危机管理(完整版)
公共安全危机管理教案
朱明工作室公共安全危机管理教案-1第一章绪论（一）教学目的及要求：使学生了解公共安全危机的含义、基本特征和分类（二）重点和难点：的基本特征和分类（三）教学方法及课时安排：课堂讲授；2学时（四）主要参考书：郭太生主编，《事故对策学》，中国人民公安大学２００２年版。
郭太生主编：《治安灾害事故社会防范研究》，中国人民公安大学出版社2005年版；《灾难性事故与事件处置》，中国人民公安大学出版社２００６年版。
（五）课程主要内容：第一节公共安全危机的相关概念一、危机的概念《辞源》将“危机”解释为潜伏的祸端①。
《现代汉语词典》对“危机”有两种解释：一是“危险的祸根”，如危机四伏；二是“严重困难的关头”。
②在中国的现代社会中，危机更多的指突发事件，并可以用不同的术语描述更具体的事件，如“紧急情况”、“灾难”、“事故”、“社会冲突”、“社会骚乱”等。
在有些情况下，这些词可以表达同样的事件，而在某些情况下不同的术语反映出危机所具有的不同特征。
比如突发事件强调的是事件发生的不可预测性；而紧急情况则强调事件应急处置时间的紧迫等。
从学术层面看，不同的学者从不同的角度对危机有着不同的阐述。
有的学者认为：“危机是这样一种紧急事件或者紧急状态，它的出现和爆发严重影响社会的正常运作，对生命、财产、环境等造成威胁、损害，超出了政府和社会常态的管理能力，要求政府和社会采取特殊的措施加以应对。
”①有的学者认为：“危机通常是在决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战，有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情境的汇聚”。
②综合来看，危机是指个人、群体或者组织由于突发事件的出现，因受到破坏，严重地威胁到其正常的生存与发展的状态。
这个定义有三点需要强调：第一，受到危机影响的既可能是个人，也可能是群体或者组织，例如家庭、企业、单位、行业，还可能是一个地区乃至一个国家甚至国际社会。
因此，就危机发生的范围而言，即可能是微观层面影响个人或者少数人的，也可能是在宏观层面，涉及的范围十分广泛。
危机管理理论
非财务性风险转移:
经济与管理学院
5）风险保留 （1）主动与被动 （2）有计划与没有计划 6）风险咨询管理 总之，风险管理就是要： ①企业领导者要找出认清企业可能遭受的各种风险。有哪些 风险存在、风险来源。 ②正确测定风险损失。 预测一旦风险发生，对企业有多大影响、损失有多大。 预测实际发生损失的可能性——概率。 风险在什么时候发生。 ③提出各种可供选择的风险对策方案，从中选出最佳组合方 案。 ④ 实 施 风险 对 策 方案 。 如 购买 保 险 、 多 种 经 营 、 多 元 投 资……
经济与管理学院
三、企业危机管理理论
1. 危机的概念 1）定义 危机通常是在决策者核心价值观念受到严重威胁或挑 战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需 要迅捷决策等不利情境的汇聚。（罗森塔尔），把危机界 定为一种决策境势，在此情境中，作为决策的组织所认定 的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，突发紧急 事件以及不确定前景造成了高度的紧张和压力。为使组织 在危机中得以生存，并将危机所造成的损害降至最低限度， 决策者必须在相当有限的时间约束下做出关键性决策和具 体的危机应对措施。 企业危机是企业生存危险，是由于主客观原因可能造 成的生存危险。
经济与管理学院
北京JR人才调查中心曾对20年来中国出现的企业家群 体，其成败得失，就是“是否善于发现和抓住机遇是企业 家的基本素质。” 机遇之所以成为社会主体成功和发展的因素，理论上 的解释是①系统演化的内因与外因。内因是根据，外因是 条件。②事物发展的必然性与偶然性，确定性与不确定性。 ③势能的存在与利用。 （2）机遇是制订发展战略和采取行动的基本依据。 （3）机遇对于未来社会发展比过去有更重要的意义。 机遇产生于社会主体以外的客观环境。环境变化快、 因素多、科技发展迅速。（对机遇问题的研究较少、成果 不多）。 2.机遇的概念及性质 机遇，就是有利于某社会主体实现某个目标的不稳定 形势，是对于某社会主体实现目标有显著意义而易于消失 的‘事件’。
危机管理 .ppt
2015-5-23
预警和80-20法则
20%
1
危机管理经验告诉我们，被预警 的受众人群中，有20%的人会做出与 预警相背的选择和反应。这样的人包 括： 表示未接受到预警； 喜欢自己
亲自证实消息； 害怕结果； 别的原
因(如有一些珍贵的文件物品在危区)； 相信他们比危机预警中的建议懂得更 多。
20%
2
机，处理危机，总结危机。在处理危机时，
合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象 管理等方法可以收到事半功倍的效
3、第四个R(Recovery)——恢复。
危机情景一旦被控制住后，管理者和主管
就要着手致力于组织的恢复工作，尽力将组织 的财产、设备、工作流程和组织中的人恢复到 正常状态。 恢复的过程包括两个方面：人的管理和恢 复以及系统的恢复。
这个事件中有四点值得注意：
评述
1、系统附近的人对预警系统的反应； 2、反应的管理组织的形成； 3、旁观者造成的问题； 4、危情中媒体和关注带来的效果。
2015-5-23
4R危机管理理论的内容
3、第三个R(Response)——反应。 即强调在危机已经来临的时候，管理者应
该做出什么样的反应以策略性地解决危机？危
反应（Response）、恢复（Recovery）四个
阶段组成。
管理者需要
主动将危机工作任务按4R模式划分为四类—
—减少危机情境的攻击力和影响力，使企业 做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生 的危机——以及从中恢复。
危机管理模型
4R危机管理理论的内容
1、第一个R(Reduction)——缩减。 危机缩减管理是危机管理的核心内容。对
对于这些人，管理者
要采取特别的措施对他们
危机管理培训课程
危机管理培训课程危机管理培训课程第一节：危机管理概述引言：在当今竞争激烈的商业环境中，各种危机事件随时都可能发生，这些事件可能对组织的声誉、财务状况和员工的福祉造成严重影响。
因此，危机管理成为组织成功的关键因素之一。
本课程旨在为学员提供危机管理的基础知识和技能，帮助他们在危机发生时能够迅速、有效地应对，并最小化危机对组织造成的伤害。
1.1 危机管理定义1.2 危机管理的重要性和目标1.3 危机管理的基本原则和步骤第二节：危机预防与准备2.1 危机预警机制- 监测和分析外部环境- 建立内部预警系统- 制定预警指标和预警级别2.2 危机应对计划- 定义危机事件的类型和级别- 制定应对策略和措施- 制定沟通和协调机制- 建立危机应对团队2.3 预防危机事件的管理措施- 建立高效的管理体系- 健全的合规规范- 具有弹性的组织结构和流程- 加强员工培训和教育第三节：危机事件管理3.1 危机事件识别和评估- 快速识别危机事件的特征- 分析危机事件的影响和潜在风险 - 制定危机事件评估的指标和标准3.2 危机事件管理策略- 制定危机事件决策的原则- 设计危机事件的处理流程- 分工协作和信息共享- 监控危机事件的进展和效果3.3 危机事件的媒体管理- 媒体公关和危机沟通技巧- 建立媒体关系和应对危机报道 - 防止热点事件和谣言的传播第四节：危机后续管理4.1 危机后续评估与反思- 分析危机事件的原因和错误- 总结危机管理的经验和教训- 完善危机管理的制度和机制4.2 组织修复与危机恢复- 恢复业务运营和供应链- 重建声誉和客户信任- 支持员工的心理健康和复原- 构建灾后重建和创新能力第五节：案例分析与实操练习5.1 案例分析- 分析历史危机事件的原因和处理方式- 总结成功和失败的经验教训5.2 实操练习- 模拟危机事件，进行团队协作和决策- 探讨和讨论不同的应对策略和解决方案总结：危机管理是组织成功的重要一环，通过本课程的学习，学员将掌握危机管理的基本原理和技巧，并能够应对和处理各种危机事件。
危机管理(教学课件)
公共危机管理：政府管理面临的严峻挑战
危机的特征
威胁性 不确定性
时间有限性
双重效果性 双重效果性 涟漪性 大局性
由于环境的不确定性、人类的有限 危机会带来各种损失，但危机也是 理性以及信息的不对称，危机往往 危机的出现会威胁到一个社会或者 决策者对于危机情形的处理，在决 连带效应，指危机影响的扩大， 危机所造成的影响和结果 机会和转机，如果决策者直面危机， 产生不确定性，这种不确定性主要 组织的基本价值或者目标，当然其 策上只有有限的反应时间，决策者 必须是涉及到核心价值观。 有一元变为多元。 危机可以促进制度的革新和环境的 威胁程度视决策者的认知程度而定。 面临者巨大的压力和不确定性。 表现为状态的不确定性、影响的不 变革。 确定性和危机回应的不确定性。
危机和灾害导致的损失增加
由于以下因素，危机和灾变所造 成的损失的可能性也大大增加。 这些因素包括：（1）国际化的发 展；（2）城市化的发展；（3） 交通的发展和广泛的人口流动； （4）各种社会的冲突和压力的增 加；（5）社会有效治理能力的缺 乏；（6）社会缺乏有效的危机预 防和权变管理的能力；（7）不发 达地区整个社会服务的基础设施 的薄弱；（8）贫穷与社会发展的 不公正。
危机的影响2
公共危机管理：政府管理面临的严峻挑战
危机带来的影响
影响2、从发展 的角度来看，危 机给整个社会发 展所造成的影响 是巨大的。 （4）政治的不稳定。 （3）影响投资的气候和环境。 （2）发展计划的打断。 (1)造成资源的损失。
危机会直接造成人们的生命和财产的损 危机的出现无疑是对国家政治和政府治理 危机，特别是在短时间不断出现的危机， 危机打断了政府和社会正常的发展 失；破坏基础设施；由于破坏正常的生 的挑战，不适当的政府政策、政府管理的 以及时间持续较长的危机都会对投资产生 计划，使发展的资源从所计划的领 产和服务以及增加产品和服务的成本而 失误、政府对危机缺乏有效的回应、政府 负面对影响。投资者需要一个相对稳定和 和民众之间缺乏有效的沟通、政府责任的 确定性程度较高的投资气候和环境以降低 导致生产和服务提供的损失；间接的损 域转移到危机的回应和重建方面， 丧失等等皆会造成政府与社会大众之间的 投资的风险，而危机会引起失业、抑制消 失包括增加债务的负担、增加财政的支 从而使发展从长期的考虑转到满足 紧张关系，引发政府的信任危机，从而对 费的需求、导致经济的滞胀等，这些都增 出、减少储蓄。由此导致的结果是经济 近期的需要。 政治的稳定产生负面的影响。 加了投资环境的不确定性。 增长的速度降低和发展计划的延缓。
公共安全危机管理修改版
公共安全危机概述一、公共安全危机相关概念及特征（一）危机与危机事件：概念:危机是指个人、群体或自主由于突发事件的出现而受到侵害或破坏，其正常生产与发展面临严重威胁的状态；危机事件是导致社会偏离正常轨道，将导致非均衡状态或危急，需要决策者及时应对的突发事件。
危机的特点：危害性、紧迫性和不确定性。
（二）公共安全危机：概念：是指危及国家安全，危及公共安全和社会秩序，威胁公民生命财产安全，需要各级应急管理机构立即做出联合反应的事态或情境，包括公共安全危机事件本身及事件造成的影响和危害。
特点（三）公共安全危机事件：概念：是导致公共安全危机的突发事件。
特点：突发性、破坏性、紧迫性、不确定性、连带性（四）公共安全危机管理二、公共安全危机的分类（一）自然灾害概念：自然灾害是指由于自然异常变化造成的人员伤亡、财产损失、社会失稳、资源破坏等现象或一系列事件。
特征：1、突发性2、破坏性3、不可控性分类：1、自然灾害形成的过程：突发性和缓发性自然灾害2、发生原因：源生灾害和次生、衍生灾害3、表现：分为七大类：气象灾害、海洋灾害、洪水灾害、地质灾害、地震灾害、农作物生物灾害和森林生物灾害和森林火灾。
（二）事故（三）公共卫生事件（四）公共安全事件三、公共安全危机的基本理论（一）政治主义理论：1、公共安全危机属于认知与情感范畴。
2、公共安全危机是社会因子相互冲突造成的。
3、公共安全危机通过政治运作和启动社会修复机制实施去合法化和再合法化的过程。
（二）正常事件理论：公共安全危机是因为高技术系统和社会性系统之间相互的复杂性和紧密的关联性而引发的正常事件。
（三）工具主义理论：公共安全危机管理是对事件系统管理过程的进行可行性和有效性研究的动态管理过程。
（四）社会冲突理论：社会群体之间始终因为利益存在冲突，在冲突与缓解的互动中将导致社会的整合与和谐。
第二单元公共安全危机应急预防一、公共安全危机应急预防的依据：应急预案（一）应急预案的概念与特征概念：应急预案指面对突发事件为保证的应急管理、指挥、救援的迅速有效开展而预先制定的计划或方案。
危机管理办法
危机管理办法一.总则为有效管理突发危机事件，树立、维护公司形象，特制定本办法。
二.危机事件的界定危机事件包括：重大工伤事故；天灾人祸或不可抗力事件（失火、水灾、地震、职业病）；突发性企业危机（兼并、收购、破产）；公司产品或信誉危机；其他重大事件（环保、罢工）。
三.组织保障公司日常或事后成立一个应付危机的基本委员会，由安保、工程、人事、公关、行政部门经理组成。
委员会经常性交换信息、资料，保持应付突发事件的准备状态。
以安保人员为主体，组织救援队，进行经常性的针对不同事故的演习，保持应付突发事件的就绪状态。
四.危机管理对策(一)危机管理原则：迅速反应，积极回应；坦诚相待，化害为益。
(二)公关对策措施：搜集全部事件情况，汇集事实依据。
确定对外宣传基调，通过发言人传播出去。
只从一个渠道，用一个声音传一种信息，做到始终如一、口径统一。
积极与新闻界沟通，为记者提供报道信息；并随着事态发展，为断供给后续信息，以避免信息封锁情况下，记者寻找其他新闻来稿。
尽快坦诚发表不利消息的真相，以诚意减少、消灭谣言和猜疑。
把危机发生的始末记录在案，留作证据。
对危机管理计划定期或随时进行更新改进。
(三)公关危机处置注意事项：不要多个声音对外发布消息；通告接待人员、接线员对付来访、来电询问的办法，并转告委员会；不要作非正式声明或表态；不要大事化小、小事化了或沉默回避问题；不要在内部作无谓的争论，把责任推来推去，应以解决危机为主要目标；始终鼓励公司员工士气。
五.附则本办法由公关部解释、补充，经总经理批准颁行。
内蒙古民航机场集团公司新闻危机管理办法试行第一章总则第一条为营造良好的舆论环境，树立企业社会形象，内蒙古民航机场集团公司（以下简称“集团公司”）根据有关规定，结合集团公司实际，特制定新闻危机管理办法，以提高集团公司及所属各单位新闻危机预防和控制的能力。
第二条本办法所称新闻危机，是指集团公司本部及各成员机场因发生重大突发性安全事件、重大服务事件、旅客群体性事件，或其它相关信息、事由而引发的媒体较大面积或连续的负面报道、炒作，对企业形象造成或可能造成较大的负面影响的问题。
全版危机管理制度.doc
危机管理制度第一条为了降低危机对企业的损害程度，减少企业的损失，维护与社会公众的良好关系，特制订本制度。
第二条本制度适用于公司各部门。
第三条危机事件包括:(一)重大工程质量、人员工伤事故。
(二)天灾人祸或不可抗力事件(失火、水灾、地震、职业病)。
(三)突发性企业危机(兼并、收购、破产)。
(四)公司信誉危机。
(五)其他重大事件。
第四条危机对应方案的准备工作;(一)明确对危机的态度。
(二)组建危机管理小组。
(三)分析公司潜在的危机形态。
(四)制订预防危机的各种对策。
(五)为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术。
(六)组建危机控制和检查专案小组。
(七)确定可能受到危机影响的员工。
(八)为最大限度减少危机对公司信誉的破坏，建立有效的传播渠道。
(九)把有关计划落实成文字。
(十)按照有关计划进行不断地预演。
(十一)为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对有关员工进行培训。
第五条公司日常或事后成立一个应付危机的基本委员会，由安全质量部、工程管理部、人力资源部、计划财务部、综合部部门经理组成。
委员会经常性交换信息、资料，保持应付突发事件的准备状态。
以安全质量部人员为主体，组织救援队，进行经常性的针对不同事故的演习，保持应付突发事件的就绪状态。
第六条危机应对一般措施:(一)在危机发生时，以最快的速度建立危机控制中心，充分利用受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划。
(二)安全质量部要不断了解危机处理的进展情况。
(三)设立热线电话，以应付危机期间外界打来的各种电话，选择经过训练的人员负责接听热线电话。
(四)了解一线员工，倾听他们的意见，并确保公司能了解公司员工的情绪。
(五)邀请公正、权威的机构帮助解决危机，以协助公司保持在所有员工心中的信任度。
第七条火警事故处理:(一)白天发生时，迅速通知安全质量部；晚上发生时，迅速通知值班室，并迅速拿灭火器将其熄灭。
若灭火器无法将其熄灭，火速拨打电话119。
(二) 疏散组人员指导员工向安全地区有组织地疏散。
公共危机管理课件(PPT 54页)
织成员的公关意识。
2021年7月10日星期六
公共关系学
四、 公共关系危机发生的一般过程
1.危机酝酿期 2.危机爆发期 3.危机的解决期 4.危机的善后期
2021年7月10日星期六
公共关系学
五、 危机管理的基本原则（六大原则）
1.公众利益至上原则 2.预防为主原则 3.真诚沟通原则（“三诚”：即诚意、诚恳、
2021年7月10日星期六
公共关系学
案例研讨
盘和林主编：《哈佛危机管理决策分析及经典案例》 ，人民出版社2006年版。ISBN：9787010055855
案例2、3、4、5、6 案例37、40、41 共8个案例，对每个同学而言，可以全部阅读，也可
以选择4个阅读（不能少于4个）。（考虑到你们很 忙，所以允许选择4个阅读） 问题：归纳总结危机公关的重要经验或原则、方法， 并阐述理由。
27
6.1.3 公共危机管理过程
公共危机管理阶段图
预警及准备 识别 隔离 管理 善后处理 反馈 反馈 反馈 反馈
6.1.3 公共危机管理过程
2.公共危机管理系统
公共危机管理系统包括五大系统：指挥决策系统、执行系统、信 息/参谋咨询系统、辅助系统和综合协调系统。如下图所示。
立法机关
规 范 与 授
权
诚实） 4.速度第一原则 5.真实灵活原则 6.权威真实原则
2021年7月10日星期六
公共关系学
六、危机管理的内容
总的方向：“三明主义” 态度“明确” 信息“明朗” 思路“明晰”
2021年7月10日星期六
公共关系学
六、危机管理的内容
1.危机管理的协调工作 （1）内部公众协调 （2）受害者公众协调 （3）新闻界公众协调 （4）与上级主管部门协调 （5）业务往来单位协调 （6）社区公众协调
危机管理PPT课件
3、危机培训与演练 （1）组织危机管理培训 熟悉危机发生时企业内部的沟通系统和应 急反应计划； 了解危机发生时应该如何与客户、合作伙 伴、媒体、政府等群体进行及时有效的沟通； 传授其他企业实际危机管理中的成功经验 和失败教训。此外，还应包括心理训练、危 机处理知识培训和危机处理基本功的演练等。
（2）组织危机管理计划的模拟演练 演习准备 执行演练 演习总结 修正方案
人为危机 非人为危机
• 4.从空间位置上分
内部危机 外部危机
四、 公共关系危机的原因
1、组织内部可控原因
（1）组织的意识淡薄 （2）组织素质低 （3）组织经营决策失误 （4）公关策略失误
2、组织外部不可控原因
（1）不可抗力 （2）企业恶性竞争 （3）媒体不利报道 （4）政策体制不利
公关危机预防
一 强化组织成员危机意识
“居安思危，思则有备，有备无患”——《左传》 “安而不忘危”——孔子
这些话都提醒人们，只有居安思危、未雨 绸缪，随时警惕危难的征兆，并预先备好应对的 方案，才是预防危机发生的有效之道。
二 分析预测危机事件
1、从组织自身的类型做出预测 2、根据组织以往的经验做出预测 3、根据同行业组织的经验或教训做出预测
公共关系危机处理
一 公共关系危机处理原则
危机公关5S原则：
1、承担责任原则 2、真诚沟通原则 3、速度第一原则 4、系统运行原则 5、权威证实原则
案例——屈臣氏面膜事件
四十多岁的金女士于2012年7月份在福州 一家屈臣氏购买了一款珍珠臻致美白面膜，该 面膜为屈臣氏自有品牌产品，产地为广东省。 使用面膜过程中，金女士突然出现全身发红、 嘴唇发紫、抽搐等症状，随后不治身亡。其家 属认为致死原因出在这款面膜上，并声称医生 检查出面膜有毒。死者家属当即报警，警方介 入调查。
危机管理与应急预案制定课件
Part Two Part Five
Part Three Part Six
危机的定义：危机是指突然发生 的、对组织或社会造成严重威胁 的、需要组织及时应对和处理的
紧急事件。
危机的分类：按照不同的标准， 危机可以分为多种类型，如按照 影响范围可分为全局性危机和局 部性危机，按照性质可分为自然 灾害危机、事故危机、公共卫生
模拟演练的目的：提高危机应 对能力，减少实际操作中的失 误
模拟演练的场景选择：针对不 同行业和组织的特点，选择具 有代表性的危机场景
模拟演练的流程：策划、组织、 执行、评估和总结
模拟演练的实践操作：通过角 色扮演、情景模拟等方式，让 参与者实际操作危机应对过程
当时主要是针对 战争和自然灾害 等突发事件的管
理。
20世纪中叶，随 着工业化和全球 化的发展，企业 危机管理逐渐受 到重视，开始形 成较为完善的危
机管理体系。
添加标题
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进入21世纪，随 着信息传播速度 的加快和社会复 杂性的增加，危 机管理面临着更 加严峻的挑战， 需要更加全面和 高效的管理体系。
收集和分析数据
评估危机应对效果
总结经验教训
制定改进措施
总结经验教训，分析原因和过程 评估危机管理的效果和影响 针对不足之处进行改进和优化 提升危机管理的能力和水平
案例选择：具有代表性、典型性，能够反映危机管理的重要性和必要性 案例分析：分析案例背景、原因、影响和应对措施，总结经验和教训 案例对比：对比不同案例的应对措施和效果，分析优劣和适用性 案例应用：将典型案例应用于实际工作中，提高应对危机的能力和水平
监测预警：建立危机监测 预警系统，实时监测可能 引发危机的因素，及时发
突发事件与危机管理
人/物契约的破坏，主要表现为各种自然灾难。自然 危机的管理要求人类自觉处理好认识、改造和征服自然的 方式，做到与自然和谐共处，不断提高对自然灾难的预防、 应对和补救能力；
人/人契约的破坏，主要表现为各类人为危机。人为危机 的管理需要透过复杂的社会危机表象，寻求标本兼治之道。
绿
一般 影响局限在社区和基层范围内，可被县级政府所控制。
突发事件的分期
分期：预警期、爆发期、缓解期、善后期。
分期 阶段 能力要求
主要任务
预警期 爆发期 缓解期 善后期
事前 事中 事中 事后
预警预备 防范事件的发生，尽可能控制 事态发展
快速反应 及时控制危机事件并防止其蔓 延
恢复重建 保持应急措施的有效性并尽快 恢复正常秩序
二、公共突发事件及危机管理
1、任何组织与利益相关者 建构的契约，都是在双方取 得共识的基础上达成的，是 一个共识系统。
危机管理 新视角
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、从本体论层面看，任 何组织与利益相关者能够 达成共识，归根结底是因 为彼此间存在共同的利益。 因此，契约本质上是一个 利益驱动的产物。
3、从方法论层面看，组织与利益相关 者欲达成共识，必须以沟通为手段。沟 通是人与人所有关系赖以生成和发展的 根本机制。
突发事件的关键临界点，并且 往往用来特指性质严重到可以 威胁政府统治权力的事件。
行政紧急权力：
是突发事件或紧急状态下国家行政 机关依法所享有的紧急权力，是国家紧 急权力之一。具体内容一般包括突发事 件或紧急状态的决定权、紧急立法或命 令权、采取各种紧急处置措施的权力等。
一、概论
不确定性。即事件发生的时间、形态和后果往往无规
危机管理(完整版)
• 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。
理者的经验 策支持系统
影响危机决策的因素
1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策时间的紧迫性
危机决策阶段的划分
• 确定问题； • 确认决策标准和“事实”； • 决定评估标准、方式和权重； • 发展备选方案； • 分析备选方案； • 选择； • 执行； • 评估结果
危机管理
报告内容
• 概念 • 组织危机管理的原则 • 危机决策的过程分析 • 危机沟通策略 • 危机的预防 • 危机处理过程 • 事后管理 • 组织危机管理体系的完善
引子
美国《危机管理》一书的作者菲克普 曾经对《财富》杂志排名前500强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，80%的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有14%的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。
• 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。
危机管理完整课件教程文件
（3）高世屹（2001）认为危机事件具有四个
特点：
一是高度不确定性； 二是事件演变迅速； 三是事件的独特性使得人们无法照章办事； 四是信息不全，小道消息流行
（4）Barton（1993)把危机规定为有这些特性的
状态：
一是惊奇； 二是对重要价值的高度威胁； 三是需要在短时间内做出决定
意)，指由于某些人的期望无法得到满足或 沮丧所致的激烈行为。
第三，管理疏失造成的危机(扭曲的价值观、
欺骗与不正当行为)。
7 Richter 根据危机的发展和终结速度
将危机分为四类。
一是来的快去的也快的龙卷风型危机，如
人质劫持；
二是酝酿时间长，但爆发后结束得快的腹
泻型危机，如军事政变；
三是突然爆发但影响深远的长投影型危机，
（1）Otto Lerbinger（2001）提出，危机的特征
包括三点：突发性，不确定性和时间紧迫性。
突发性是指危机的发生通常是令人猝不及防的； 不确定性又被称为未知性； 时间紧迫性是指管理层必须在最短的时间内降低危机
对组织所造成的损害，在高风险及高度不确定的状况 下掌握情势不致恶化，所有的决定都必须在巨大的压 力与焦虑下作出。
危机理论
一章 危机概述 二章 危机管理概述
危机主题
一、危机情景中的有限理
性分析
二、危机中的沟通管理 三、危机中的媒体管理 四、危机中的形象管理 五、危机与混沌理论 六、未来情景分析法 七、政府危机管理
参考教材：
《危机管理》 刘刚 中国经济出版社 《危机管理》罗伯特希斯 中信出版社 《危机管理－防范与对策》
米特诺夫 阿纳戈诺斯 电子工业出版 社
《旅游危机管理》 邹统纤 北京大学出版
《公共危机管理概论》教案
第1章导论1.1 公共危机的界定1.1.1 何为危机主要有以下见解：（1）危机是重要的系统性威胁。
（2）危机具有极强的决外性，是不可预测、不可规划、前所未有、甚至不可管理的。
（3）危机具有独特的时间压力。
（4）危机具有极强的不确定性。
（5）危机呼唤决策。
（6）危机具有断裂性，突发断层线出现，情况会走向极端。
（7）危机让我们不知所借，固守旧有的模式是致命的。
1.1.2 关于危机的三个判断（1）危机更多意味着威胁（2）危机不一定导致转机（3）危机是“过程”，而非“事件”1.1.3 何为公共危机公共危机是指一种高度不确定的情境：与公共利益密切相关的严重威胁发生，通常由灾害或巨灾引发，对危机社会系统的核心价值与运行功能提出严竣的挑战，要求危机管理者在巨大的时间压力与心理压力下，在短时间内作出尽可能正确的决策。
1.2 公共危机的特征与分类1.2.1 公共危机的特征性1.公共威胁性2.不确定3.紧急性5.政治化6.媒体化1.2.2 公共危机的类型1.一致性与冲突性危机2.结构良好型与结构不良型危机3.速燃型、导泻型、慢烯型与长投影型危机4.突发式、潜行式、慢性危林5.常规型、不可预料型、难以驾驭型、基本型危机1.3相关概论辨析与公共危机的演变1.3.1 公共危机源头——风险1.风险的公式（1）风险 =致灾因子 X 脆弱性（2）风险 =可能性 X 严重性2.致灾因子的定义及分类（1）自然致灾因子（2）技术致灾因子（3）生物致灾因子（4）人为致灾因子3.脆弱性的定义与分类所谓脆弱性，主要是指人或事物相对于致灾因子的易损性。
脆弱性包括物理脆弱性、社会脆弱性、经济脆弱性和环境脆弱性。
具体而言，它们的定义如下：（1）物理脆弱性主要称量在不 v 的投入却让环境人与物相对于因子的易损性。
（2）社会脆弱性指由个人、社会、政治、文化等因素所决定的相对于某一致灾因子的易损性。
（3）经济脆弱性指一下国家、城市、社区的财政状况所决定的其相对于致灾因子的易损性。
公共危机管理笔记
第十二章公共危机管理第一节公共危机概述一、公共危机的内涵危机，是指个人、群体和着组织由于突发事件的出现，而受到破坏，严重地威胁到了正常的生存与发展的状态。
公共危机，是指由于自然灾害、社会运行机制失灵等引发的，对社会公共生活和社会公众带来灾难性影响，严重威胁和损害社会公共利益的危机事件。
二、公共危机的分类（一）按公共危机发展的速度（罗森塔尔）1、龙卷风型：来得快，去得也快、危害性大。
2、腹泻型：逐渐发展酝酿的，但是爆发后会很快结束。
3、长投影型：危机爆发的非常突然，但是后续的影响深远，通常在事发后的很长一段时间内不能够平息。
4、文火型：危机开始的缓慢，逐渐升级，甚至看似没有爆发的过程，但是结束也缓慢。
（二）按公共危机发生的领域1、经济危机：指一个或多个国民经济或整个世界经济在一段比较长的时间内不断收缩（负的经济增长率）。
其实这是一种经济系统没有产生足够的消费价值，也就是生产能力相对过剩的危机。
2、政治危机：在传统意义上我们理解为，由于发生了某种对国家构成威胁的非同寻常的事件，比如说：战争、内战、大规模的抗议等等。
3、社会危机：主要是指源自社会结构层面上的问题。
像社会利益结构的失衡、社会群体之间对立感的增强等这些都是属于社会危机。
4、生产危机：主要是由于技术因素、防护因素、质量因素、管理因素以及各种各样的偶然因素所引发的。
5、生态危机：是指人类赖以生存和发展的自然环境，或生态系统的结构和功能由于人为的不合理开发和利用，而引起的生态环境的退化和生态系统严重失衡的过程。
（三）按公共危机后果的严重程度1、一般危机事件(IV)：表示危机的影响是局限在基层范围，可被县级政府所控制。
2、较大危机事件(III)：这类危机后果严重，影响范围大，是发生在一个县以内或者波及到两个县以上，超出了县级政府的应对能力，需要动用市级有关部门的力量才可控制。
3、重大危机事件(II)：这类危机规模大，后果特别严重，是发生在一个市以内或是波及到两个市以上，需要动用省级有关部门力量才可控制。
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康泰克ＰＰＡ危机
（2000.11.16）
• 公司立即成立“ＰＰＡ事件危机小组” • 迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、 政府表态：中美史克遵照政府指令，立即停止生产、 销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各 地区销售商等相关产品的业务合同 • 下午，召回驻扎在全国的５０个分公司经理。 • １７日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此 期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景 的担忧。 • 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。 • 一月后，不含PPA的康泰克重新上市。
危机中的沟通
• • • • • • 与公众沟通 与员工沟通 与顾客沟通 与媒体沟通 与政府沟通 与其他组织沟通
七、危机事后管理
危机恢复
• 总结经验和教训，补充危机管理内容，并以此 教育员工，警示同行。 • 组织调整（人事、组织结构、供应商和分销商 ） • 恢复声誉，以实际行动表明组织重振雄风的决 心和期待今后公众支持、帮助的愿望。 • 举办富有影响的公关活动，主动创造良好的公 关氛围，借此提高政府的知名度和美誉度。 • 对尚未制定危机管理计划的组织来说，在经受 危机的洗礼后，首先要做的就是落实危机管理 计划。
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。 第三，作为在紧急状态下民众和政府联系的纽带，纽 约市911紧急事务电话系统和311便民电话系统在救 援行动过程中始终保持畅通，纽约市警察、消防和卫 生部门在14日和15日两天的时间里对15万个求救电 话作出了回应。
人道主义原则
• 危机在不少情况不会带来生命财产的损 失。舆论界对造成危及人的生命安全的 事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。 因此，危机处理中首先要考虑人道主义 的原则，妥善处理危机中的受害者，把 他们的抱怨降到最低。
维护信誉原则
• 组织的形象是危机管理的出发点和归宿 。而危机的发生必然会在不同程度上给 组织形象带来损失，甚至造成难以弥补 的损失，危及组织部门的正常运行。在 危机管理的全过程中，组织要努力减少 对组织形象带来的冲击，争取公众谅解 和信任。
危机管理
• 危机管理，就是组织通过监测、预警、 预控、预防、应急处理、评估、恢复等 措施，防止可能发生的危机，处理已经 发生的危机。Fra bibliotek危机的分类
• 从危机的起源可以分为两大类
自然因素；人为因素
• 从变现形式来看 马失前蹄型；亡羊补牢型 • 发生危机的组织来看 政府危机；企业危机；公共部门或NGO
上海市危机分类－自然类
常规决策
危机决策
影响危机决策的因素
1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策时间的紧迫性
危机决策阶段的划分
• • • • • • • • 确定问题； 确认决策标准和“事实”； 决定评估标准、方式和权重； 发展备选方案； 分析备选方案； 选择； 执行； 评估结果
危机决策的主要方法
上海市危机分类－人为类
危机引发的原因分析
1.决策失误 2.产品或服务缺陷 3.内部管理不善 4. 利益相关者－竞争对手、供应商 5.体制和政策因素 6.不可抗拒的外部因素
危机的前兆
• • • • • 组织臃肿，管理失误频现 关键指标变化 内外沟通阻塞 环境压力增大 盲目乐观或缺少危机处理预案
真诚坦率原则
• 通常情况下，由于事出突然，缺乏权威性的 信息发布，往往会产生一种猜测，并由此演 变成极度失真的小道消息。更糟糕的是，有 时因猜测过度，而派生出更大的危机，使得 组织遭到更大谴责。因此，政府要想取得公 众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率 的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则 ，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀 疑。
讨论题
• 举一个例子来说明危机处理应注意哪些 经验和教训。 • 基层员工是否要关注组织危机管理？
危机的概念
• 危机，就是对一个组织的基本价值和行为准 则架构产生严重威胁，并且在时间压力和不 确定性极高的情况下，必须做出关键决策的 事件。危机的特点是突然发生、没有规律、 模糊性极高、演变迅速，并且严重缺乏必要 的训练有素的人员、物质资源和时间来进行 救治。 • 随着社会的发展，组织危机发生频率愈来愈 高，影响也愈来愈大，如何建立有效的危机 管理体系成为政府、大型企业或工作重点。
危机管理
报告内容
• • • • • • • • 概念 组织危机管理的原则 危机决策的过程分析 危机沟通策略 危机的预防 危机处理过程 事后管理 组织危机管理体系的完善
引子
美国《危机管理》一书的作者菲克普 曾经对《财富》杂志排名前500强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，80%的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有14%的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。
什么样的企业容易遭遇危机
• • • • • • • • • • • 知名企业 广告打的多的企业 行业管理严格的企业 关系到公众身体健康或生命的企业 规模大的企业 喜欢搞激动人心的事的企业 上市公司 成长迅速的企业 凝聚力不强的企业 客户过多或过少的企业 刚发生危机不久的企业
危机的特点
• • • • • • 对组织价值构成威胁 突然发生，时间压力大 危机的扩转性 决策信息不完全 资源受限制 非程序化决策
组织危机管理的原则
• 危机的形式是多种多样的，但每种危机都对 社会系统的基本价值和行为准则架构构成威 胁。把危机的损失降低的最小值，是一切危 机管理和危机公关的基本原则。 • 英国危机公关专家里杰斯特曾对此提出著名 的三“ T” 原则： (1) 以我为主提供情况 (Tell your own tale) ；(2) 提供全部情况 (Tell it all)；(3)尽快提供情况(Tell it fast)。 • 加拿大DOW公司制订的危机沟通原则要点是： （1）诚实第一，永远诚实；（2）同情心人 道主义；（3）公开化、坦率；（4）日夜工 作；（5）有预见性，不被动应付。
六、危机处理过程
• • • • 1、听取危机事件 2、制订/启动危机处理计划 3、危机处理 4、汇报结果
危机处理的原则
• • • • • • • • • • 一把手要亲临一线 减少中间环节，扁平化管理 快速反应，积极主动 把危机与组织正常活动隔离，减少冲击 真诚坦率 口径一致 公众利益优先 公正调查或第三方参与 有效沟通 效果优先，不要计较投入的成本
一、概念
现代社会危机产生的环境因素
• • • • • • •
信息化与高曝光性 全球化与本地化 高科技发展与人的依赖性 多元化－文明 复杂化－系统、思想、机器、人认知的局限 竞争加剧－学习能力不足、时空回旋余地少 环保
正确处理危机的必要性
• 以上事例说明，由于各种因素的影响，组织 危机发生的频率和影响也在增加。并且随着 信息传播技术的发展，公众素质的提高，组 织在处理危机的时候，必须提高决策处理的 科学性，有效降低危机产生的影响，给予公 众满意的答复。而目前很多情况下采取“捂 ”的办法，不仅会降低组织的信誉，还将背 离组织的目标，给组织带来更大的影响。 • 它所带来的损失不仅是短期内危机所产生的 影响，更重要的是对组织未来发展等方面造 成一系列负面深远的影响。
未雨绸缪原则
• 由于信息的不完全，危机发生时 所作出的决策往往缺乏充分的理 性，故提前针对各种危机制定相 应的方案可以降低决策的非理性 。这样，当危机来临时，就可以 将注意力集中在具体的行动执行 上，而不会忙于制定各种决策。 制定方案是要预先考虑到对各种 问题以及危机发生的可能性，并 进行有效的评估和分类，以使对 各种假想危机做好全面的思想准 备。
主次分明原则
• 危机管理小组的作用在于尽可能地防范 危机的出现。要做到这些，管理小组时 常要假想一些最坏的情形，并对其进行 分析，把各种假想的问题分类，在把最 坏的情况作为首要的问题加以策划，因 为不是所有的问题都能造成危机。再者 ，危机也不是均需同等的反应，如果在 一些问题上，反应过激，本不严重的事 情，可能会被激化。
三、危机决策的过程分析
常规决策和危机决策类型比较
决策制定技术
决策类型
类型特点
传统式 习惯；标准 程序化的；常 化操作；明 规性、反复决 确规定的信 策 息通道 判断、直觉 非程序化；结 和创造；概 构不良 率测算；管 理者的经验 现代式 运筹学；数 学分析模型 ；计算机 培训决策者 ；编制搜索 式计算机决 策支持系统
危机传播的阶段
• 危机潜在期 • 危机突发期
(1)在强度上事态逐渐升级，由不为人所知达到引起公众广泛注 意。(2)事态引起越来越多媒体的注意。(3)烦扰之事不断干扰正 常的活动。(4)事态影响了组织的正面形象和团队声誉。
• 危机蔓延期 • 危机解决期
二、组织危机管理的原 则
危机管理的误区
• • • • • • • • • • 采取鸵鸟政策 在危机公开后才着手处理 挤牙膏 过于自信 视媒体为敌人 陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态 使用大众不能理解的语言 总自以为别人与你一样知道事实 一味做书面声明 重复地做同样的事情，期待不同的结果
• 快速决策分析法 －基于搜索式的危机决策系统(CDSSS) • 专家紧急咨询法 －第三方参与的危机管理体制