司战略 （更新的）
外部驱动要素
战略规划和 目标
业务单位战略 （更新的）
竞争对手 产品 政府 顾客
经营计划
人力资源业务 计划
信息技术业务 计划
生产销售计划
投资计划
流程详解.8-计划预算调整流程
第 29 页
流程详解.9-计划预算差异分析 流程
第 30 页
目录
I
全面预算综述
II
全面预算信息化
III
各家产品对比
IV
抛砖引玉
第 31 页
用友NC5.5与海波龙planning
第 32 页
用友NC5.3与久其预算（1/2
）流程
预算计划
预算编制 预算分解 预算上报 批复审批 预算调整 查询分析
第 12 页
传统EXCEL编制预算的局限
编制预算需要设置大量公式、定 义表格，汇总工作量很大，这些 非增值的低级劳动浪费预算人员 大量精力，而没有时间去完成预
算分析和决策支持工作。
预算编制 周期较长
EXCEL 无法与企业的财务系统或 ERP 系统进行有效衔接，所以无 法自动获取实际数据进行分析。利 用EXCEL 进行预算分析，也要手 工需要定义分析报表，并进行大量
各家产品对比
IV
抛砖引玉
第 11 页
全面预算管理的要求
预算管理要能够 体现企业的战略目标
预算编制中需要 采用多种预算编制方式
集团预算要能够与 企业预算有效衔接
预算管理 六大关键
要素
利用滚动预算随时根据 预算执行调整下期预算
预算系统要与财务、业务 系统紧密集成，实现预算 的事中控制、事后分析
预算体系的建设要能够满足 当前管理的需要，并具有可 扩展性，满足企业发展需要
预算考核 评价
不能及时获取数据 预算调整困难
预算分析 调整
预算发布困难 控制力度不够 与其他财务系统分离
预算执行 和核算
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预算编制
汇总、合 并审批预
算
预算数据收集、校验、 处理困难，编制周期长
战略目标、财务和业务 预算相分离 灵活性差，无法管理多 个版本
预算数据复杂，汇 总合并工作量大
汇总过程难以控制 ，安全性差，
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什么是预算管理
本质 – 是一种管理方法，是一种管理手段，其终极目的是实现战略； – 预算目标的确定以及预算编制应基于战略目标，预算的执行与 控制、分析与调整、业绩考核与激励等都应服务于战略目标的 实现。
量化：预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支 持的是战略量化目标；
全面：预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投 资、人力资源等各种经营活动，反映出企业全部经营活动计划和目 标，呈现出全面的特点；
有效支撑 考核和评 价
第 19 页
目录
I
全面预算综述
II
全面预算信息化
2.1
现状
2.2
解决方案
2.3
案例
III
各家产品对比
IV
抛砖引玉
第 20 页
案例—某港口企业预算编制模 型
第 21 页
流程详解1-计划预算启动流程
董
事
START
会
确定战略目标
启动阶段
否 提交
审核通过
预 算 管 理 委 员
会
预
启动会
组建预算编制小组
10月15日开始编 制预算
下达
公司 年度经营目标
公司
年度预算目标
下达Байду номын сангаас
提交
全套预算编制表格 （空白）
预算编制 说明
下发
召开本部门预算 启动会
组建预算编制小组
10月15日开始编 制预算
第 22 页
审批阶段
否
审核通过
正式下达
年度经营目标 年度预算目标
流程详解2-计划预算编制审核 流程
产品方案
子公司应用预算 产品
重点解决问题
信息不对称，子公司是否实现预算目标、是否存在人为的利润操控
第9页
战略控制型企业集团的预算管 理重点
战略控制型企业集团
融合预算模式
成员企业特征
下属各子公司间 业务关联度较低 协同效益差 跨行业经营集团 集团公司统一进 行战略管理
预算管理目标
上述两种模式的 优势整合 关注战略目标导 向和过程控制 也关注预算结果
运营管控型企业集团
集权预算模式
成员企业特征
下属各子公司间 业务关联度强 协同效益好 协同成本大于协 同收益 单一产业经营
预算管理目标
战略目标导向 全程规划、控制 集团内部资源配 置
预算需求
一切经营活动资 源全部纳入预算 总部对下属预算 控制 下发统一样表 按总部需求编控
产品方案
自上而下 下发统一样表 预算汇总 预算上报批复 预算控制、预警 资金计划控制
第 23 页
流程详解3计划预算执行控制 流程
第 24 页
流程详解4-预算内预算执行控 制流程
第 25 页
流程详解5-预算内的预算执行 控制（非归口管理费用）
第 26 页
流程详解6-预算外的执行流程 （归口管理费用）
第 27 页
流程详解7-预算外的预算执行 控制（非归口管理费用）
第 28 页
量业绩的基础
• 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目
标水平
它不是...
• 仅有量化的经营目标，只注重财
务指标
• 没有明确清晰的业绩指标 • 仅设置单一的挑战性目标
什么是业务计划 和预算的制订流 程
• 自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的
结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详
细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性
重点解决问题
预算样表的下发，编制过程中的汇总、平衡，统一的控制及预算考核
第8页
财务管控型企业集团的预算管 理重点
财务管控型企业集团
分权预算模式
成员企业特征
下属各子公司间 业务关联度较低 母子公司间关系 松散 总部为投资型主 体
预算管理目标
基于业绩上的财 务控制 或几乎没有
预算需求
子公司编制自身 的预算 预算起点：资本 报酬率 审定资本预算
算
日
务 部
常 管 理
机
构
财
预 算 理管 机理 构归 口 管
预 算 责 任 部 门
10月召开预算项目 启动会
确定年度经营目标 确定年度预算目标
完成预算启动会议 纪要
年度经营目标分解 年度预算目标分解
预算启动会 议纪要
财务部进行预算编制 培训，说明预算编制流 程、各项数据的预测方
法和表单填制方
下达
下发
召开本部门和预算 归口责任单位预算
全面预算
沈杨芳 2014年8月
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目录
I
全面预算综述
II
全面预算信息化
III
各家产品对比
IV
抛砖引玉
第2页
什么是预算
理论研究
释义：
预算本身不是目的，是 充当一种在公司战 略与经营绩效之间 联系的工具。预算 管理在分配资源的 基础上，衡量与监 控企业及各部门的 经营绩效，以确保 最终实现公司的战 略目标。
流程完善，且功能界面一目了然，走完第一步自然 到了第二步。
在审批后可以进行调整，能支持直接调整、调整单 调整、调剂单调整
可根据各种需要查询数据，可以联查用友其他系统
作为编制的一部分，可以增加执行计划，在预算数 和执行数之间建立联系，或与其他用友系统联系， 进行实时控制预警， 能与其他系统共同作用，实现事前、事中、事后预 警控制
➢统一采购 ➢多工厂 ➢分销
财务--业务管理 财务
记账与报告 会计
存货 应付
现金 银行
报销 中心
应收
固定 资产
会计平台
总账
多账簿支持
➢结算中心 /财务公司 ➢内部往来 交易 ➢资产调拨
报表
多账簿支持
➢合并报表 ➢并账
第 18 页
全面预算管理系统的主要功能
预算体 系建立
预算组织体系 指标模型样表 预算编制流程 执行控制规则 预算合并规则
政策指导
预算管理是利用预算对 企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务 资源进行分配、考核、 控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营 活动，完成既定的经营 目标。 ——财政部关于印发《 关于企业实行财务预算 管理的指导意见》的通 知 （ 财 企 [2002]102 号 ）
实务领域
预 算 (Budget) 是 一 种 系 统方法，用来分配企业 的财务、实物和人力资 源，以实现企业既定的 战略目标。企业可以通 过预算来监控战略目标 的实施进度，有助于控 制开支，并预测企业的 现金流量与利润。 —— 《全球最佳实务数 据库》
的公式设置。
预算分析 费时费力
利用EXCEL 编制和分
析预算，预算报表是 报表展现 静态的，也就是说如 效果差
五大 难题
无法实现 滚动预测
何定义也就只能这样
展现出来。这一点对
编制过程
于需要从多角度编制
控制困难
和分析预算的单位来
说，预算数据的展现 非常困难。
EXCEL 缺乏权限控制和管理，难 以有效管理和控制下属单位的预
• 在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的
过程
• 仅由公司总部或事业部设定经营
目标
• 执行中随意修正，没有具体行动
方案的改进过程
谁/什么部门应积 极参与计划的制 订过程
• 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计
划
• 公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业
部的业务计划和预算
• 事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算 • 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划
目录
I
全面预算综述
II
全面预算信息化
2.1
现状
2.2
解决方案
2.3
案例
III
各家产品对比
IV
抛砖引玉
第 15 页
成功的预算管理背后
一个真正的全面预算管理
• 它是...
什么是业务计划 和预算的具体内 容
• 量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行
动方案
• 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡
预算执行
控制预警 预算滚动 预算版本
用友
根据每个单位的实际需要创建计划，启动后该单位 就能根据计划进行数据编制，可以自己制定计划， 也可以由上级给下级分配 系统中定义了从上到下、从下到上以及混合编制三 种编制方法，能在系统中进行控制 能按年、季度分解到月；能按主体分解；或是设计 好的其他分解条件按比例分解。
经营目标
营销 业务利润 资本支出
研发 人力资源
经营预算
Product 产Re品ve收n入ue预s &算 Expense Budget
分配目标 编制预算
Ex经pOe营pn成esera本Bti预undg算get 资本BCu支adp出gitea预tl 算
损益Se和rv投ic资e 负 Co债n表tra预ct算ing
制订 汇总
审核/推行
业绩评估报告
第6页
企业预算的内容和分类
销售预算
期间费用 预算
存货预算
生产预算
销管 财
售理 务
费费 费
资
采购预算
直接材料 预算
直接工资 预算
制造费用 预算
用用 用
本 预
算
销售成本 预算
产品成本 预算
现金收支 预算
筹资预算
预计损益表
预计资产 负债表
预计现金 流量表
长期规划
第7页
运营管控型企业集团的预算管 理重点
预算 编制
编制模式 审批流程管理 汇总分解 预算合并
下一个预算周期
预算 控制
刚性控制 柔性控制 总额控制 分项控制 预算预警
预算 分析
异常因素 完成分析 对比分析 图形化
预算 调整
预算调整 审计痕迹 多版本管理 流程管理
有效落实 战略目标
快速高效 编制预算
预算有效地贯彻和执行
预算 考核
考核规则 评分标准 考核模板 自定义
预算需求
子公司按总部预 算大纲编制 自上而下的编制 上级审批才能生 效 预算的分析考核
产品方案
自上而下 自下而上 统一预算体系 预算汇总 预算分析考核
重点解决问题
预算体系建立、预算的编制汇总和审批、预算绩效评估
第 10 页
目录
I
全面预算综述
II
全面预算信息化
2.1
现状
2.2
解决方案
2.3
案例
III
到
报销
预算 编制
接单 物资出入库
到
收款
到
成本计价
财务核 算系统
生产运营 基建立项
到
成本记入
到
工程付款
预算分析与评价
第 17 页
预算管理系统在企业信息化框
架中的位置
企业控制 管理会计
预算管理
成本费 用控制
资金控 制
风险控制
预警 业务限制
集团控制
控制参数
基础档案级 次分管理
集团 业务
业务
采购
库存
销售
资产设备 生产/运营 费用管理