流程再造与企业文化

流程再造与企业文化 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

流程再造与企业文化

孙洪波

再造是一种由来已久的管理哲学。19世纪末期，管理理论中就提出了“使流程最优”的“再造”思想。20世纪初，法约尔把再造定义爲“爲实现特定目标而使既有资源最优化的活动。”20世纪中叶，戴明博士在推广TQM时，率先提出了以流程爲导向，从整体上考察和改善生産作业全部活动的主张。在再造（BPR）概念出现之前，美国和日本的制造企业已经开始运用成组技术、并行工程、精益生産、准时制生産（JIT）、拉动式生産方式等，被称作“有着再造的思想烙印”的管理技术。“再造”概念最早出现在电脑软体工程领域，与现代资讯技术紧紧联系在一起，主要是针对竞争环境和顾客需要的变化，提出进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显着改善。

流程再造是基於资讯技术的、爲满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学。流程再造以流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式，爲企业经营管理提出了一个全新的理念。按照再造工程创建者哈默的定义，所谓再造工程就是指重新构建企业的经营流程，尤其是对关键流程进行彻底的重建，以使企业整体功能发生根本性的转变。从企业价值链的理念来看，一个业务流程就是一组以用户爲中心的、从开始到结束的连续活动，“用户”可能是外部的最终用户，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。因此，流程再造本身就是一个使用户满意的理念。这一理念的本质精神是，降低用户成本，培养用户忠诚，实现企业价值。这就要求真正以用户爲中心，切实把用户和供应商纳人“用户满意”流程体系。

那麽，从我们国企来看，首先，流程再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展的战略需要，反过来说，只有一个明确的战略，才能提供流程再造的内容和实现它的动机；流程再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，因而特别强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。其次，流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程。流程再造摒弃了职能导向的管理理念，确立了以“最大限度满足用户需求”的流程爲核心的组织形式，从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善；流程再造压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离，有助於企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高用户满意度；流程再造运用先进的管理理论和技术，消除了中间环节所带来得的成本与风险，压缩了运营周期，使“双赢”、“三

赢”具有更坚实的基础。再次，流程再造的根本任务是将技术和人有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中，从而推进企业的技术性（如技术、标准、程式、结构、控制等）和社会性（如企业文化、政策、行爲规范、作业风格、激励方式等）发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造，只有技术的应用，最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化；而没有技术的应用，只有社会性的再造，就只能是低水平的资源调整；只有二者同步推进，才能体现出流程再造的魁力。因此，流程再造的前提条件是，培育一个鼓励学习、善於学习，特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习。进步、积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感和成就感的时候，企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。

然而，在当前的国企内部，怎样培养出适合流程再造需要的员工队伍，怎样培养出一支眼光出衆、观念领先、经验丰富、身居要职且沟通能力强的再造团队或中间力量，怎样改造那些阻挠者、绊脚石、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支援，怎样结合流程再造爲员工找到他们可以更多更好更充分地发挥作用的位置，一句话，怎样处理流程再造与企业文化的关系，怎样使企业文化成爲流程再造的精神支撑，并且。怎样从流程再造中催生优秀的企业文化，恐怕是实施流程再造的重要条件。

我们知道，流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而，我们大多数国企面临的问题并非分工过细，而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下的问题。因此，我们要把西方企业两步才走完的历程并爲一步，即在建立现代企业制度的同时，以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计，从而塑造一个全新的适合中国国情的业务流程，避免走分工过细再重新设计的路子，这本身就提出了一种对新文化、新理念的需求。在这个意义上说，没有新文化、新理念，流程再造就会遭遇不可克服的障碍。企业流程构成要素的差别，导欠了企业内部千差万别的不同流程；而企业流程的基本内核的不同，使得不同企业爲完成同一工作而采用的流程截然不同。而且，企业的每一流程又反映了企业文化的特徵。企业的价值观和经营理念表现了企业固有的特性，企业的流程作爲企业运行体系的一个方面，也必然接受企业文化的影响并打上深深的烙印。

企业文化价值观和经营理念的不同，必然导致相同流程的复杂程度与活动构成数量的不同。媒体介绍的大西洋贝尔公司的文化改变对流程影响的案例就说明了这一问题。大西洋贝尔公司中继服务流程的改变，是一个企业文化影响流程再造的典型例子。所谓中继服务，就是把大西洋贝尔公司的用户与他们所选择的长途电

话公司联系起来。过去大西洋贝尔公司是垄断经营，公司里流行的是一种“按部就班”式的文化，公司强调的是员工行爲的可靠性与可预见性，对员工该做什麽，不该做什麽，每一项业务的流程都在《经营手册》中予以详尽的规定，因此，对於用户的需求，从来都是按自己的时间表做出反映，而不考虑服务质量和流程花费的时间多少。在这种文化的影响下，公司从接到订单到最後交货，需要转手13次之多，共有27种不同的资讯系统，公司规定这一服务需要15天，而实际工作时间仅爲10小时。可见，在原有的经营理念下，服务速度慢，由此带来的高成本自不待言。

大西洋贝尔公司在大量竞争对手面前，首先是把按部就班的文化转变爲“以用户爲尊”的文化，使员工拥有一定的自主权，从信奉“顺从”转变爲崇尚“投人”，积极发挥主观能动性；对中继服务流程的设计以追求零周期爲目标。正是在这一新理念的指导下，公司的流程发生了重大的变化。仅几个月後，对用户提供服务的新的流程就降低了几天甚至几小时。

流程再造特别需要一个整体的、联系的、充分考虑流程的作用、反作用和相互作用的企业文化及其理念、观念，从而特别重视各项具体作业流程的交互作用。比方说，再造是重新规范作业流程的有力武器，但并不意味着可以将各项作业流程作爲独立的元素。在对各项关键流程本身进行改革的同时，应充分注意流程之间的相互作用。大多数成功企业的经营活动其实并不只靠各种关键流程的运转效率，而主要依赖作业流程之间的相互关系和作用方式。这种流程网路的交互作用构成了企业系统功能的动力之源。这也符合当今世界的运作哲学，因此，我们的企业文化中必须包含作用与相互作用的哲学和价值观念。再比如．重新设计经营流程时，应与考虑相关的管理流程的重整、我们当然要将重点放在如何最有效地设计企业经营流程方面，但同时也必须对管理流程进行相应调整。如果将企业具体的作业流程视爲经营活动的“硬体”设施、管理撤程则可视爲“软体”。

衆所周知，档次再高的电脑硬体设备，如果缺乏相应配套的软体支援，也无异於一堆废铜烂铁。同样道理，如果没有管理流程的控制和协调。经营流程重构的作用是无法发挥的。一般来说，管理流程对各项仆务流程具有保障作用，经营流程功能的改寿要通过相应的管理流程指导和规范才能实现，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段及评价标准等管理规则，会对经营流程産牛重大影响。因此，必须在经营流程再设计的同时．相应调整管理流程的行爲方式，否则再造工程很难获得成功。显然，这又对企业管理文化的境界提出了新的要求。一句