企业综合绩效评价方法研究_基于ANP_平衡计分卡和绩效棱柱理论

企业综合绩效评价方法研究

——基于ANP、平衡计分卡和绩效棱柱理论

郑立群，王佳

（天津大学管理学院，天津 300072）

摘要：分析了平衡计分卡和绩效棱柱两种绩效评价体系的特点，提出了从利益相关者角度出发，以扩展的平衡计分卡为框架，意图建立一个集成利益相关者的满意、利益相关者的贡献、企业经营和企业战略的企业综合绩效评价体系。从定性与定量相结合的角度出发对企业综合绩效评价指标数据进行量化和评价，运用网络分析法ANP确定指标的权重，从而体现了企业综合绩效评价体系之间存在的相互影响和作用。最后，选择了一家电脑企业进行了案例分析。

关键词：平衡计分卡；绩效棱柱；综合绩效评价；网络分析法

中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1008-472X(2007)04-0001-07

收稿日期：2007-02-20

作者简介：郑立群（1969－），女，北京人，天津大学副教授，博士，研究方向：公司治理，财务管理。

一、引言[1-3]

绩效评价是企业管理的核心问题之一。传统的绩效评价方法主要是对财务业绩进行评价，注重的是对过程结果的被动反映，不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和复兴方案咨询公司总裁David P. Norton于1992年提出平衡计分卡（Balanced Scorecard）这一战略绩效管理理论，并很快成为很多企业应用的一个重要商业工具。由于平衡计分卡只注重两个利益相关者（股东和客户）的需求，没有提及最终用户、员工、供应商、监管者以及社团这些对实现公司价值有重大影响的利益相关者而显得不足。为了弥补平衡计分卡评价体系的缺陷，安迪•尼利和克里斯•亚当斯在2002年开发出了绩效棱柱法（Performance Prism），从多方面来评价企业的业绩，强调利益相关者价值的重要性。

绩效棱柱方法把重要的利益相关者放在核心位置，有效地处理了企业与每一个利益相关者的关系。绩效棱柱是一个三维框架模型，与常见的绩效测量与管理框架不同，绩效棱柱是全方位的。它没有假定唯一要紧的利益相关者是股东和客户，也没有假定对于财务方法应该用一些非财务方法来补充。相反，绩效棱柱鼓励管理者们把力量集中在关键问题上。这绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，模型如图1所示。基于绩效棱柱模型的绩效计量，仍然存在着一些不可完全克服的问题：财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；绩效模型衍生的指标过多，可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去，不利于产生新的改进机制。

更重要的是，上述绩效评价体系存在着共同的问题：它们仅给出一系列的评价指标，而没有说明它们之间的权衡关系（即权重）。在没有唯一维度的最大化目标时，决策者不可能做出合理的选择，管理者将不能有目的地开展活动。

基于上述分析，笔者认为将绩效棱柱中利益相关者的理论思想，结合平衡计分卡的框架，可弥补绩效棱柱评价指标过多、难于计量的缺陷，将二者有机的结合起来是极其合理又非常必要的。本文探讨了将平衡计分卡和绩效棱柱法相结合的合理性和可能性，提出了基于扩展BSC的企业综合绩效评价系统的概念与系统框架，从定性与定量相结合的角度出发对企业综合绩效评价指标进行量化和评价，运用网络分析法ANP确定指标的权重，从而体现了企业综合绩效评价体系之间存在的相互影响和作用。

二、基于平衡计分卡和绩效棱柱的企业综合业绩评价体系的构建

企业综合绩效评价体系不仅是一个指标系统，而且还应该是一个战略管理系统。它首先应该从利益相关者的角度对企业内部、外部资源、环境进行整体的分析，找出与利益相关者想要从企业得到什么，会对企业有哪些贡献，利益相关者对企业投入必须要求企业对其有所回报，从系统论的角度来看，这可以看作是一个利益相关者的满意、利益相关者的贡献系统，这一个系统必须要受到企业自身及外部条件的制约，如企业的基础设施条件、企业的科技水平条件、政府和公众组织的政策等方面的制约，因此一个企业系统应该具有利益相关者的满意、利益相关者的贡献以及约束三方面的内容；企业的战略作为系统的一部分又不局限于该系统，一个好的企业绩效评价体系应该是从战略实施的角度对企业进行绩效管理，同时通过企业的绩效评价系统具体化企业的战略目标。通过对员工的工作绩效进行监控、测定和记录，最终对绩效的完成情况进行考核和评价，同时反馈和调整企业的战略目标，使之持续改善和提高企业的经营绩效，从而形成闭环控制。在平衡计分卡和绩效棱柱的思想和方法基础上，构建的企业综合绩效评价系统如图2所示。

一个真正的综合绩效评价体系应该是均衡的、整体的，系统设计时应强调公司关键的利益相关者的

满意、利益相关者的贡献和过程变量，它实质上是从企业价值和企业战略的角度，对组织内各部门和员工的绩效进行评价，以便形成正确的决策和行为导向，共同努力实现企业的战略目标和提升企业价值的一种管理体系。

一个企业系统具有利益相关者的满意、利益相关者的贡献以及约束；企业的战略作为系统的一部分又不局限于该系统。系统运作的核心是企业的经营过程，对其使用扩展的平衡计分卡来组织指标，以达到部署企业战略的目的。因此，可以从利益相关者的满意、利益相关者的贡献、企业经营和战略这四个方面来建立指标体系的层次结构。

三、A公司综合绩效评价体系的建立[4-6]

本文将提出的企业综合绩效评价模型和方法应用于A电脑公司。随着国内电脑行业竞争加剧，A公司感觉到巨大的经营压力，竞争使公司关注内部的同时，更加关注外部的影响。A公司原有的一套绩效评价体系是完全以财务指标为主的，用这种片面的评价体系来指导公司的运营显然不利于公司的发展。结合A公司的具体情况，将该公司的综合绩效评价的实施过程为：首先，分析企业的背景、找出企业的利益相关者；制定战略目标，分解战略，建立综合绩效评价体系；根据指标体系中各维度指标之间的关系权重由企业内外专家群体打分，汇总后，进行评价和反馈，并进行战略调整。

经过公司战略小组讨论，A公司确定的企业综合绩效评价体系如表1所示。

企业综合绩效评价是一个集利益相关者的投入、利益相关者的贡献、企业经营和战略的全方位体系，在这个体系中，企业经营角度的考核和结果最具有代表性，考核指标容易量化，因此采用定量方法来评估，而利益相关者的投入、利益相关者的贡献和企业战略比较难用具体的评价指标测量，故采用定性分析的方法来评价。本文主要从企业经营状况角度研究定量分析方法。

四、企业经营状况的量化分析

（一）运用网络分析法（ANP）确定企业经营角度各指标的权重

1.网络分析法的特点分析[7-8]

网络分析法（ANP）是由 AHP发展而来，可以说AHP是ANP的一个特例。ANP首先将系统元素划分为两大部分。第一部分称为控制因素层，包括问题目标和决策准则。所有的决策准则均被认为是彼此独立的，且只受目标元素支配。控制因素中可以没有决策准则，但至少有一个目标。第二部分为网络

层，由所有受控制层支配的元素组组成，其内部是互相影响的元素所形成的网络结构。如图3所示。

表1：A公司综合绩效评价指标体系

投资者A公司股东的投入资本水平

顾客保持A公司现有品牌的顾客群的基础上，开拓高端商务电脑的顾客群利益相关者贡献

供应商提高A公司供应商的服务质量和效率

投资者降低资本成本、提高股东的回报率、提高EV A

顾客降低保留A公司原有顾客的成本、提高市场占有率

供应商提高A公司供应商的价格满意度和产品合格率

利益相关者满意

员工强调员工的工作效率

财务销售毛利率、应收账款周转率、占用资金利息额

顾客客户流失率、新客户获得率、市场占有率

内部流程库存周转率、客户投诉率、费用控制完成率

员工员工培训率、员工流动率

信息技术信息系统反馈水平、信息系统处理水平

企业经营

研发水平新产品开发速度、新产品投资收益率

品牌方面成为本省同行业销售前三名的企业

产品方面用目标集聚战略，在保持原有的个人电脑销售业务的同时，拓展新的业务，生产销售高端商务电脑，形成竞争优势

企业战略

投资者方面销售高质量的电脑、提高股东价值