新旧QC七大手法详解

其他
设备不当
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第一章 品管七大手法简介
五、分层法
❖按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整 理的一种方法。 ❖注意几点： v确定分层的类别和调查的对象； v设计收集数据的表格； v收集和记录数据； v整理数据并绘制相应图表； v比较分析和最终的推论；
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第一章 品管七大手法简介
管理不严 乱接灯 乱盖房
用一亮八
检查差
照明耗电大
长明灯
责 任
不
灯头多
节电意识差
明
光线暗
Fra Baidu bibliotek
缺乏节电教育
厂房低
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第三章 关联图
八、注意事项
❖要针对复杂的因果关系； ❖原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； ❖针对找到的原因排序时适当调换位置； ❖中间关键因素也要作为主因对待；
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第一章 品管七大手法简介
一、检查表（数据采集表）
❖系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资 料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。
❖注意几点： v 用在对现状的调查，以备今后作分析； v 对需调查的事件或情况，明确项目名称； v 确定数据收集人、时间、场所、范围； v 资料汇总统计； v 必要时对人员进行培训；
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第二章 品管新七大手法概述
一、品管新七大手法的来源：
❖1972年日本科技联盟整理出七个新手法； ❖1977年在日本开始在企业中推行实施； ❖1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会 命名为“品管新七大手法”； ❖1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。
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二、品管新七大手法浅说
v品管新七大手法的特点：
❖整理语言数据； ❖引发思考，有效解决零乱问题； ❖充实计划； ❖防止遗漏、疏忽； ❖使有关人员了解； ❖促使有关人员的协助； ❖确实表达过程。
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第二章 品管新七大手法概述
v品管新七大手法在品管手法中的地位： ❖并不取代品管七大手法； ❖与品管七大手法相辅相成； ❖与品管七大手法的差异。
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第四章 系统图
六、实例
如
观念要正确
何
使
Q
C
C 落
实
活动活泼化
加强培训 举办读书会
宣导 圈会活泼化
多交流
竞赛
内训 外训 购置书刊 设黑板报
圈员家举行 烤肉郊游
公司内 公司外 国际性
标语 技能操作
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第四章 系统图
七、注意事项 v系统图也适用于生产管理外，还可用在日 常管理工作中； v针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划； v针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑；
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第三章 关联图
六、判别方法:
❖箭头只进不出是问题； 问题
❖箭头只出不进是主因；
主要因素
❖箭头有进有出是中间因素； 中间因素
❖出多于进的中间因素是关键中间因素；
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第三章 关联图
七、实例
某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况 运用关联图进行开关原集中因控制分析。
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第四章 系统图
三、系统图的特点 ❖很容易地对事项进行展开； ❖易于统一成员的意见； ❖容易整理，手段又一目了然；
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第四章 系统图
四、系统图类型：
v结构因素展开型
目的
手段
(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )
目的
手段
v方法展开型
目的
主题
手段 目的
手段
主要类别
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第一章
排列图示例
品管七大手法简介
废品统计表
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第一章 品管七大手法简介
三、散布图
❖研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。 ❖注意几点： v收集足够的资料，至少30对； v横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量 （结果）； v正确判断变量之间的关系模式； v因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；
第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法
❖关联图——理清复杂因素间的关系； ❖系统图——系统地寻求实现目标的手段； ❖亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息； ❖矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系； ❖PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； ❖箭条图——合理制定进度计划； ❖矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；
第三章 关联图
v应用型（与系统图、矩阵图等联用）
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第三章 关联图
五、关联图做法：
➢决定题目以标记写出主题； ➢小组组成集合有关部门人员组成小组； ➢资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； ➢用简明通俗的语言作卡片； ➢连接因果关系制作关联图； ➢修正图形讨论不足，修改箭头； ➢找出重要项目、原因并以标记区别； ➢形成文章整理成文章使别人易懂； ➢提出改善对策；
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第一章 品管七大手法简介
直方图示例
與要求相比偏高
20 SL=130 15 10
5
Sμ=160
與要求相比偏低
正常
過程波動小
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
過程波動大 新旧規Q範C七大手法详解
第一章 品管七大手法简介
七、控制图
追踪方式不好
未分类
部门距 离太远
未签收
表格不佳
追查表不明确
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第四章 系统图 一、定义：
系统图就是把要实现的目的与需要采取的 措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。
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第四章 系统图
二、适用范围： ❖新产品研制过程中设计质量的展开； ❖制订质量保证计划,对质量活动进行展开； ❖可与因果图结合使用； ❖目标、方针、实施事项的展开； ❖明确部门职能、管理职能； ❖对解决企业有关质量、成本、交货期等问题 的创意进行展开。
分层法示例
某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。 通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接 时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自 不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同 （有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法 分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别， 并分析应如何防止渗漏
❖60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授 开发出来的，正式的全名叫做《管理指标 间的关联分析》。
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第三章 关联图
二、适用范围: ❖用于纷繁复杂的因果纠缠分析 ❖用于现场问题的掌握 ❖用于市场调查及抱怨分析 ❖用于方针管理的展开
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第三章 关联图
三、关联图的特点： ❖适合整理原因非常复杂的问题； ❖容易取得成员的一致意见； ❖从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视 问题； ❖形式自由，有助于因素之间的连接和转换； ❖可打破先入为主的观念；
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第一章
控制图示例
品管七大手法简介
上控制界限(UCL)
中 心 線 (CL)
下控制界限(LCL)
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第一章 品管七大手法简介
注意几点：
➢确定产品型号、工序名称、质量特性。 ➢确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。 ➢计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数) ➢计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。 ➢计算总平均 ➢计算极差的平均R ➢计算控制界限 ➢X控制图:中心线(CL)= X ➢控制上限(UCL)= ➢控制下限(LCL)= ➢R控制图:中心线(CL)= ➢控制上限(UCL)= ➢控制下限(LCL)=
相关杂志心得报告
程不了解
垃圾分类
整理不良
废物规范不佳
排定值日人员
主要类别
主要类别
组成要素 组成要素
组成要素 组成要素
组成要素 组成要素
要要 素素
要要 素素
要要 素素
要要 素素
要要 素素
要要 素素
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第四章 系统图
五、系统图做法：
❖确定目标或目的； ❖提出手段和措施； ❖评价手段和措施； ❖绘制措施卡片，作成系统图； ❖确认目标是否能够充分的实现； ❖制定实施计划；（最好确定进度、责任人）
❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 ❖控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记 录图形，图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量 特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序 (自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记 为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为 LCL)三条线(见下图)。
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第三章 关联图
四、关联图类型:
v多目的型 （两个以上目的）
1
4
2
问题
3
5
问题
v单目的型 （单一目的）
问题
6
2 1
6
4
问题
3
5
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第三章 关联图
v中央集中型（向外扩散）
8
1
3 2
问题
9
7
10
4
5
6
11
v单向汇集型（单向顺延）
2 1
6
4
问题
3
5
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第一章 品管七大手法简介
检查表示例 鑄造不良情況檢查表
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第一章 品管七大手法简介
v二、排列图
❖用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出 现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来 源于20%的主要原因。 ❖注意几点 v明确问题和现象； v寻找不良的情况统计资料； v频率计算和累计； v对频率从高到低的顺序排列；
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第一章 品管七大手法简介
品管七大手法： ➢检查表——收集、整理资料； ➢排列图——确定主导因素； ➢散布图——展示变量之间的线性关系； ➢因果图——寻找引发结果的原因； ➢分层法——从不同角度层面发现问题； ➢直方图——展示过程的分布情况； ➢控制图——识别波动的来源；
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2020/11/21
新旧QC七大手法详解
前言
v当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意 识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管 理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之 下来满足顾客要求和社会要求。
v在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲 的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。
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第二章 品管新七大手法概述
v两种品管七大手法的区别:
品管七大手法
品管新七大手法
理性面
感性面
大量的数据数据
大量的语言数据
问题发生后的改善
问题发生前计划、构想
v两种品管手法之间相辅相成；
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第三章 关联图
一、定义: ❖就是把关系复杂而相互纠缠的问题 及其因素,用箭头连接起来的一种图示 分析工具，从而找出主要因素和项目 的方法。
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第一章 品管七大手法简介
因果图示例
作业员问题
加工困难
2 不熟悉工作图
光线不足
马达座 4 3
导板加工取放困难
导板 隔板 2 寻找资料困难 模具搬运费力
1
屑料清理费时
冲
外壳冲剪模 托料架不当
2
1
导柱,顶柱阻 碍作业路线
3
4
马达座脱料困难
隔板抽孔脱料困难 5
固定梢设置不当
压 作 业 效 率 低
第三章 关联图
思考题
XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往 延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请 用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长” 为题目。
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未追查回复 回复时间长
未定回复时间
第三章 关联图
培训不够
部门联 系不够
作业疏忽
没人专人 送报表
报表作业 时间太长
资料遗失
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第一章 品管七大手法简介
Y
Y
分
散
图 示
0
例Y
强正相关
X
0
Y
强负相关
X
弱正相关
弱负相关
0
X
0
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第一章 品管七大手法简介
四、因果图
❖用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结 果之间关系的一种方法。 ❖注意几点： v充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、 测方面寻找； v针对初步原因，展开深层的挖掘； v记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；
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第一章 品管七大手法简介
❖表一 泄漏调查表（人员分类）
❖表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
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第一章 品管七大手法简介
六、直方图
❖用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性 总体分布状态的一种统计方法。 ❖注意几点： v确定过程特性和计量标准值； v收集数据，必须是计量值数据； v资料针对一个范围时期收集至少50-100个； v确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界； v作次数分配表；
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第四章 系统图
思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。
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第四章 系统图
（可能不良原因） （可以采用的对策措施）
专业知识不足 实施课内专业教育培训
教养不良
公司规章及课