组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析

摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。

关键词：组织变革；企业；原因；对策

一、组织变革的相关概念

（一）组织变革的含义及原理

所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。

而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

（二）组织变革的表现及征兆

组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探索。组织管理学家们认为组织是否必须变革，可从两个方面着手分析。一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变化进行组织变革。发现了组织需要变革的征兆，就可以确定变革的时机和对策，及时实施变革。

组织变革的征兆具体一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。

组织结构需要变革的征兆有：

（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

二、组织变革的相关案例

三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革。

（1）思想文化方面

在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。

在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化！”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。

提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。

在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递；在客户服务方面，学习施乐公司；在生产管理方面，学习惠普；在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。

（2）组织管理及结构方面

在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。

在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三