组织行为学经典案例 沟通与冲突
组织行为学冲突案例
组织行为学冲突案例
冲突是组织行为学中一个重要的研究课题，它不仅对组织内部的人际关系产生
影响，也会影响到组织的效率和绩效。
在现实生活中，我们经常会遇到各种各样的组织冲突案例，下面我将通过几个案例来分析组织行为学中的冲突现象。
首先，让我们来看一个常见的冲突案例，团队内部的利益冲突。
在一个团队中，由于每个成员的利益诉求不同，往往会出现意见分歧和冲突。
比如，某个团队的项目经理希望尽快完成一个项目以提高自己的绩效，而项目成员则希望能够有更多的时间来保证项目的质量。
这时，就会出现利益冲突，影响到团队的协作和效率。
其次，我们来看一个跨部门之间的权力冲突案例。
在一个大型企业中，不同部
门之间往往会因为资源分配、决策权和控制权等问题而产生冲突。
比如，市场部门希望能够获得更多的宣传资源来推广产品，而财务部门则希望控制成本来保证企业的利润。
这时，就会出现权力冲突，影响到整个企业的运作。
另外，我们还可以看一个个人与组织之间的价值观冲突案例。
在一个组织中，
个人的价值观往往会与组织的文化和理念产生冲突。
比如，某个员工认为自己应该有更多的自主权和发挥空间，而组织的管理制度则更偏向于规范和约束。
这时，就会出现价值观冲突，影响到员工的工作态度和情绪。
总的来说，组织行为学中的冲突案例是多种多样的，但它们都会对组织产生负
面影响。
因此，我们需要通过有效的沟通、协商和冲突解决技巧来处理这些冲突，从而提高组织的协作效率和绩效。
只有这样，组织才能更好地实现自身的发展目标。
组织行为学的经典案例
组织行为学的经典案例组织行为学的经典案例(二)(2008-06-30 10:40:04)标签:杂谈第三章群体行为案例3-1爱通公司明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏表现得有点冷漠疏远。
笫二天，办公室乂恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了 :明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
思考题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么，2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行，3、本案例对如何处理人际关系有何启发，参考答案：1、由职权之争引发冲突，乂因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移H标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例3-2第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计。
以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。
高级工程师马凯宇是该院现任笫一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。
她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。
她不知道该咋办，有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，乂挺胸阔步地朝设讣室走去。
思考题：1、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么，2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系，3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突，参考答案：一、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。
信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时佚，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织LI标的实现。
组织行为学15-有效沟通
赞美的四个关Βιβλιοθήκη 词一）赞美的目的：表达者的目的是希望通过赞美，发现对方的优点，获得良好的人际关系，让 自己事业和生活上如鱼得水。同时，每天处在赞美和欣赏对方的心态中，会 越来越多的对周围的人带来正向的能量。 二）被赞美者的需求：
社会学家说，每一个人都希望在社会中找到自己的认同感，这就解释了为什 么人们喜欢听到别人对自己的赞扬，而不是批评。 赞美能满足人们内心被关注、被赞美，被鼓励、被尊重的人性需求，它是我 们改善与他人沟通效果和人际关系重要工具。 三）赞美表达的核心： 我们赞美对方究竟赞美的是什么呢？让接受者需要得到尊重和认同，换言之 ，他希望你和他是志同道合之人。所以赞美的核心有两点：
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知 识 链 接
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联想——中国第一个学习型组织
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极 富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织 结构、管理方式，从而健康成长。
早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建 设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的 管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计 算机界众多知名公司，如英特尔、微软、惠普、东芝等，保持着良好 的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
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除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的 “学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客 等各种途径学习。
柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是 说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
三、优化组织管理系统 产业先见 （三）
（一） 人本管理 （二） 组织流程再造
对方发了一大堆文字，你只有：嗯、啊、哦、是吗、是吧 二、拍马屁式赞美 例如：王总，您简直就是中国企业家的标榜人物，前无古人，后 无来者 这位美女太美了，像仙女一样
组织行为学-OB3-沟通-领导-冲突
2、正式面谈
正式面谈也是企业中广泛运
用的一种正式沟通形式。
如何有效的正式面谈呢？
选择合适的对象、时间、地点；
事先准备好面谈提纲
事先研究面谈对象的资料；
创造宽松和谐的面谈气氛
如何有效的正式面谈呢？
尽量避免成见或偏见； 多听少说，或必要时才说。 围绕主题；
必要时作记录追踪面谈的结果。
时间的价值
要知道：
一个月的时间价值 （请问早产儿的母亲）
一个星期的时间价值
（请问周刊的主编） 一天的时间价值 （请问有四个孩子需要抚养拿着日计制工资的父亲） 一小时的时间价值 （请问等待情人到来的热恋中的少男少女） 一分钟的时间价值
（请问赶飞机迟到的旅客）
一秒钟的时间价值 （请问幸免车祸的人） 一毫秒的时间价值 （请问奥运会的银牌得主）
3．领导者的情绪商数维度
IQ （智商）重要吗？ 情绪商数（情商）是否更重要？ IQ 比较稳定 情绪商数比较可塑
（ 1 ）情绪商数的重要性
在 20 世纪， IQ 可能是职业经理人成功的基础， 而在 21 世纪， 只有情绪商数才是职业经理人成功的基础。
2 、什么是沟通
沟通 (沟通) 是指人与人之间转移信息
Байду номын сангаас的过程又称交往;交流;人际沟通。
沟通有 4 种主要功能: 控制;激励;情绪表达;信息传递
3 .正确沟通的原则
了解对方 双向沟通 善于聆听 运用工具 等等
4. 企业沟通的过程
沟通 确定概念 (信息源) 编码 传递
应用 (接受者)
1. 态度纬度的主要内容
计划性 成就动机 自信性 自知力 敢于冒风险 挫折容忍力 等等
组织行为学案例及答案
组织行为学案例及答案在组织行为学中，案例分析是一种常见的教学方法，通过具体的案例来引导学生思考和分析组织中的行为问题。
下面我们将通过几个实际案例来探讨组织行为学的相关问题，并给出相应的答案。
案例一，团队冲突。
某公司的销售团队在一个重要项目中出现了严重的内部冲突，导致团队合作效率降低，项目进度受阻。
团队成员之间存在着意见分歧和个人利益的冲突，导致沟通不畅，合作不顺畅。
解决方案：1. 领导者应该及时介入，了解冲突的具体原因，采取适当的调解措施，促使团队成员达成共识，建立良好的合作关系。
2. 团队成员应该学会妥善处理个人利益与团队利益的关系，树立团队意识，增强团队凝聚力。
案例二，员工激励。
一家公司的员工绩效评价制度存在问题，导致员工对工作缺乏积极性，表现出明显的工作倦怠情绪，对工作不上心。
解决方案：1. 公司应该建立科学合理的绩效评价制度，激励员工通过自身努力获得更好的工作回报，激发员工的工作积极性。
2. 领导者应该及时发现员工的工作倦怠情绪，采取有效措施，如及时表扬、奖励鼓励等，增强员工的工作动力。
案例三，领导风格。
某团队的领导者一直采取严厉的管理风格，导致团队成员对领导者不满，团队氛围紧张，员工流失率较高。
解决方案：1. 领导者应该审视自身的管理风格，适时调整，采取更加民主、关怀的领导方式，与团队成员建立良好的沟通和信任关系。
2. 团队成员应该理解领导者的管理意图，主动配合领导者的工作，共同努力营造和谐的工作氛围。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到在组织行为学中，团队合作、员工激励和领导风格等问题都是组织中常见的挑战。
通过科学的分析和有效的解决方案，可以帮助组织更好地应对这些问题，提高组织的整体绩效和竞争力。
希望以上案例和解决方案对大家有所启发和帮助。
组织行为学经典案例 沟通与冲突
沟通与冲突施奈德国际是一个绿湾，以威斯康星为基地的运输和后勤公司。
从1935年以来，这家私人公司就拥有14000辆卡车和40000辆每天可以拖500000英里的拖车。
每年的收入大约有24亿美元。
这个公司只拥有过三个最高领导。
第一个是创始人；第二个是他的儿子，Donald；在2002年的8月，当Chris Lofgren取代67岁的Schneider，成为第一个非家族成员开始掌管公司。
公司好像对这位新领导的到来做好了准备。
1988年，Don Schneider告诉他的部门总监他们的主要任务是找到一名继承者。
Lofgren 是在1994年作为一名副总监进入公司的，在2002年的时候成为了一名CEO。
在成为公司的CEO以后，Lofgren开始为6个人的执行团队建立结构，这个团队在今天承担了公司许多战略责任。
每一个人都知道Don Schneider是在退让，因为他是一个让人很难跟的上他步伐的人，“Don是一个目标，”公司的另一位高级执行官说。
Lofgren 说：“他大概比任何人在运输和后勤行业都拥有更多的权威。
我们的目标就是组成一个拥有技术、远见和经验的执行团队，只要把这个团队的成员放在一起就能比Don Schneider更强大。
”Lofgren的观点是为了使在生产线和注意力集中功能中心上的员工，同时弥补他们在这些区域的疏漏，并对整个公司的财务绩效负责。
“如果有些员工不能提出公司的解决方案，那么他们唯一的作用是承担起他们的职能同时发展他们的业务，并最终成为重要人物，在公司内员工关系紧张时充当起调解人的作用。
为了能调节冲突，这个执行组织要学习如何一起工作。
他们被迫讨论怎样才能使他们更好的相互倾听相互了解对方，对有争议的观点进行争论。
“存在于人们间的或者是人们族群间的冲突是消极的。
围绕商业问题的冲突是最精彩最健康的，”Lofgren说。
“任何商业如果没有点紧张感就只能表现出最低水平的绩效。
”问题讨论1、Lofgren对冲突持怎样的观点？请解释。
《组织行为学》14个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。
正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。
文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。
毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。
在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。
那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。
他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。
进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。
张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。
有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。
他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。
下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。
我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。
这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。
心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。
你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。
我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。
另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。
心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。
心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。
张林：我不适应那种类型的组织。
组织行为学案例分析
不足分析：猴子的坐班制度，在一定程度上可能 激励上，如底薪1000，版面费没版面100，改变工资方式如 给编辑们带来实惠，但是部门毕竟不是独立的， 一周三天坐班改为两天，让编辑有更大的灵活性；但其他 由公平理论可知，这样别的部门就会感觉不公平， 举措更多是精神激励，如猴子规定版权页编辑的排名以发 从而易产生冲突。 稿多少为序，猴子鼓励编辑们自己写稿子，一期可以发同
分析：刺猬以自我为中心，所以思想碰撞产生的
火花就可能变成对同事的怒火。以这样一种态度 又怎么能和同事和睦相处呢？作为初入职场、经 验又匮乏者，在急于发表自己高论之前先要学会 倾听。然而，刺猬集中精力批驳与自己意见相悖 者猴子，却不能把更多的耐心、宽容和爱戴传达 给对方。这就注定他被迫离职。
猫（美辑）：聪明、灵敏、有个性而又不失圆滑，没有做坏 事的经验。
分析：作为新员工，自我认知产生偏差，处处与领导作对，自
认为自己有才，实际上反而哗众取宠，最后不得不离开了这个 地方。
狐狸（社长）：聪明，或曰狡猾
分析：狐狸作为高层，一开始是中间派，但随着熊与
猩猩矛盾的加剧，狐狸逐渐向总经理熊靠近，
马（医学硕士）：能干活，善于吃苦耐劳。
分析：马是第一个提出辞职的，她在看不到希望的
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个性 激励 团队管理 领导 沟通 冲突 组织结构
知识回顾
个性：指在个人身上经常地、稳定的表现心理特征的总和。 霍兰德职业兴趣理论：这是个人特质与工作适应理论相匹配的理论。 他将职员人格特质和工作环境划分为六个类型，并对每个类型列举出相应职业。
大象（总公司总经理） 熊（总经理） 猩猩（副总） 狐狸（社长） 狗（发行经理） 猴子（执行总编） 斑马（主任） 刺猬（编缉） 猫（美辑） 驴（编缉） 马（编缉） 长颈鹿（编缉） 猎狗（美编）
组织行为学沟通案例
组织行为学沟通案例在组织行为学中，沟通是一个非常重要的主题。
良好的沟通可以促进团队合作，提高工作效率，而不良的沟通则可能导致误解和冲突。
下面我将介绍一个关于沟通的案例，以便更好地理解组织行为学中沟通的重要性。
在一家跨国公司的分公司中，经理John经常与他的团队成员发生沟通问题。
在一个项目中，John给团队成员下达了一个任务，但是由于沟通不清晰，团队成员们对任务的具体要求产生了不同的理解，导致项目进展缓慢，甚至出现了错误。
John意识到沟通问题的严重性，于是决定采取措施来改善沟通。
首先，John意识到自己在沟通中可能存在的问题。
他经常在忙碌的工作中通过简短的邮件或电话来下达任务，而没有花时间与团队成员面对面地沟通。
这种沟通方式可能导致信息传递不清晰，因此他决定改变自己的沟通方式。
他开始定期召开团队会议，与团队成员面对面地沟通，明确任务的具体要求，并听取他们的意见和建议。
其次，John意识到团队成员之间的沟通也存在问题。
有些团队成员在遇到问题时不愿意与他人沟通，导致问题无法及时解决。
为了改善团队成员之间的沟通，John鼓励团队成员之间建立更紧密的联系，鼓励他们在遇到问题时及时寻求帮助，而不是将问题憋在心里。
最后，John意识到团队成员对于任务的理解存在偏差，导致了项目进展的困难。
为了解决这个问题，John决定在下达任务时更加清晰地表达任务的具体要求，并鼓励团队成员在接到任务后及时与他沟通，以确保任务的准确完成。
经过一段时间的努力，John发现团队的工作效率有了明显的提高。
项目进展顺利，团队成员之间的合作也更加紧密。
这个案例告诉我们，在组织中，良好的沟通是至关重要的。
只有通过良好的沟通，团队成员才能明确任务的要求，避免误解和冲突，从而更好地完成工作。
总之，沟通在组织行为学中起着至关重要的作用。
通过这个案例，我们可以看到良好的沟通是如何促进团队合作，提高工作效率的。
希望我们能够在实际工作中，重视沟通，改善沟通方式，从而更好地完成工作任务。
组织行为学第十一章 沟通案例分析
组织行为学第十一章沟通案例分析[问题]1．很多老板都被认为是“差劲的交流者”。
你认为这是为什么？答：很多老板都被认为是“差劲的交流者”是因为没有与人进行良好有效的沟通。
具体原因如下：①许多老板不积极与员工沟通，总是高高在上，与员工地位不平等，对员工不屑一顾，不懂得尊重和迁就别人；②不善于积极倾听，不能倾听员工的意见与想法，有点独断专行；③不能正确使用沟通的方式，比如案例中虽然使用非言语表达，但詹姆斯不能正确使用，音调经常显得惺惺作态，让信息接受者员工不能准确理解接受领导的意思；④许多领导者不注重双向沟通，通常使用的是自上而下的单向沟通，不注重反馈；⑤大多组织结构设计的纵向层级太多，过滤信息的机会越多，最后传到老板的信息可能出现失真，影响老板的判断和决策。
2．这个案例显示了强化理论和沟通之间的什么关系？答：沟通贯穿于整个强化过程中，对理想行为的强化过程能激发员工的动机，而这些过程均离不开沟通。
两者是相互作用，相互影响的。
沟通具有激励的功能，主要途径是通过明确告诉员工做什么；如何做；没有到达标准时应如何改进工作。
强化理论是行为主义的观点，强化可以塑造行为，强化模式主要由“前因”、“行为”和“后果”三个部分组成。
“前因”是指在行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标，并指明哪些行为将得到强化，“行为”是指为了达到目标的工作行为。
“后果”是指当行为达到了目标时，则给予肯定和奖励；当行为未达到目标时，则不给予肯定和奖励，甚至给予否定或惩罚。
企业在确立目标时，如果目标不清晰，员工对工作的认识不准确，必然导致努力程度降低。
员工采取一定行为达到目标后，如果企业所设置的奖励不合理或不清晰时，员工的积极性也不会太高，重复行为的可能性就降低。
信息反馈的过程也是沟通过程的一个环节，一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。
如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
组织行为学案例分析(1)
组织行为学案例分析概述组织行为学是研究人力资源管理和组织效能的学科，旨在理解和解决组织中发生的行为问题。
本文将通过一个实际的案例分析来探讨组织行为学的应用。
案例背景假设我们的案例是一个大型跨国企业，公司总部位于美国，业务涵盖全球多个国家。
最近，该公司的一家子公司出现了一系列问题。
主要问题包括员工流失率上升、团队协作不佳、工作效率下降等。
公司高层意识到这些问题的存在，决定聘请组织行为学专家来分析和解决这些问题。
分析过程1. 问题诊断首先，组织行为学专家们对该公司进行了问题诊断。
通过面谈员工、观察工作环境和收集员工反馈，他们发现了一些潜在的问题。
a. 员工流失率上升经过调查，发现大部分离职员工离职的主要原因是缺乏职业发展机会和不满意的薪资待遇。
也有一部分员工表示他们离职是因为工作环境不友好和缺乏激励。
b. 团队协作不佳通过观察和与员工交流，专家们发现团队之间缺乏沟通和合作，造成工作流程不畅和冲突增加。
一些员工也表示他们感到彼此之间的信任度较低，不愿意与其他团队合作。
c. 工作效率下降专家还注意到员工的工作效率明显下降。
调查发现，这可能是因为员工感到缺乏对工作的动力和认同感。
一些员工还提到他们认为工作没有挑战性和发展空间。
2. 解决方案基于问题诊断的结果，专家们提出了以下解决方案：a. 提供职业发展机会和激励措施为了减少员工流失率，公司可以制定更完善的职业发展计划，为员工制定明确的晋升和培训计划。
此外，公司还可以考虑提供更具吸引力的薪资和福利待遇，以提高员工的满意度和留存率。
b. 加强团队建设和沟通为了改善团队协作，公司可以组织团队建设活动，加强团队成员之间的沟通和合作能力。
此外，公司还可以通过定期举行团队会议和讨论，促进员工之间的交流和理解。
c. 提供挑战性的工作任务和发展空间为了提高工作效率，公司可以给员工提供更具挑战性的工作任务，并鼓励员工发挥创造力和工作上的创新。
此外，公司还可以为员工提供持续的职业发展机会，包括培训计划、外部学习机会等。
组织行为学案例分析及答案（最新）
组织行为学案例分析及答案（最新）案例1 失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有小道消息的特点，在很大程度上与人们的切身利益有关，内客往往是当下人们关注的焦点问题，小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多，很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信1. 企业应该如何对待“小道消息”?答：小道消息对团体有有利的一面，但大多数情况下它对团体却是有害的，所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。
由于小道消息通常是不完整的，而且这种不充分性会在传播中不断累积，所以经常会产生极大的误解。
传言是不可能杜绝的，为了减少小道消息的负面影响，管理者需要倾听并研究小道消息，并以不同的方式影响它。
可能的方法包括(1)明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测;(2)解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为; (3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩 ;(4)公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;(5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。
案例2办公室里来的年轻人——非正式群体规范对组织绩效的影响2. 小张前后行为不同，你认为是好事还是坏事?答;小张的前后行为不同，我认为是坏事。
主任甲、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张，办公室的成员组成一个正式组织。
老同志A,B,C组成一个非正式组织。
属于消极型的，其目的和活动对正式组织的目标达成，具有消极的影响。
他们有自己潜在的组织规范，圆滑世故，不太热衷追求个人效益，习惯平静和谐的办公室生活，利益荣誉大家共享。
而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范，他努力工作，获得了荣誉和和利益，以至于夺走了其他成员的荣誉利益。
引起了这个非正式群体对小张的不满，引起了冲突。
一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范，他选择了融入该群体，以求得心理的归属感和安全感。
组织行为学案例及分析1
组织行为学案例及分析一、案例介绍：成都顺利奔驰房地产经纪有限公司是一家全国连锁的房地产中介公司，在成都拥有60多家连锁分店，据称是成都市最大的房地产经纪公司，公司总部位于天府绿州，公司员工为500多人。
公司各连锁分店有统一的标识“自行车”图案，有统一的蓝底白字颜色的装修，员工统一着装灰兰色工作服，每店统一配有两辆“奔达”牌电瓶车，店内配有颜色、样式、规格统一的桌椅、电脑、复印机、电话。
公司有统一的经营制度、奖励制度、分配制度、组织纪律制度、财务制度等，其中分配制度是每位员工底薪500元，再根据工龄、职位、文化程度及销售收入提成分级分等进行分配。
公司对外的宣传口号是“顺利奔施是永远值得您信赖的朋友”，并推行“限时、限价代卖”制度，公司经常在报刊上打广告，宣称其讲信用、无风险、价格透明、深得消费者信赖。
但该公司张总经理在全公司员工大会上讲话是这样说的：“企业的最高目标就是赚钱，企业的第一目标是赚钱，企业的全部目标还是赚钱，这是我们公司的信条，各位员工必须切记、牢记在心。
我们公司是搞房地产经纪的，如果仅靠买卖房子的几个佣金，公司是不能赚大钱的，你们的收入也不会高。
要想做大做强企业，就要敢想敢干，要用非常的手段做非常的事情，大家都要动脑筋想办法。
比如坐地买卖，虽然省市建委、房管局明令禁止，有什么了不起，行业内都这样做，我们就是不做人家也要做，所以，不要怕，只要能赚到钱，有什么不能做？问题是要做得有艺术、有技巧，要让客户吃亏说不出来，要让他们找不到、抓不到“辫子”，有冤无处伸。
现在这个世道，就是弱肉强食，我们要做龙头老大，这样谁也不敢惹我们，谁也惹不起我们……”该公司红运店店长滕三军是张总经理的得力干将，滕三军大学毕业后四年，前后换了四个单位，前面都因为嫌工资低而辞职，好不容易成为店长，小伙子一表人才，长得1.72米的身高，虽然有点口吃，但人挺精神、帅气，他非常崇拜张总经理，并且按张总的“指示”认真地做。
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个）案例1沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。
从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。
直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。
所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。
这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。
人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。
这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。
工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。
目的是想向工人表明，公司是尊重人的。
但随即发现这些办法治标未治本。
公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。
他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。
卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。
以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。
管理要从激励着眼，而不是从限制入手。
只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。
所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。
组内可以彼此换工，也允许自行跳组。
小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。
组织行为学案例分析
3 对赵明告状，并表达了自己 极大旳不满
8
怎样处理问题？
赵明
Linda
研发部 主管
Deshler
手下员 工
John
客户部 经理
问题 分析
9
产生这些问题旳主要原因在于文化背 景旳不同，文化背景旳差别造成来自不同 国家旳员工对同一问题旳看法旳巨大差别 ，详细来说是员工旳价值观与态度不同而 造成旳。
问题深度分析：
14
客户部是企业旳门面部 门，客户部经理连客户 旳不满都不能觉察，不 够称职。
客户
经理
3
维邦
4
企业
维邦企业应进行企业文化整合， 形成本企业明确旳价值观和企 业文化。
15
““治本”旳处理方案：
要加强企业文化旳适应性训练，加强员工对不同企业文化、 不同文化环境旳反应和适应能力，增进不同企业文化背景下员工与 员工之间、员工与企业之间旳沟通和了解，在此基础上进行初步旳 文化整合。
16
PS：
另一方面旳猜测：试探新上任旳总经理！
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E
理
6
德国主管非常注重规则
1
和纪律
2
对私自修改生产计划非
常生气
3
对总经理诉苦，并对自己
员工表达失望与不了解
赵明遇到旳问题
客户部
对礼仪不太了解客户部 A 经理 在和John道别时，在和 Peter说话，冲David点 C 头
没 有 发 觉 John 对 自 己 E 无礼行为旳生气
7
1 崇尚绅士文化旳英国人John， 彬彬有礼，沉默内敛
C
企业员工之间经常因观念不同发生矛盾
Байду номын сангаас
组织行为学-案例分析题
五、案例分析题（30分）（基本上是这6个中考1个）1．明娟和阿苏的冲突（综合指导书P86）（1）．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？（2）．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？（3）．本案例对如何处理人际关系有何启发？分析：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。
沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。
冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。
威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。
3、人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。
人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。
本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。
2．固定工资还是佣金制（综合指导书P70）（1）．小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。
答：亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
组织行为学小肖的人际冲突
组织行为学小肖的人际冲突在组织行为学中，人际冲突是一种常见的现象。
小肖的例子可以作为一个很好的例子来说明人际冲突的起因和解决方法，以下内容是小肖的示例，仅供参考：小肖是一名新员工，他加入了一家大型公司。
他非常努力地工作，但由于缺乏经验，他经常犯错误。
他的同事们开始对他产生不满，并对他进行批评和指责。
小肖感到非常沮丧和困惑。
他不知道自己应该怎么做才能避免冲突。
他开始感到自己无法与同事们相处，并且开始怀疑自己的能力。
在组织行为学中，人际冲突的起因可以归结为以下几个方面，仅供参考：1. 沟通不畅：当人们无法有效地沟通时，他们可能会产生误解和分歧。
小肖和他的同事们之间的沟通可能不够清晰和准确，导致他们之间的误解和冲突。
2. 目标不一致：当人们的目标不一致时，他们可能会产生分歧和冲突。
小肖和他的同事们可能有不同的目标和期望，这可能导致他们之间的冲突。
3. 资源稀缺：当资源稀缺时，人们可能会争夺这些资源，从而导致冲突。
小肖和他的同事们可能争夺相同的资源或机会，这可能导致他们之间的冲突。
4. 角色不明确：当人们对自己的角色不明确时，他们可能会感到困惑和不安。
小肖可能不知道他在公司中的角色和职责，这可能导致他与同事之间的冲突。
解决人际冲突的方法有很多种，以下是一些常见的方法：1. 沟通：通过有效的沟通来消除误解和分歧。
小肖可以尝试与他的同事们进行开放、诚实的对话，以了解他们的观点和期望。
2. 寻求共同目标：寻找与同事们的共同目标，并尝试达成共识。
小肖可以尝试与他的同事们合作，以实现共同的目标。
3. 公平分配资源：通过公平分配资源来减少冲突。
小肖可以尝试与他的同事们协商，以确定如何公平地分配资源和机会。
4. 明确角色和职责：通过明确每个人的角色和职责来减少冲突。
小肖可以与他的上级或人力资源部门协商，以明确他在公司中的角色和职责。
总之，解决人际冲突需要有效的沟通、寻求共同目标、公平分配资源和明确角色和职责等方法。
通过这些方法，小肖可以减少与同事之间的冲突，并与他们建立良好的关系。
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沟通与冲突
施奈德国际是一个绿湾，以威斯康星为基地的运输和后勤公司。
从1935年以来，这家私人公司就拥有14000辆卡车和40000辆每天可以拖500000英里的拖车。
每年的收入大约有24亿美元。
这个公司只拥有过三个最高领导。
第一个是创始人；第二个是他的儿子，Donald；在2002年的8月，当Chris Lofgren取代67岁的Schneider，成为第一个非家族成员开始掌管公司。
公司好像对这位新领导的到来做好了准备。
1988年，Don Schneider告诉他的部门总监他们的主要任务是找到一名继承者。
Lofgren 是在1994年作为一名副总监进入公司的，在2002年的时候成为了一名CEO。
在成为公司的CEO以后，Lofgren开始为6个人的执行团队建立结构，这个团队在今天承担了公司许多战略责任。
每一个人都知道Don Schneider是在退让，因为他是一个让人很难跟的上他步伐的人，“Don是一个目标，”公司的另一位高级执行官说。
Lofgren 说：“他大概比任何人在运输和后勤行业都拥有更多的权威。
我们的目标就是组成一个拥有技术、远见和经验的执行团队，只要把这个团队的成员放在一起就能比Don Schneider更强大。
”Lofgren的观点是为了使在生产线和注意力集中功能中心上的员工，同时弥补他们在这些区域的疏漏，并对整个公司的财务绩效负责。
“如果有些员工不能提出公司的解决方案，那么他们唯一的作用是承担起他们的职能同时发展他们的业务，并最终成为重要人物，在公司内员工关系紧张时充当起调解人的作用。
为了能调节冲突，这个执行组织要学习如何一起工作。
他们被迫讨论怎样才能使他们更好的相互倾听相互了解对方，对有争议的观点进行争论。
“存在于人们间的或者是人们族群间的冲突是消极的。
围绕商业问题的冲突是最精彩最健康的，”Lofgren说。
“任何商业如果没有点紧张感就只能表现出最低水平的绩效。
”
问题讨论
1、Lofgren对冲突持怎样的观点？请解释。
2、请解释为什么领导权从Don Schneider到Lofgren的转移是没有冲突的？
3、执行团队是怎样创造冲突的？它又是怎样减少冲突的？
4、Lofgren怎样来管理冲突？
Lecture 6 Communication and Conflict Schneider National is a Green Bay, Wisconsin-based transportation and logistics firm. Begun in 1935, the private company now operates 14,000 trucks and 40,000 trailers that haul freight 5 million miles per day. Revenues are approximately $2.4 billion a year.
The company has had only three leaders. The first was the founder; second was his son, Donald; and in August 2002, the first non-family member took the helm when Chris Lofgren was made CEO, replacing Schneider, who was 67 years old. But it wasn’t as if the company wasn’t making preparations for executive leadership. Don Schneider told his board of director in 1988 that their primary task was finding a successor. Lofgren joined the company in 1994 as a vice president and became chief operating officer in 2000. After being appointed COO, Lofgren began to lay the framework for the six-person executive group that today shares many of the company’s strategic responsibilities.
Everyone who knows Don Schneider concedes that he’s a tough act to follow. “Don is an icon,”says another top Schneider executive. “He probably commands more respect in transportation and logistics than anybody in the industry.”Says Lofgren, “Our approach has been to put together an executive team that has a set of skills, perspectives and experiences that, when you put that team together, is broader and bigger than Don Schneider.”The idea, according to Lofgren, is to have individuals with product line or functional focus, while maintaining their oversight of those areas, develop a sense of responsibility for the financial performance of the whole company. “If you have people who aren’t taking an enterprise solution, their only role is their function or their business, then ultimately it has to go to someone who’s going to referee the points of tension,” says Lofgren. And Lofgren has no intention of playing the referee role.
To mediate the points of conflict, the executive group has had to learn how to work together. They’ve even brought in outside counsel to help them better listen and understand one another, and focus debate on critical issues. “Conflict between people
or between groups of people is not positive. Conflict around business issues is the most wonderful, healthy thing,” says Lofgren. “Any business without tension will fall to its lowest level of performance.”
Discussion Questions
1. What view toward conflict does Lofgren support? Explain.
2. Explain why the transition in leadership from Don Schneider to Lofgren was relatively conflict-free.
3. How does the organization of the executive group create conflict? How does it reduce conflict?
4. How does Lofgren manage conflict?。