网点绩效考核
2024银行网点客户经理绩效考核指导意见
2024银行网点客户经理绩效考核指导意见一、考核目的银行网点客户经理绩效考核旨在客观、公正地评价客户经理的工作表现，激发其工作热情和创造性，提升银行业务水平和客户满意度，同时为银行战略目标的实现提供有力保障。
二、考核原则公平、公正、公开原则：绩效考核应遵循公平、公正、公开的原则，确保评价标准的明确、考核过程的透明以及考核结果的可信。
定量与定性相结合原则：考核应将定量指标与定性指标相结合，全面反映客户经理的工作绩效。
激励与约束相统一原则：绩效考核结果应与激励和约束机制相挂钩，既激发客户经理的积极性，又对其形成一定的约束。
科学、规范、可操作原则：考核指标的设计应科学合理、规范可行，便于操作和实施。
三、考核内容业绩指标：包括客户增长、业务量、销售额、利润等关键业绩指标（KPI），以及各项业务指标的完成情况。
工作质量：评价客户经理在业务流程中的规范性、风险控制以及服务水平等方面的表现。
团队协作：评估客户经理在团队中的协作精神、沟通能力以及领导能力等方面的表现。
创新能力：鼓励客户经理在业务拓展、客户服务等方面的创新意识和能力。
职业操守：考核客户经理的职业素养、道德品质以及合规意识等。
四、考核方法目标管理法：根据年初制定的绩效考核目标，结合日常业务数据统计和年度工作总结，对客户经理进行绩效考核。
关键事件法：通过对客户经理在工作中发生的重大事件进行评价，对其工作绩效进行考核。
360度评价法：采用上级、下级、同事等多维度评价方式，对客户经理的综合素质和工作表现进行全面评估。
平衡计分卡法：从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度设计考核指标，实现短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标的平衡。
关键绩效指标法：提取关键绩效指标，制定明确的评价标准，对客户经理的工作绩效进行评价。
五、考核周期与结果应用考核周期：建议采用年度考核为主，辅以季度或月度考核。
年度考核应于年底前完成，季度或月度考核可根据实际情况适时开展。
银行网点绩效考核方案
银行网点绩效考核方案银行网点绩效考核方案随着各大银行竞争的加剧和市场环境的变化，银行网点的业务竞争力和服务能力已成为影响银行经营业绩的重要因素。
因此，银行网点的绩效考核是银行管理和发展的重要支撑。
一、绩效考核指标银行网点绩效考核指标主要分为两类：客户竞争力和资产质量。
客户竞争力包括客户数量、客户流失率、客户资产规模等方面；资产质量包括贷款损失率、逾期贷款率、坏账率等方面。
同时，银行网点的营销能力、员工培训质量等方面也应纳入考核范畴。
通过科学合理地设置绩效考核指标，可以真实地反映银行网点的经营能力、服务水平和质量指标。
既能激励银行网点的工作积极性，又能为银行管理决策提供参考依据。
二、考核方法银行网点绩效考核方法主要有定性和定量两种方法。
定性考核主要是通过评估银行网点的绩效实际工作情况，采用管理审核、现场检查、员工访谈等方式，进行评估和反馈，评估银行网点的经营和服务状况；定量考核主要是通过银行网点经营指标的量化，包括客户流量、客户流失率、贷款发放规模、利润等方面，进行绩效测评。
在实际操作中，银行应根据网点情况和对绩效评价的要求，在定性和定量考核中，进行灵活组合，确保能够全面客观地评价网点绩效。
三、考核标准考核标准应该根据银行制定的战略目标和实际情况，进行时时调整和优化。
考核标准应该是公平、科学、合理的，能够全面反映网点的经营水平和服务质量水平。
同时也需要符合时代的潮流，跟随银行行业发展的变化。
考核标准的制定应该符合以下几个原则：（1）客户为中心，关注客户要求、体验和满意度。
（2）与银行核心经营指标和战略目标紧密相关，关注银行经营的盈利能力和增长能力。
（3）平衡考虑银行各项业务的重要性，并对业务类型进行适当的区分。
（4）具有实施性和操作性，能够通过指标达到切实可行的管理目标。
四、实施要点（1）考核指标和方法应该在银行网点绩效管理体系中统一部署和制定。
（2）银行应该约定评估周期和评估频次，及时跨期和跟踪性地进行评估和反馈。
银行网点绩效考核方案
三、考核对象
本方案适用于银行网点全体在岗正式员工。
四、考核指标
1.业务绩效指标（权重60%）
-存款新增额、贷款发放额、中间业务收入、电子银行业务交易额等；
2.服务质量指标（权重30%）
-客户满意度、服务效率、员工服务表现等；
3.内部管理指标（权重10%）
服务卓越奖：对在服务过程中表现卓越的员工，给予表彰和奖励，以提升整体服务水平。
八、方案的实施与监督
1.本方案由网点负责人负责组织实施，确保各项考核指标的公正、公平、公开；
2.设立专项考核小组，负责对考核过程进行监督和指导，确保考核结果的准确性；
3.定期对考核方案进行评估和调整，以适应市场和业务发展需求；
2.季度考核：对季度内累计业务绩效、服务质量、内部管理进行考核；
3.年度考核：对全年业务绩效、服务质量、内部管理进行综合考核。
七、奖惩措施
1.业务绩效奖：根据业务绩效指标排名，对优秀员工给予奖金奖励；
2.服务卓越奖：对在服务过程中表现卓越的员工，给予表彰和奖励；
3.优秀团队奖：对内部管理良好、团队协作紧密的团队，给予表彰和奖励；
4.不合格员工：对考核不合格的员工，进行培训和指导，视情况给予处罚。
八、方案的实施与监督
1.考核小组负责组织实施考核工作，确保考核过程公正、公平、公开；
2.定期对考核方案进行评估和调整，以适应业务发展需求；
3.对考核结果进行公示，接受全体员工的监督和反馈；
4.建立奖惩机制训和指导。
-合规性、员工管理、网点环境等。
五、考核方法
1.定量考核：通过数据对比、排名等方式，对业务绩效指标进行评分；
2.定性考核：通过客户满意度调查、员工互评、领导评价等方式，对服务质量指标和内部管理指标进行评分；
网点的绩效考核方案
网点的绩效考核方案考核目的为了促进网点的快速发展和提高服务质量，通过建立高效的网点绩效考核制度，对网点的工作进行科学评估，及时调整和优化网点的服务质量和运营模式。
考核指标客户评价客户评价是网点收集用户意见的主要指标。
通过客户的评价，了解用户的需求和反馈，从而为客户提供更好的服务。
网点可以采取以下方式进行客户评价：•在客户服务台设置评分机器，让客户自行评分；•定期进行电话、短信、邮件、微信等渠道的客户满意度调查；•加强员工与客户进行沟通，收集用户有关网点服务的反馈等。
业务发展业务发展是网点的核心任务，可以通过以下指标进行评估：•客户数量和质量：通过客户的数量和质量来评估网点的市场占有率和竞争力；•业务量和收益：通过网点的业务量和收益来评估网点的盈利能力和市场地位；•业务差错率：通过业务差错率来评估网点的服务质量和效率。
服务质量服务质量是衡量网点管理水平和员工能力的重要指标。
可以采取以下方式进行评估：•客户服务反馈率：通过收集用户的反馈来评估网点的服务质量；•均时处理服务投诉率：通过处理投诉的时间来评估网点的处理效率；•客户服务态度：通过客户对员工服务态度的评价来评估网点的管理水平。
考核流程设定考核周期根据网点的实际情况和业务规模，设定考核周期，一般不应少于半年。
在考核周期过程中，需要有关人员对指标进行实时监测、分析和数据整理。
设定考核制度根据考核指标，制定考核制度。
考核制度需要考虑实际情况，制定考核标准和评分标准，明确责任和权利，建立考核结果奖惩机制。
考核分数累加考核分数是通过计算各项指标的得分来累加的，例如通过客户评价、业务发展、服务质量等指标来计算。
绩效评估通过绩效评估，对网点的整体绩效进行评估和比较。
在评估过程中，需要透明、公正、客观的原则，建立多维度的评估模型，科学地评估网点的发展水平和潜力。
绩效奖惩根据绩效评估结果，给予相应的奖励和惩罚。
通过奖惩措施，促进网点的持续发展和提高服务质量。
结语以上是关于网点的绩效考核方案的介绍。
银行网点绩效考核方案
银行网点绩效考核方案背景和介绍近年来，随着金融市场的发展以及竞争的加剧，银行机构面临着越来越激烈的市场竞争和客户服务压力，因此必须要加强机构内部管理和绩效考核。
银行网点绩效考核方案，是为了提升银行网点效益，促进银行工作业绩的提高而设立的一种绩效考核机制。
本文将重点探讨银行网点绩效考核方案的设计和实施。
绩效考核的意义和目的银行网点绩效考核的意义在于促进银行网点工作的规范化、高效化、创新性和区域化。
在绩效考核的基础上，可以加强银行机构的内部管理和绩效评估，为银行的长远发展和稳健经营提供有力的支持。
考核的目的在于通过对网点的绩效情况进行梳理和分析，促进银行业务的发展和提升，增强银行市场竞争力，提升员工幸福感和归属感。
绩效考核方案的设计考核指标体系银行网点绩效考核的指标体系可以按照银行机构的业务特点和实际情况进行设计。
典型的指标体系包括以下几个方面：•客户服务：口碑、满意度、潜力客户维护、客户流失率。
•财务业绩：存款规模、贷款规模、业务收入、净利润。
•档案管理：资料收集、资料归档、档案保存、档案归还。
•工作效率：工作量、经营成本、效率提高、资源利用。
为了真正反映银行网点的经营情况，考核指标需要经过具体的量化设定和细化。
绩效考核指标的设计和修改应该遵循科学、公正、合理和务实的原则。
考核周期和方式银行网点绩效考核的周期通常为半年、一年或两年。
考核方式可以分为填写考核表和考核评分两种方式。
填写考核表的方式适用于人员较少、任务繁多、业务量大的网点，该方式通过调查问卷、面对面访谈等方式，了解员工的实际工作情况和业绩情况，然后由考核人员填写考核表，进行得分和排名。
考核评分的方式适用于人员较多、岗位差异跨度大、实践操作难以统一的网点。
可根据考核指标体系对员工进行绩效评分，并对每个基础指标和约束指标进行评分加权。
考核结果的整合和呈现银行网点绩效考核结果主要包括评分、排名、自查报告和评估意见等方面。
绩效考核结果还可以通过简报、中期评估和年度报告等方式加以体现和呈现。
银行网点绩效考核方案
银行网点绩效考核方案绩点是评估学习成绩的一种方法，国内大部分高校通用的计算方法是：绩点=分数/10-5，学分绩点=学分*绩点=学分*(分数/10-5)(90分以上按90分计算)。
第一文档网今天为大家精心准备了银行网点绩效考核方案，希望对大家有所帮助!银行网点绩效考核方案第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条考核对象某商业银行某分理处全体员工。
第三条考核目的(一) 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平;(二) 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作;(三) 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环;(四) 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效;(五) 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”(包括内部和外部客户)的服务意识。
第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
第五条考核职责划分内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。
第六条考核内容本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。
一、内勤员工考核方案1、出勤情况(5%)：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。
具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业务学习等方面)等在2次(含2次)以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分;2次以上(不含2次)且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分;迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行(下同)。
银行网点客户经理绩效考核指导意见
银行网点客户经理绩效考核指导意见为了提高银行网点客户经理的工作效率和服务质量，制定本绩效考核指导意见。
本指导意见主要从客户满意度、业务完成量、风险控制能力、团队协作能力和学习成长能力五个方面进行考核。
一、客户满意度客户满意度是衡量银行网点客户经理工作的重要指标之一。
客户满意度主要通过客户调查和反馈来评估，包括客户对客户经理的服务态度、专业水平、沟通能力和问题解决能力的评价。
客户满意度应纳入客户经理的绩效考核中，以提高客户体验和服务质量。
二、业务完成量业务完成量是衡量客户经理工作效率的重要指标。
银行应制定具体的业务完成量标准，包括个人银行业务、企业银行业务、贷款业务等各类业务的完成数量和金额。
客户经理的业务完成量应与其绩效考核挂钩，以激励其提高工作效率和业务水平。
三、风险控制能力风险控制能力是保障银行网点稳健发展的重要因素。
客户经理应具备识别、评估和控制业务风险的能力，包括对客户信用风险的评估、合规风险的识别和操作风险的防范等。
客户经理的风险控制能力应纳入绩效考核中，以提高银行网点的风险防控水平。
四、团队协作能力团队协作能力是银行网点工作的重要要求之一。
客户经理应具备良好的沟通协作能力，与其他团队成员密切配合，共同完成工作任务。
银行应将客户经理的团队协作能力纳入绩效考核中，以提高整个团队的协作效率和执行力。
五、学习成长能力学习成长能力是客户经理未来发展的重要保障。
客户经理应具备自主学习和自我提升的能力，不断学习和掌握新知识、新技能，提高自身的专业素养和服务水平。
银行应将客户经理的学习成长能力纳入绩效考核中，以激发其持续学习和提升的动力。
本绩效考核指导意见旨在通过综合评估客户经理在客户满意度、业务完成量、风险控制能力、团队协作能力和学习成长能力等方面的表现，为银行网点提供一套科学、合理的绩效考核体系。
通过本指导意见的实施，有助于提高银行网点客户经理的工作效率和服务质量，提升客户的满意度和忠诚度，促进银行的可持续发展。
银行网点绩效考核方案7篇
银行网点绩效考核方案7篇银行网点绩效考核方案1员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的'奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
银行网点绩效考核方案
银行网点绩效考核方案目录一、前言 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核原则 (3)1.3 考核对象 (4)二、考核内容 (5)2.1 业务量指标 (6)2.1.1 存款业务量 (7)2.1.2 贷款业务量 (8)2.1.3 中间业务收入 (9)2.2 服务质量指标 (10)2.2.1 客户满意度 (11)2.2.2 员工服务态度 (12)2.2.3 服务效率 (13)2.3 风险控制指标 (14)2.3.1 不良贷款率 (16)2.3.2 欺诈风险事件 (17)2.3.3 内部控制评价 (18)2.4 经营效益指标 (19)三、考核方法 (20)3.1 关键绩效指标法(KPI) (21)3.2 目标管理法(MBO) (23)3.3 综合评价法 (24)四、考核周期与流程 (26)4.1 考核周期 (27)4.2 考核流程 (28)五、考核结果与反馈 (29)5.1 考核结果 (30)5.2 反馈机制 (31)六、附则 (32)6.1 解释权 (33)6.2 修改与完善 (34)一、前言随着金融市场的不断发展和银行业务的日益复杂，银行网点作为银行服务的主要渠道，其服务质量和效率直接关系到银行的整体竞争力。
为了提高银行网点的服务水平，提升客户满意度，促进业务增长，本方案对银行网点绩效考核进行了全面的研究和探讨，旨在为银行网点提供一个科学、合理的绩效考核体系，以激发员工的工作积极性，提高工作效率，实现银行网点的可持续发展。
本方案首先分析了银行网点绩效考核的重要性，指出了建立科学有效的绩效考核体系对于提升银行网点服务质量、优化业务流程、降低运营成本、提高市场竞争力等方面的重要意义。
本方案还从银行网点绩效考核的基本原则、目标设定、考核指标、考核方法、考核周期、考核结果运用等方面进行了详细的阐述，为银行网点提供了一套完整的绩效考核方案。
本方案的制定和实施将有助于推动银行网点绩效管理的改革创新，提高银行网点的整体运营水平，为客户提供更加优质、高效的金融服务。
银行网点绩效考核方案
银行网点绩效考核方案一、背景介绍。
随着金融业的不断发展，银行网点绩效考核成为了银行业内的一项重要工作。
银行网点是银行与客户直接接触的窗口，其绩效直接关系到银行整体业绩和客户满意度。
因此，建立科学合理的银行网点绩效考核方案对于银行的发展至关重要。
二、绩效考核指标。
1. 客户满意度。
客户满意度是衡量银行网点服务质量的重要指标，包括客户对服务态度、办理效率、服务质量等方面的评价。
可以通过客户满意度调查、投诉处理情况等方式进行评估。
2. 业务量。
业务量是银行网点的核心指标之一，包括存款、贷款、理财产品等业务量的完成情况。
业务量的增长直接关系到银行的盈利能力，因此需要对业务量进行科学合理的考核。
3. 资金利用率。
银行网点的资金利用率是衡量其运营效率的重要指标，包括资金周转速度、存款利用率等方面的考核。
高效的资金利用率可以提高银行的盈利能力和风险控制能力。
4. 风险控制。
风险控制是银行网点工作的重中之重，包括信贷风险、市场风险、操作风险等方面的控制情况。
银行网点需要建立健全的风险控制机制，确保风险可控、风险防范。
5. 营销能力。
营销能力是银行网点开展业务的重要保障，包括产品推广、客户开发、销售技巧等方面的能力。
银行网点需要不断提升营销能力，拓展业务渠道，提高业务水平。
三、绩效考核方式。
1. 定期考核。
银行网点绩效考核需要定期进行，可以按季度、半年度或年度进行考核。
定期考核可以及时发现问题，及时进行整改，确保银行网点的正常运营。
2. 绩效奖惩。
根据绩效考核结果，对表现优秀的银行网点给予奖励，激励其继续保持良好表现；对表现不佳的银行网点进行惩罚，督促其改进。
奖惩机制能够有效激发银行网点的工作积极性。
3. 绩效考核公开透明。
绩效考核结果需要公开透明，让银行网点及时了解自身的表现，促使其自我调整、自我完善。
公开透明的绩效考核能够增加银行网点的竞争意识，提高整体绩效水平。
四、绩效考核管理。
1. 考核责任人。
银行网点绩效考核需要明确责任人，建立考核工作的责任制。
银行全功能型网点绩效考核指标
银行全功能型网点绩效考核指标随着经济和金融的发展，以及客户需求的提升，商业银行正在逐步推进全功能型网点建设。
这种网点具备公司业务、个人贷款、储蓄理财等综合功能，是公私联动的。
商业银行全功能型网点通常是一级分行、二级分行和一级支行所在城区规模较大的网点。
它们的日常业务包括与客户沟通，解释包括投资类和保险类等复杂产品，进行金融产品的交叉营销，为客户提供更多、更全、更好的金融服务。
这些网点致力于为客户提供全方位、高品质的对公对私金融服务，成为银行的利润中心。
商业银行全功能型网点的职能包括：将营业厅以客户为中心进行网点功能分区，对前来网点办理业务的客户提供全方位、差异化、个性化的服务；强化自助设备及电子渠道办理业务的能力，引导低价值、高频次交易向自助渠道迁移，使网点有更多时间从事高附加值业务；集中体现银行品牌形象，对辖内网点建设进行示范；合理调配人力资源，培养复合型服务营销人员；强化集中管理风险的能力，保证网点的安全运营。
商业银行全功能型网点通常可以按以下三大类团队进行岗位设置：内控合规团队、操作团队和营销和客户服务团队。
内控合规团队负责组织实施网点内控管理、合规风险管理与操作风险管理，确保操作和经营的合规性；操作团队负责准确、高效地办理柜面各项现金和非现金业务交易，提升客户满意度；营销和客户服务团队负责维护营业场所秩序，对不同类型客户进行分流，保持营业场所内外的良好环境，对设备运行等进行监督检查，协调处理营业厅内的突发事件，同时负责根据不同客户类型发掘客户需求，主动营销宣传银行金融产品，维护客户关系。
商业银行全功能型网点的岗位设置如图1所示。
岗位包括营业经理、现金柜员、非现金柜员、大堂经理、理财经理和客户经理等。
每个岗位都有其具体的职责和要求。
为了评估商业银行全功能型网点的绩效，可以制定绩效考核模板。
这个模板应该包括各个岗位的绩效考核指标，例如客户满意度、业务量、业务质量、风险管理、工作效率等。
通过这个模板，可以对全功能型网点的绩效进行全面的评估和监控，以便及时发现问题并采取措施加以解决。
银行网点kpi绩效考核方案
银行网点kpi绩效考核方案银行网点kpi绩效考核方案（通用6篇）1一、指导思想以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“鼓励充足、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。
二、根本原则（一）含量计酬的原则。
依据全市信誉社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信誉社实际完成任务数应得的绩效工资。
信誉社主任和副主任依据工作职责和分工，其绩效工资施行百分考核。
（二）质效优先的原则。
各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相顺应。
（三）风险防范的原则。
凡显现案件或资产损失的，依据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。
（四）人员定编的原则。
年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。
（五）按月结账的原则。
市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核工程按当期应计绩效工资的70%计发，信誉社依据员工业绩考核到人。
全年滚动结算，年终结总账。
（六）优胜劣淘的原则。
有以下情况之一的，对主任和分管主任就地革职：1、存款未完成净增计划50%的；2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的`；3、不良贷款不降反增的；4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。
三、绩效考核对象绩效考核对象为全体在编在岗担当经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。
借调人员绩效工资按所在信誉社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。
四、工资的构成和考核（一）根本工资按定编人数每人每月X元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费X元。
（二）绩效工资1、XX年全市信誉社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。
绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额X 元/万元，利息收入X元/万元（营业部按X元/万元考核），不良贷款清收X元/万元。
服务网点绩效考核标准--KPI
该单没收并不予结算； 此类 比例超10%的不予月度结 算，并没收单据 该单没收并不予结算； 此类 0 比例超10%的不予月度结 算，并没收单据 该单不予结算， 如该批单超 3张假单的不结算
4、备件管理考核标准
类别 序号 1 2 备件 管理 3 4 错误判断故障，换错备件 以其它厂家备件冒充我公司备件做结算的 50元/次 200元/次 考核项目 坏旧备件不及时返厂或核销处理的 坏旧备件返厂时，包装不当造成损坏严重的 扣罚标准 50元/次 50元/次 备 注
扣罚标准 500元/次 500元/次 500元/次 1000元/次 1000元/次 500元/次 500元/次 500元/次
备
注
服务 形象 和 服务 态度
3 4 5 6 7 8
并追究相关责任
并追究相关责任 并追究相关责任
2、 服务标准
类别
序号 1 2 12小时内未联系客户 24小时内未上门服务
考核项目
并不予结算 并赔偿损坏的备 件 并赔偿所换的备 件 并处备件金额2倍 的处罚
50元/次 200元/次 200元/次 200元/次 100元/次 100元/次 并承担相关责任 并处多收部分费 用的5倍罚款
3、 结算规定
类别 序号 1 结 算 规 定 3 伪造《服务记录单》，虚报更换零备件或 夸大上门里程，弄虚作假 200元/单 2 考核项目 《服务记录单》填写不齐全、不规范、没 客户签名 《服务记录单》重复填写、夹杂其它月度 结算单据 扣罚标准 0 备 注
扣罚标准 100元/次 100元/次 100元/次 100元/次 100元/次
备
注
除客户主动另约 时间
服 务 标
3 4 5
以没有备件或其他理由拒绝为客户维修机器 上门维修时，没礼貌问候语、没穿Blueair工装 上门维修时，损坏客户家具或其它用品的
关于银行网点员工绩效考核的思考
关于银行网点员工绩效考核的思考银行网点员工绩效是银行网点在既定战略和任务目标下，运用特定的指标和标准体系，对网点员工的行为及业绩进行综合考核的过程。
网点员工绩效考核的结果用于员工薪酬发放、评先激励、调配岗位、员工培训等方面，是银行绩效管理中的重要环节，在银行网点经营管理中起着重要的作用。
一、网点员工绩效考核发展与现状我国银行网点数量多、差异大、考核方式也各有特色，但从考核发展来看，银行网点人员绩效考核大体经历了平均分配、买单绩效、综合探索等阶段。
（一）平均主义阶段在银行的商业化改造初期，银行还保留有一定的行政色彩，网点薪酬分配相对平均。
同时银行业务相对简单，绩效以平均分配、产品调节为主，员工收入差异较小。
（二）买单绩效阶段随着国有银行的上市、股份制和城商行的成立，银行业竞争加剧，同时银行业务业务种类日益复杂，银行网点面临发展和竞争压力，加强了对网点员工的绩效考核，买单绩效成为许多银行网点采用的方式。
买单绩效是指根据产品销售量或者业务办理量进行直接挂钩绩效考核结果。
买单绩效又分为直接买单、阶梯买单、专项活动等方式。
直接买单对同一产品的所有业务量采取统一的挂钩价格标准；阶梯买单根据同一产品的任务完成情况，设置多个不同的阶梯价格；专项活动是针对阶段性的重点业务进行专项考核。
（三）综合探索阶段随着银行向集团化、科技化、综合性发展与转型，银行业务种类大幅增加，对银行考核体系提出新的要求，银行网点员工绩效考核产生很多新趋向。
1.目标考核：对网点员工设定任务目标，根据员工目标完成情况进行考核。
网点可以将目标完成情况作为绩效考核结果或者结果组成部分，也可以用目标完成情况对绩效总量进行调节。
2.KPI考核。
KPI是银行的关键绩效指标，有银行总行制定，逐级分解到银行网点，银行网点将承担的KPI指标分解到员工，作为网点员工绩效考核的指标。
3.多维考核。
从360°考核演变而成，由全部利益相关人员从多个维度进行评价打分，考核维度包含从员工业绩、重点工作表现、品能评价等。
银行网点绩效考核方案
银行网点绩效考核方案一、背景介绍银行作为金融机构的重要组成部分，其网点的管理和运营对于银行的业绩至关重要。
为了提高银行网点的业绩和绩效，制定一个科学合理的绩效考核方案至关重要。
二、目标设定1. 提高网点客户满意度：通过精细化管理和服务的全面提升，提高客户满意度，打造良好的服务品牌。
2. 提高网点业务量和利润：通过创新产品和优质服务，吸引更多的客户，提高业务量和利润。
3. 加强团队合作：促进网点员工之间的合作与沟通，提高整个团队的凝聚力和协作效率。
三、绩效考核指标1. 客户满意度：调查客户对于网点服务的满意度，包括接待态度、办理速度、问题解决能力等指标。
2. 业务量和利润：统计网点的业务量和实现的利润，包括存款、贷款、理财等业务。
3. 服务质量：考核网点提供的各项服务是否规范、高效，包括交易处理、账户管理、投诉解决等方面。
4. 客户拓展和维护：考核网点对现有客户的维护和对潜在客户的拓展，提高网点的客户覆盖率和市场占有率。
5. 团队合作：评估网点员工的协作能力、团队精神和工作效率。
四、绩效考核方法1. 客户满意度调查：定期组织客户满意度调查，通过电话、问卷等方式获取客户的反馈意见。
2. 业务量和利润统计：网点根据日常业务流水账和财务报表，定期统计业务量和实现的利润。
3. 服务质量评估：设立专门的检查组，定期对网点的服务质量进行评估，并提出改进意见。
4. 客户拓展和维护考核：网点通过客户管理系统进行客户关系的跟踪和维护，同时评估员工开展的客户拓展工作。
5. 团队合作评估：定期组织团队合作活动，观察员工之间的协作情况和团队合作精神。
五、奖惩机制1. 绩效奖励：根据网点的绩效考核结果，对表现优秀的员工进行奖励，包括工资提升、福利待遇、荣誉称号等。
2. 绩效考核指导：根据绩效考核结果，对表现较差的员工进行个别辅导和业务培训，帮助其提升工作能力。
3. 绩效警示：对于多次绩效不达标的员工，采取警示措施，包括停止晋升、调整岗位等。
银行网点员工绩效考核方案（精选7篇）
银行网点员工绩效考核方案银行网点员工绩效考核方案（精选7篇）为了确保事情或工作能无误进行，常常需要预先制定方案，方案属于计划类文书的一种。
优秀的方案都具备一些什么特点呢？以下是小编帮大家整理的银行网点员工绩效考核方案（精选7篇），希望对大家有所帮助。
银行网点员工绩效考核方案1为充分调动xx支行全体员工的工作积极性与创造性，促进各项业务健康、稳健发展，本着公开、公正、公平的原则，根据支行实际情况，由支行绩效考核小组对员工绩效考核办法进行修订，修订后内容和标准如下：一、考核组织1、支行成立考核小组，小组成员为：组长xxx，成员xx、xx，xx 负责召集会议，xx具体负责考核数据的测算工作，xx负责个人业绩的日常记录考核工作，xx负责人员业绩的记录，xx负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至个人名人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。
2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交xx，录入考核系统，同时对留底联专夹保管以备查询。
3、每月月初3日内，xx、xx对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。
4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。
二、考评指标及计算方法(一) 单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的10-20%以内，考核小组根据实际情况可进行相应调整。
1、对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等)，支行按照分行价格计算个人绩效;2、每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营销明星两名，单独奖励3、对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。
(二) 业绩营销与维护(占比30%)。
将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、POS机等，记入个人营销项目，通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS机等，根据个人努力程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。
网点绩效考核方案
网点绩效考核方案第一章分配原则一、真实性原则真实性原则即谁维护，划归谁；谁营销，分给谁。
网点管理岗人员（包括网点负责人、营销主管、营运主管）实际维护的客户和营销的业绩作为公共资源，不能分配至非管理岗员工（包括客户经理、产品销售经理、大堂经理、营运副理）。
二、及时性原则网点拓展的客户和营销的业绩应及时分配到人；人员岗位变动应将其维护客户重新调整，调出客户重新分配到网点其他人员，涉及到岗位变动的人员应做好客户交接，并通知客户其专职维护人员的变动情况。
三、公平性原则网点的客户和业绩的分配由网点负责人或营销主管负责分配。
四、公开性原则网点应及时将所有员工已分配的客户和业绩、综合营销团队成员间的业绩分成比例和分配结果、调整后的计价绩效在网点内公开。
五、严肃性原则网点所有客户分配及业绩分成比例一经确定，原则上不得随意变更。
第二章客户分配细则一、个人客户分配个人客户分配遵循全员参与原则、客户相熟原则、岗位匹配原则、及时分配原则。
个人客户原则上直接分配到个人，即维护比例为100%，不进行维护比例分配；条线每季度下发的个人客户维护奖罚将按实际维护落实到每位员工。
（一）全员参与原则网点八岗位所有员工均应参与个人客户的维护，网点综合考虑各岗位员工实际人数、待分配客户的数量以及工作职责等，确定每个员工的维护客户量，确保网点重要客户分配比例达到100%。
各岗位员工维护客户数量参照个金下发指引。
（二）客户相熟原则为了提高维护效率和客户体验，客户尽可能分配给与该客户最熟悉的网点员工进行维护，员工直接营销的客户直接分配到个人维护。
网点员工可主动向网点负责人申请维护指定的某个客户，当多个员工均与客户熟悉或申请维护某客户时，由网点负责人考虑综合员工岗位、工作能力以及客户情况决定客户的维护人员。
（三）岗位匹配原则网点负责人按照网点员工的岗位、能力分配客户，营销岗位相对其他岗位应承担更多的客户维护责任。
网点负责人、营销主管、客户经理、a类产品经理分配客户人数原则上不超过500人，营运主管、营运副理、b类产品经理、大堂经理分配客户原则上不超过300人，网点内同一岗位员工的分配客户数量差异原则上不超过2倍。
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网点绩效考核
篇一：20XX.3.12营业网点考核方案(20XX0215)
大港支行20XX年营业网点综合绩效考核方案（讨论稿）
第一章总则
第一条为落实分支行发展战略、提升核心竞争力，引导各营业机构强化客户产品建设，实现量质并举，创建品质银行，根据分行《中国农业银行天津市分行营业网点综合绩效考核指导方案（试行）》，特制定本方案。
第二条综合绩效考核坚持导向清晰、目标明确、奖优罚劣的原则，突出对核心存款、客户基础、产品销售、风险控制的考核，努力实现业务发展与管理的同步提升。
第三条结合营业网点业务定位、业务结构，将营业网点原则上划分为两类网点，第一类为全面综合网点，第二类为储蓄网点，指标权重依据网点经营目标分别确定。
第四条本办法适用于大港支行下辖各营业网点。
第二章指标体系
第五条根据发展目标，营业网点绩效考核体系包括业务发展、经营管理和执行力建设，权重依据监管要求、支行发展战略和年度工作重心确定。
20XX年营业网点绩效考核指导方案指标表
第六条营业网点综合绩效考核得分，由业务发展、经营管理和执行力建设得分合计组成。
营业网点综合绩效考核得分=业务发展得分+经营管理得分+执行力建设得分
第七条本方案以20XX年作为考核基期，以20XX年末数据作为基期数据。
第八条除特别注明，考核指标均为本外币合计口径。
第三章计分规则
第九条根据考核指标属性，对不同类别指标采取差异化的计分方式。
1、人均中间业务收入（不含投行业务和国际结算业务收入）指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期人均中间业务收入×基期存量计分标准+考核期人均中间业务收入增量×考核期增量计分标准
中间业务收入计分标准
2、新发放法人贷款利率
指标值=（经济资本回报率-15%）×贷款金额指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期指标×基期存量计分标准+考核期指标×考核期增量计分标准
新发放法人贷款利率计分标准
考核期增量为考核贷款逐笔核算指标加和；测算经济资本回报率时剔除中间业务收入和存款日均两个因素。
3、存款付息率
指标值=考核期利息支出÷考核期日均存款×12×100%
存款付息率计分标准
1、人均对公核心存款日均增长
指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期人均对公核心存款日均余额×基期存量计分标准
+考核期人均对公核心存款日均增量×考核期增量计分标准
对公日均存款计分标准
注：核心日均存款口径：账面存款减本金留存分行的一对一保本理财产品，再减结构性存款。
数据来源：信息共享平台中本外币客户资金余额及增长情况表。
2、对公存款有效客户增长
指标得分=考核期网点对公存款客户增量×增量计分标准
3、信贷客户增量
该项指标权重分为综合网点4分，储蓄所1分，锁定20XX年法人信贷有授信及用信余额客户数量。
（1）、新增授用信客户2000万（含）以下，每户1分。
（2）、新增授用信客户2000万以上，每户2分。
4、对公客户有效管户率
对公客户有效管户率
该指标得分=实际对公客户有效管户率/计划值*权重分
说明：
（1）每月至少上门拜访一次，并通过ccRm系统做好信息维护，管户客户经理登录ccRm在“一般营销活动”中进行拜访录入，对于拜访
过程中发现的客户需求，及时录入“商机”信息。
（2）考核期实现日均存款正增长，或至少新购买/使用我行1种重点产品（重点产品名录见附件一）。
（3）有效客户：日均存款50万元（含）以上及所有法人贷款客户。
（4）有效管户率：实际完成管理的有效客户数占网点年初全部有效客户数的比例。
5、对公理财日均增长
该指标得分=基期网点日均对公理财余额×存量计分标准+考核期网点日均对公理财增量×增量计分标准
注：针对储蓄所营销成功的对公业务数据采集依据：由储蓄所填报对公业务营销清单，经代理网点一把手签字确认后送
支行公司业务部审核；储蓄所营销对公业务产生的所有计价分配，原则上与代理网点各50%
（三）零售业务指标考核计分规则
1、人均个人核心存款日均增长
指标得分=基期存量得分+考核期增量得分
=基期人均个人核心存款日均余额×存款计分标准+考
核期人均个人核心存款日均增量×增量计分标准
个人日均存款计分标准
篇二：商业银行营业网点绩效考评方法研究
商业银行营业网点绩效考评方法研究
摘要：进入21世纪，我国金融领域对外开放程度不断加强，金融市
场的竞争也日益加剧。
银行营业网点作为商业银行的基础，是银行产生利润的基本业务单位，在商业银行的经营运作起着重要的作用。
文章通过建立商业银行营业网点评价指标体系，利用dea评价模型，对商业银行经营网点进行评价和分析。
abstract：intwenty-firstcentury，china’sfinancialopening-updegreecontinuouslystrengthened，financialmarketcompetitionintensifiesdaybyday.bankbusinessoutletsasthe basisofcommercialbank，thebankprofitisthebasicbusinessunits，playsanimportantroleinthecommercialbank’soperation.throughtheestablishmentofcommercialbankoutletsevaluationin dexsystem，usingdeaevaluationmodel，thispapermadeevaluationandanalysisofthecommercialbankbusinessoutlets .
关键词：考核；营业网点；商业银行
keywords：assessment；businessoutlets；commercialbank中图分类号：f830.33文献标识码：a文章编号：1006-4311（20XX）13-0181-02 ————————————
作者简介：吴迪（1989-），男，辽宁鞍山人，主要从事区域经济、人力资源管理等方面研究。
0引言
随着我国金融业开放程度不断扩大，我国的银行业逐步与国际接轨，金融市场的竞争也日益加剧，我国商业银行不仅要与国内同行业进行
竞争，还要与外资银行进行市场争夺，而银行的营业网点是商业银行直接对外的窗口，也是办理各项业务的第一线，所以建立科学、完善的商业银行营业网点绩效考评方法对我国商业银行的营业网点进行全面而公正的评价具有重要的现实意义。
1商业银行营业网点评价指标体系构建
根据dea指标体系的构建原则，结合商业银行网点评价具体特点，可以将商业银行营业网点评价指标体系构建为：
一级指标：基础投入能力a1，管理能力a2、业务竞争能力a3、公关能力a4；
二级指标：人才投入强度a11，网点硬件设施a12，服务效率a13，获取信息能力a21，决策能力a22，创新能力a23，团队意识a24，客户增长率a31，新增存款量a32，其他业务增长a33，客户认知度a41，客户关系维护a42，具体如下表1所示。
2基于dea的商业银行营业网点考核评价模型
2.1dea模型介绍
dea模型中，对于已知的n个决策单元，可以利用dea方法判断每个单元投入/产出的有效性与合理性。
在既定的决策单元中，引入松弛变量s-，和松弛变量s+，判断其有效性的对偶规则可以表示为：（d）=minθs.t.■λ■x■+s■=θx■■λ■x■-s■=y■λ■？叟0j=1，2?，ns+？叟0，s-？叟0θ无约束
c2r模型中，θ为该模型单元dmu0投入相对产出的有效值，xj为投入要素集合，由xj1，xj2，?xjm表示；yi为产出要素集合，由yj1，yj2?yjp
表示；λi为相对于dmu0重新构造一个有效dmu组合中第j个决策单元dmuj认的组合比例；s+为松弛变量，s-为剩余变量。
其经济含义为：
①当θ②当θ=1且s-≠0或s+≠0时，则dea弱有效，即此经济系统中对于在投入x0可减少s-而保持原产出y0。
不变，或在投入x0不变的情况下可将产出提高s+；
③当θ=1且s-=0，s+=0时，则dea有效，此经济系统中对于投入x0的基础上所获得产出y0己达到最优，s-表示投入的“超量”，其中s+表示产出的“亏量”。
2.2商业银行营业网点评价的一级指标分类
根据dea评价模型中，我们可以把参与考评的银行营业网点视为决策单元dmu。
对于考评中的每一个决策单元，可以根据已经建立
的商业银行营业网点考核评价指标体系，把已知的指标分为投入与产出两大类，商业银行网点考核评价的投入类指标：基础投入能力a1，管理能力a2；其产出类指标：业务竞争能力a3，公关能力a4。
2.3商业银行营业网点评价二级指标数据处理
在商业银行营业网点评价体系中，根据每个考核指标的不同属性，可以对不同的指标采取差异的评价方法，因此，二级指标的评价与所选定指标的属性有关。
在银行营业网点绩效评价指标体系中，定性指标的评价都具有一定程度的模糊性，所以，定性指标的评价主要采用以最大隶属度为依据的等级比重法，确定隶属函数的过程是客观的，但又要考虑具体情况，进行适度调整。