如何当好班长和组长PPT

3.提高沟通技巧
共赢 以理服人和以情动人（攻脑与攻心） 开诚布公有力量，直截了当有效率 原则性与灵活性 智—博—辩——要，贵—势，富—豪， 贫—利，贱—谦，勇—敢，迂—锐
人际交往理论及运用
P P
P P
A
A
A A
C
C C C
下级
上级
P A
P A C
P A C
P A
C
C
4.学会表扬与批评
大功小赏—没气度 小功大赏—大家不服 无功受赏—引起众怨 大过小罚—有意袒护 奖罚得当 小过大罚—苛刻 无过受罚—报复 表扬和批评的艺术
事件
A B C D E F G H I J K
说明
期望时间(周) 紧前事件
8 4 6 1 2 3 2 1 2 2 1 none none A C B E D 、F G G H I 、J
批准设计 获得建造许可 火炉及其装置投标 订购新火炉及其装置 移走旧火炉 准备安装 安装新火炉 测试新火炉 培训工人操作新火炉 公司和政府官员最后验收 投入生产
6 8
1
1
A
4 2
C
3
D
2
2
1
H
2 1
J
2 0
开始
G
K
结束
B
E
F
I
火炉现代化改造项目的PERT图(2)
Pert网络图的注意事项
PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项 活动之间的关系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间.
5. 解决冲突的五种方式
坚决 关 心 自 身 利 益 不坚决
竞争
折中
合作
回避 不坚决
关心他人利益
妥协 坚决
管理者的六项基本功
说清楚要求—目标机制—无穷逼近的努力 让大多数愿意达到要求—民主管理机制 不要忽略角落，角落会拖累，会污染 让每岗懂得如何达到要求—教育机制 让每岗能达到要求—投入机制 让每岗必须达到要求—责任机制 完善要求—反馈机制—零起点哲学
性格决定命运
众谋 独断 详虑 力行 两利相权取其重 两害相权取其轻 造势与借势
领导效用曲线图
A
B
C -5 0 +5
5.你的决策风格如何
高
对 不 确 定 性 的 忍 耐 力
低
分析型
概念型
定向型
行为型
理性
思维方式
直觉
规范管理与例外原则
如何对待常规性问题
把踢来的球踢回去
如何对待非规范化问题
工作现场人员
作业人员 班组长
一天的工作量
总人 生产人 员平均 工作量 数 10人 1个 总产 全组人 员平均 工作量 量 10个 1个
备注
A
10人
B
9人
9人
C
兼职 1人 专职 1人 专职 1人
10人 1个
10人 1.4 个
9个
0.9 个 13个 1.3 个
管理不力的班组状况（1）
效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成 的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。 投诉增多，信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。 萎靡不振，不活跃 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神 团队精神差。
二.班组长要会算帐
1.降低节减比例费用 2.节省固定费用 3.减少利息支出,降低库存 4.防止工伤和重大事故
三.如何把好质量关
1．全面质量管理
2．改进质量的方法 3．提高质量与降低成本的辨证关系
质量也会过剩 !
组织结构
质量管理
方针
取得管理 者信任
内部 质 内部 量 质量 质量 控 保证 制 保证
注意:没有缓冲时间
3.目标管理的主要内容
质量目标
数量目标
时间目标 成本目标
二．班组长的决断
1.决断的特点与何时需要决断
突发性 紧急性 例外性 及时汇报 及时处理并立规矩
二．班组长的决断
2.管理者就是要善于发现问题 目视管理的内容： 规章制度与工作标准的公开化 生产任务与完成情况的图表化 定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装 的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理.
47
31 18
管理者技能要求(2)
德 法 术 大胜靠德 小胜凭智 德服 才服 力服 治长以德 治短以术
第二讲.做个领导型的管理者
一.班组长必须提高管理水平
1.管理的五项工作 （计划、组织、协调、控制、监督） 2.管理的五项内容 （人、财、物、信息、时间） 3.管理的原则—管理无小事
4.实施中要注意的问题
木桶理论与手指头理论 拧螺丝的艺术 解决执行过程中的瓶颈,(瓶颈损失1小 时等于全系统损失1小时)寻找突破口， 一个一个攻克和转移。 善于将每一个环节都落在实处 调整计划的原则—积极、慎重
帕雷托定律
A 可以依赖的少数成员 B 经常出错的少数成员 C 薄弱环节（少数工作、工序和单位）—— 瓶颈口 D 事故率高的少数设备最容易引起顾客不满 和退货的产品和服务 E 能产生最大利润的少数客户和市场
成功的现场管理者
*虽有压力，但仍保持积极的态度 *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 *说到做到，不失信 *学习合理而一贯的权限关系 *懂得权限委任 *以身作则 *为和员工交流与沟通而努力 *会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
*一遇到困难就退却，意志消沉 *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管 理 *对下属的要求无动于衷 *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 *陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断。
质量体系
作业技术 和活动
按合同要求 外部质量 保证取得 需方信任
四 个 概 念 关 系 图
什么是质量关键点
关键工序 工艺特殊 影响下道工序 事故多发区 质量控制——顾客满意原则、 六西格玛
四.班组长的协调艺术
1.了解员工个性与如何用人 （量才适用，扬长避短） 个体心理常识—什么是个性 气质 性格 能力
管理不力的班组状况（2）
努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。 工作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上， 相互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现 场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。
第六讲
班组长的心理素质
一.管理者的挫折管理
1.什么是挫折
2.面对挫折的一般表现
3.如何面对挫折
二.了解自己,提高心理素质
你了解自己的特点吗?
提高情商的重要性 如何提高自己的情商
如何提高情商
心理管理
精神健康的维生素A-----达观 许多无比严重的事情不过是”茶杯里的风波” 珍惜几十亿分之一的大奖-----生命 精神健康的维生素B------正直 大德必寿 很少有小偷妓女希望后代子乘父业的. 精神健康的维生素C-----快乐 穷人有一万会笑醒,富人剩一万会跳楼 快乐===有事干,有钱花,有人爱
二.班组长应该提高 领导艺术
1.班组长的权力类型
奖励权
职 位 惩罚权
权 力
法定权力
业务能力：懂业务， 非 会管理 权 力 因 素 个人影响力：人格魅力， 亲和力， 影响力
2.班组长如何提高影响力 3.做个领导型的管理者
第三讲
班组长如何履行职责(一)
一.班组长的目标管理
1.目标管理的意义与原则
五.监督与控制
1.现场控制的四大内容是：质量控制、数量控 制、时间控制和成本控制 2.现场控制基本是：P—D—C—A的戴明循环法， Plan，Do，Cheek（检查），Action（对策）
第五讲
权变管理与领导艺术
一.何谓权变管理
领导方式==f(领导者· 被领导者· 工作环境)
1.对人性的假设决定了管理模式: 经济人——泰勒制 社会人——参与 复杂人——权变管理 自动人——人本管理
1.领导方式与环境的关系“菲德勒”图
领导环境分类图
类 型
上下 级关 系
1 好 高
2 好 高
3 好 低
4 好 低
5 差 高
6 差 高
7 差 低
8 差 低
任务 结构
职位 权力
强
弱
强
弱ห้องสมุดไป่ตู้
强
弱
强
弱
2.领导方式与环境关系图
3.领导方式与员工素质的关系图
低 工 作 行 为 高
4.领导与被领导成熟度关系图
领 导 者 成 熟 度
二．班组长的决断
3.班组长的工作作风
三直三现主义 马上现场 马上现品 马上现象
4.决断的基本程序(1)
调查研究，发现问题—分析力 分析原因：归因理论 五个为什么问题解析法 排除法
3.决断的基本程序(2)
确立目标 拟订方案 拍板 两利相权取其重 两害相权取其轻
果断的决断能力——独断与拍板
主管
基层员工
2.班组长的职责
生产现场管理(工程作业、质量、成本、
原材料、进度、设备保养、安全卫生）
人员管理（人事调配、考勤、培训、保
健、情绪、团队）
3．班组长的作用
关系着决策的落实
4．班组长的使命
创建和谐班组 多快好省安全地完成任务
二.班组长的现状 与基本标准
1.班组长的管理水平现状(1)
识别员工核心工作 给每个目标设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定最后期限 允许员工参与 目标排序 评估每个目标的难度和重要性 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予报酬
简化的甘特图
1 稿件编辑 排版 2 3 4月
制图 校样打印
排版清样打印 封面设计 实际进度
目 标
报告期
火炉改造项目有关数据（1）
1 2 命令 命令 命令 说服 说服 参与 参与 授权
3
4
说服
参与 1
参与
授权 2
授权
授权 3
授权
授权 4
被 领 导 者 成 熟 度
5.你是哪类管理者
9 1-9 8 对7 人6 关5 心4 3 2 1 1-1
1
9-9
5-5
2
3
4
5
6
7
8
9-1
9
对工作关心
二.如何有效地激励员工
1.满意理论的运用
2.双因素理论的运用 3.期望理论的运用
2.岗位之间的接口处理 ——管理零空白
不能有人没事干，更不能有事没人干， 专业搭接——职务明细表，解决接口问题 决定● 确认 ▲ 参与实行 ○ 协助配合 △
3．如何执行规章制度
先严后宽 对事不对人
4.班组长要学会”弹钢琴”
现场运行管理的最核心是物流有序 四必（必要的东西，必要的数量，必 要的时刻，必要的地点） 不停，不堆，不超 最少的人力，最小的消耗，最短的时 间，最短的物流行程，最简练的动作， 最容易掌握的方法（一句话——最低 的成本）完成必要的工作量。
四.人员管理----如何协调（2）
2.掌控群体心理 群体心理的特点: 直接性、混沌性、感染性 群体心理的功能 整合功能、影响士气、显示器、警示器 大功小赏—没气度 小功大赏—大家不服 无功受赏—引起众怨 大过小罚—有意袒护 奖罚得当 小过大罚—苛刻 无过受罚—报复 表扬和批评的艺术
新情况 新问题 及时汇报 立新规矩
第四讲
班组长如何履行职责(二)
一．班组长的现场管理
如何实施
失 效 率 低 耗损 早期 偶然 高
1.现场管理的基础：6S法
整理Seiri（必要与不必要） 整顿Seiton（分类放）明了的看板系统， JIT（准时）定位归位标识 清扫 Seiso （责任化制度化）区域责任到 人，打扫，去脏，去乱 清洁Seiketsu（维护结果）激励考核别人 维持成果，保持成果，杜绝污染源 素养Shtsuke（日清系统）自动自发 安全Safty（有效的保障系统）
2.班组长的角色认知
正确认识自己的责任、权利、义务 明确领导的期望值 明确员工的期望值 角色转换能力
3.班组长的成就动机
自我 实现
成功管理者
尊重
•社交需求 安全需求 生理需求
一般管理者 不成功的管理者
4.管理者技能要求(1)
见识 高层
中层 基层
人情 35
42 35
技术 18
27 47
如何当好班组长
中国民航管理干部学院社会科学系主任 时代光华培训公司特聘高级培训师

第一讲 班组长在企业中 的地位与职责
一.班组长在企业管理中的作用
1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是 企业管理的基础。其共性是拥有相 应的劳动手段和劳动对象，直接承 担一定的生产任务。
1．班组长的地位
高层经理 中层经理

明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地
高层经理的目标
部门经理的目标 主管的目标 员工的目标
我们需要 改善公司绩效 我希望本部门 利润显著增长 增长利润,不管 用什么办法
不必担心质量,只管快干
传统的目标设置过程
2.目标管理的方法