罗宾斯管理学笔记重点【考研专业课】
管理学(13版)罗宾斯 考研知识点总结
罗宾斯管理学第十三版本章小节，为考试做准备！1.1 解释为什么管理者对组织很重要。
管理者对组织很重要的原因有三个。
第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。
第二，管理者是组织完成任务的关键。
第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。
1.2 阐释谁是管理者，他们在何处工作。
管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。
非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。
在传统结构的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。
在其他架构较为松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任该角色。
管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。
组织有三个特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
1.3 描述管理者的职能、角色和技能。
从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
效率意味着“正确地做事”；成效意味着“做正确的事”。
管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组织（安排和建构工作）领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比较和纠正工作绩效）名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色，涉及收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）卡茨的管理技能包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系技能（与他人及团队良好合作的能力）、概念技能（对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力）。
、技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。
人际关系技能对所有管理者都同等重要。
其他一些经确认的管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络，等等。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记2
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第二章管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系1、人类学：有助于管理者更好地理解不同国家和不同组织中人们的基本价值观、态度和人们行为的差异。
2、经济学：提供了理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用。
如：为什么运动鞋都是在亚洲国家制造？这可用经济学的竞争优质给出答案。
3、哲学：有助于考察事物的本质，特别是价值观和伦理道理，帮助管理者理解组织为什么存在以及什么行为对一个组织是适当的命题。
4、政治学：研究个人和群体在政治环境中的行为。
帮助管理者理解冲突的结构、在经济系统中权利的分配、个人如何为了自己的利益操纵权利、政府的影响。
5、心理学：帮助管理者理解人类的行为。
6、社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系。
二、管理的历史背景20世纪前，管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、中国的长城，规模恢宏，管理者是如何进行计划、组织、领导和控制的？公元15世纪的威尼斯城的生产、运输、仓储、人事、会计模式表明组织管理已付诸实施。
2、1776年亚当·斯密关于劳动分工的著作《国富论》（the Wealth of Nations）：将工作分解成狭窄的和重复性的任务，提高了工人技巧和熟练程度，导致工作专业化。
3、20世纪前的产业革命：以机械代替手工，大大提高劳动效率，对管理技能提出了更高的要求。
诸如管理者需要预测需求、分配人员工作、指挥每天的活动、协调各种任务、保证机器运行等。
计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了，管理理论也应运而生。
4、管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
三、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
1、主要学者：泰罗+吉尔布雷思夫妇2、泰罗的四条管理原则——关注管理的最低层次，追求完成每项具体工作的最佳方法，被称为“科学管理之父”。
①对工人的每一个要素开发出一种科学的方法，代替老的经验方法。
罗宾斯《管理学》(第13版)【教材精讲+考研真题解析】讲义与
第12章人力资源管理 [视频讲解]
第13章塑造和管理团 队[视频讲解]
10.1本章要点详解 10.2配套考研真题解析
11.1本章要点详解 11.2配套考研真题解析
12.1本章要点解析 12.2配套考研真题解析
13.1本章要点详解 13.2配套考研真题解析
第14章沟通管理[视 频讲解]
第15章理解和管理个 体行为[视频讲解]
第9章战略管理[视 频讲解]
第8章计划工作活 动[视频讲解]
附加模块创办和领 导创业型企业[视
频讲解]
8.1本章要点详解 8.2配套考研真题解析
9.1本章要点详解 9.2配套考研真题解析
本章要点详解 配套考研真题解析
第10章基本的组织结 构设计[视频讲解]
第11章适应性组织结 构设计[视频讲解]
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目录分析
附加模块管理史 [视频讲解]
第1章工作场所的 管理者[视频讲解]
第2章决策[视频讲 解]
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2.1本章要点详解 2.2配套考研真题解析
第4章全球环境下 的管理[视频讲解]
第3章管理外部环 境和组织文化[视
频讲解]
第16章激励员工[视 频讲解]
第17章成为有效领导 者[视频讲解]
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第18章 管理[视频讲解]
斯蒂芬罗宾斯管理学笔记
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
•管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
•管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、*作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
•组织的类型（如企业、政府部门、学校）•组织的规模（如小公司与大公司）•组织中的层次•跨区域的可转移性计划组织领导控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%7、管理与经营管理经营条件：社会化劳动的产物商品经济的产物背景：原始社会奴隶社会末期目的：提高效率提高效益角度：内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用：一切组织企业三、管理的性质1．管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
艺管考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记2024
引言：在艺术管理领域，学习罗宾斯的《管理学》是非常重要的一步。
本文是关于艺术管理考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记的第二部分。
本文将深入探讨罗宾斯在管理史方面的观点和理论，以及如何应用于艺术管理实践中。
我们将围绕着五个主要的大点来详细阐述。
正文内容：一、管理的起源与发展1. 管理的起源管理的概念可以追溯到古代文明的兴起。
在古代埃及和古希腊，人们已经开始意识到组织和协调的重要性。
第一个管理者出现在古代埃及法老时期，他们负责组织和协调工人来建造金字塔。
2. 管理的发展管理的发展经历了不同的阶段，从初级的组织和协调到现代的科学管理。
在工业革命时期，管理理论开始形成，如泰勒的科学管理和费约尔的管理原则。
随着时间的推移，管理理论越来越注重人的角色和组织文化的重要性。
二、科学管理的理论与实践1. 泰勒的科学管理泰勒是科学管理的奠基人之一。
他提出了一种科学方法来提高工作效率，并鼓励管理者与员工密切合作，为员工提供培训和支持。
2. 赞同派管理理论赞同派管理理论强调管理者与员工之间的合作和沟通。
他们认为员工的参与和投入是关键要素，可以提高组织的绩效和员工的满意度。
3. 行政管理理论行政管理理论强调组织的层级结构和职权分配。
它关注组织内部的管理过程和流程，以确保有效的决策和资源分配。
三、人际关系学派的影响1. 埃尔顿·梅约的研究埃尔顿·梅约通过对西部电气公司的研究，证明了工作满意度与生产力之间的关系。
他发现，工作满意度可以通过有效管理人际关系来提高。
2. 霍桑研究霍桑研究是对人际关系学派的重要研究之一。
研究发现，员工的生产力与他们被关注和关心程度有关，这引起了对员工的关怀、激励和参与的关注。
四、组织文化的重要性1. 组织文化的定义组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为模式。
它可以影响员工的行为和组织的绩效。
2. 组织文化对艺术管理的影响在艺术管理领域，艺术机构的组织文化对其发展和运营至关重要。
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!
罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。
即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。
即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。
------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。
上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。
4．管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。
罗宾斯管理学13版(浙大考研)笔记
第一章管理者对组织非常重要：1在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。
当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要的作用。
2管理者对于完成任务非常重要。
他们处理公司的各种问题，创造并协调工作场所的环境和工作系统，以使其他人能够执行公司任务。
或者当工作没有完成或没有达到预期时，他们会找到原因并让任务回到正轨。
这些管理者是带领公司走向未来的重要人物。
3员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
公司管理和雇用员工的方式可以显著影响其财务绩效。
研究证明，管理能力对于创造组织价值非常重要。
管理者管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者的工作和个人成就无关，而是关注如何帮助别人完成工作。
这可能意味着协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能涉及协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
管理者的分类基层管理者：又称一线管理者，管理非管理雇员（即直接生产产品或服务顾客的员工）所从事的工作。
中层管理者：管理着基层管理者，处于组织基层和高层之间。
高层管理者：处在组织最高层，负责为整个组织作出决策，制定影响整个组织的计划和目标。
如果问传统组织中的管理层级：还需要写非管理雇员：直接生产产品或服务顾客的员工，没有人向他们汇报。
管理者在组织中工作。
组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
组织的三个共同特点：有明确的目标、由人组成、有精密的结构管理：是指协调和监管其他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
协调和监管其他人的工作活动是区别管理职位和非管理职位的特征。
效率：是指“正确地做事”，即以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。
即不浪费资源。
效率与做事的手段有关。
成效：“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。
成效与结果或组织目标的实现有关。
在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。
较差的管理通常包括低效率和无成效或者低效率但有成效。
罗宾斯《管理学》第九版笔记考研经典笔记
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
（2）效率：指以尽可能小的投入获得尽可能多的产出。
（方法）效果：所从事的工作和活动有利于组织达到其目标。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论（概念技能、沟通技能、效果技能人际技能）的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
管理学考研：罗宾斯管理学知识笔记梳理之第三章组织文化与环境：约束力量
2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。
因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。
也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。
2.阐述管理象征论。
答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。
但是，管理者是控制和影响的象征。
3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。
答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。
但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。
二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。
这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
这就是文化的共有方面。
后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。
5.描述组织文化的七个维度。
答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。
创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。
每一个特征都是由低到连续变动的。
考研罗宾斯管理学第九版笔记
第一章管理与组织导论一、管理1.管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
2.管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。
这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。
（3）管理活动强调效率和效果。
效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。
效率注重过程，效果注重结果。
因此，管理当局既要关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
在成功的组织中高效率与高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。
二、管理的职能1)计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
它包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2)组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进行的工作安排。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3)领导是指和别人一起或通过别人去完成组织目标，这是因为每个组织都是由人组成的。
它包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式，或者处理雇员的行为问题等。
4)控制是指监控，比较，纠正的过程。
监控是指关注事情是否在按计划进行；比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较；纠正是指如果比较中发现显著的偏差，管理者要使工作绩效回到正常轨道。
在实际管理工作中，管理者并不总是按照先计划、组织、领导，然后控制这个顺序工作。
但这并不否认这些职能的重要性。
不论工作次序如何，管理。
者在管理时确实进行着计划、组织、领导和控制。
三、管理角色（一）管理角色是指特定的管理行为类型。
考研罗宾斯管理学知识点
考研罗宾斯管理学知识点考研罗宾斯管理学知识点斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》是很多备战管理学考研考生的必选资料之一，对于管理学专业课复习，大家一定要梳理好各章的要点和逻辑关系，做好案例分析。
店铺为大家精心准备了考研罗宾斯管理学要点，欢迎大家前来阅读。
考研罗宾斯管理学职权的划分重点知识职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。
职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。
“指挥链”•各级主管都拥有直线职权。
•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
•产生：源于直线人员对专业知识的'需要，如财务、质量、人事、公关等。
“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
•职能职权只有在其职能范围内才有效。
是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权财务科长职能职权车间、科室直线职权员工工人、一般员工边界、范围考研罗宾斯管理学组织结构设计重点知识组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。
(一)部门化确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识)将相同性质的工作合并在一起。
--- 传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
•适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
管理学.罗宾斯.考试重点
管理学.罗宾斯.考试重点第一篇：管理学.罗宾斯.考试重点导论1.效率和效果的关系效率指尽可能少的投入获得尽可能多的产出效果即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标2.为什么管理是科学与艺术的统一管理学是一门科学，它具有科学的规律性，严密的程度性和先进的技术性，是一种反应客观规律的综合的知识体系。
管理学又是一门艺术，是因为艺术的含义是指能够熟练的运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果，而有效的管理活动正需要如此。
环境1.外部环境是指对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。
2.强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。
文化强弱取决于组织的规模，历史，雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
3.组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。
4.什么是企业的一般环境与具体环境一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治／法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团5.组织文化的功能凝聚功能，导向功能，约束功能，激励功能，辐射功能，协调功能计划1.计划：计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。
其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
2.决策：决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。
3.战略：就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
中国石油大学(华东 )管理学考研838专业课罗宾斯第13版考试要点整理 第五章领导
以下内容为《管理学(13版)罗宾斯》考研知识点整理适用于中国石油大学（华东）838管理学考试备考复习此文档为本人根据考试大纲整理，未经同意不得转载。
五、领导（一）了解群体的概念，理解群体发展的阶段；群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
正式群体是由组织结构所确定的工作群体，这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务。
非正式群体是一种社会性群体，这些群体是在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好。
群体发展的五个阶段。
形成、震荡、规范、执行和解体。
①形成阶段中人们加入到群体之中，并界定群体的目标、结构和领导。
这一阶段以极大的不确定性为特点。
②震荡阶段以组内的冲突与控制为特点。
这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。
③在规范阶段中，成员之间建立起密切的关系，群体也表现出内聚力。
这时成员有一种强烈的群体认同感和志同道合感。
④执行阶段，从彼此之间相互认识和了解转移到致力于群体的工作任务上。
(对于长期工作群体来说，执行阶段是其发展历程的最后一个阶段。
)⑤最后，当临时群体完成了他们承担的具体任务之后，就到了解散的准备过程，称为解体阶段。
（二）掌握群体结构和群体程序；理解群体与团队工作；掌握如何打造高绩效团队；工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。
群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。
角色是人们期望在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。
在群体中，个体由于自己所处的位置而被期望承担某种社会角色。
这些角色指向任务的完成，或者指向维持群体成员的满意感。
个体一般要扮演多种角色，当个体面对不同的角色期望时，会体验到角色冲突。
任何时候，员工都会根据自己所在的群体调整他们的角色行为。
规范是群体成员共同接受和认可的标准和期望。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第Ⅰ篇 管理导论【圣才出品】
第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图【名师点拨】本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。
1.2考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。
当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。
（2）管理者是组织完成任务的关键。
他们是带领公司走向未来的重要人物。
（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。
研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。
在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
表1-1传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。
组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。
（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。
(英文)罗宾斯管理学考研笔记1-19章
Management(9td Edition)罗宾斯《管理学》英文笔记（1-13）Chapter 1 introduction to management and organization1.Managers1)Managers coordinate and oversee the work of other people to accomplish organizational goals.Non-managerial employees work directly on a job or task and have no one reporting to them.2)Classifying managers:Top managers are managers at or near the upper levels of the organization who are responsible for making organization-wide decisions and establishing the plans and goals that affect the entire organization.Middle managers are those between the lowest and top levels of the organization who manage the work of first-line managers.First-line managers are those at the lowest level of management who manage the work of non-managerial employees and typically are directly or indirectly involved with producing the organization’s products or servicing the organization’s customers.2.ManagementManagement i nvolves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.Efficiency means doing things right or getting the most output from the least amount of inputs.Effectiveness means doing the right things, or completing activities so that organizational goals are attained.3.Management functionsPlanning involves defining goals, establishing strategies for achieving those goals, and developing plans to integrate and coordinate activities.Organizing involves arrange and structure work to accomplish organizational goals.Leading involves working with and through people to accomplish organizational goals.Controlling involves monitoring, comparing, and correcting work performance.4.Management roles(Henry Mintzberg’s managerial roles)1)Interpersonal roles involve people and other duties that are ceremonial and symbolic in nature.2)Information roles involve collecting, receiving, and disseminating information.5.Management skills(Robert L. Katz)Technical skills are the job-specific knowledge and techniques needed to proficiently perform work tasks.These skills are more important for first-line managers.Human skills refer to the ability to work well with other people both individually and in a group.These skills are equally important for all managers.Conceptual skills refer to the ability to think and to conceptualize about abstract and complex situations.These skills are more important for top managers.6.The changes in manager’s job:1)Changing technology (digitization)Impact: shifting organizational boundariesVirtual workplacesMore mobile workforceFlexible work arrangementEmpowered employees2)Changing security threatsImpact: risk arrangementWork life-personal life balanceRestructured workplaceDiscrimination concernsGlobalization concernsEmployee assistance3)Increased emphasis on organizational and managerial issuesImpact: redefined valuesRebuilding trustIncreased accountability4)Increased competitivenessImpact: customer service(Customer service is important because without them, most organizations would cease to exist. And employeeattitudes and behaviors play a big role in customer satisfaction.)Innovation(Innovation is important for organizations to be competitive.)GlobalizationEfficiency/productivityanizationCharacteristics of organization: a distinctive purpose, composed of people, and a deliberate structure.Today’s organizations are more open, flexible, and responsive to changes than organizations once were. Why study managementIt’s important to study management for three reasons: (1) the universality of management, (2) the reality of work, and (3) the rewards and challenges of being a manager.(1)The universality of management refers to the fact that managers are needed in all types and sizes oforganizations, at all organizational levels and work areas, and in all global locations.(2)The reality of work—that is you will either manage or be managed.(3)Rewards:Create a work environment in which organizational members can work to the best of their ability.Have opportunities to think creatively and use imagination.Help others find meaning and fulfillment in wok.Support, coach, and nurture others, etc.Challenges:Do hard workMay have more clerical than managerial dutiesHave to deal with a variety of personalitiesOften have to make do with limited resources, etc.Chapter 7 Foundations of Planning1.PlanningPlanning involves defining organization’s goals, establishing an overall strategy for achieving those goals, and developing plans to integrate and coordinate work activities.In formal planning, specific goals covering a specific time period are written and shared with organizational members, and specific plans exist for achieving these goals.In informal planning,goals are never written down or seldom talked with other organizational members.Informal planning also lacks continuity.2.The purpose of planning1)Providing direction to managers and non-managers alike.2)Reducing uncertainty.3)Minimizing waste and redundancy.4)Establishing goals or standards used in controlling.3.The relationship between planning and performanceFirst, generally speaking, formal planning is associated with positive financial results.Second, it’s more important to do a good job of planning and implementing the plans than to do more extensive plans.Next, in studies where formal planning didn’t lead to higher performance, external environment often was the culprit.Finally, the planning-performance relationship seems to be influenced by the planning time frame.4.Goals: Goals are desired outcomes.The types of goals: financial goals are related to the financial performance of the organization, while strategic goals are related to all areas of an organization performance.Stated goals are official statement of what an organization says—and what it wants its various stakeholders to believe–its goals are. Real goals are the goals that an organization actually pursues, and defined by the actions of its members.5.Plans: Plans are documents that outline how goals are going to be met.Types of plans: (breadth) strategic or operational(Time frame) long term or short term(Specificity) directional or specific(Frequency of use) single use or standingStrategic plans apply to an entire organization, while operational plans encompass a particular functional area.Long term plans are those with a time frame beyond three years. Short term plans are those coving one year or less.Specific plans are clear defined and leave no room for interpretation. Directional plans are flexible and set out general guidelines.A single-use plan is a one-time plan and designed to meet the needs of a unique situation. Standing plansare ongoing plans that provide guidance for activities perform repeatedly.6.Two approaches to setting goalsTraditional goal settingIn traditional goal setting, goals set by top manager flow down through the organization and become subgoals for each organization area.Means-ends chain is an integrated network of goals in which goals achieved at lower levels serve as the means for achieving the goals at the next level.Management by objectives (MBO)Management by objectives is a process of setting mutually agreed upon goals and using those goals to evaluate employee performance.7.Six characteristics of well-written goals:(1)written in terms of outcomes,(2)measurable and quantifiable,(3)clear as to a time frame,(4)challengingbut attainable,(5)written down,(6)communicated to all organizational members who need to know them.8.Five steps of setting goals:1)Review the organization’s mission2)Evaluate available resources3)Determining the goals individually or with input from others4)Write down the goals and communicate them to all who need to know them5)Review results and whether goals are being met.9.Three contingency factors in planning:the manager’s level in the organization, degree of environmentuncertainty, and the length of future commitments.10.Two approaches to planningTraditional approachIn traditional approach, plans are developed by top managers and flow down through other organization levels; this approach may use a formal planning department.MBOMBO approach involves more organizational members in the planning process.11.Criticisms of planning:1)Planning may create rigidity.2)Plans can’t be developed for a dynamic environment.3)Formal plans can’t replace intuition and creativity.4)Planning may focus managers’ attention on today’s competition, not on tomorrow’s survival.5)Formal plans reinforce success, which may lead to failure.6)Just planning isn't enough.These criticisms are valid if planning is rigid and inflexible.12.Effective planning in today’s dynamic environmentManagers should develop plans that are specific but flexible.It’s also important to make the organizational hierarchy flatter and allow lower organizational levels to set goals and develop plans.Chapter 8 Strategic Management1.Define strategic management, strategy, and business model.Strategic management is what managers do to develop an organization’s strategies.Strategies are the plans for how the organization will do whatever it’s in business to do, how it will compete successfully, and how it will attract and satisfy its customers in order to achieve its goals.A business model is how a company is going to make money.2.Give four reasons why strategic management is important.1)It makes a difference in how an organization performs.2)It’s important for helping managers cope with continually changing situations.3)Organizations are complex and diverse. Strategic management helps to coordinate and focus employees’efforts on what is important.4)It’s related to many decisions made by managers.3.The six steps in the strategic management process.The six steps are (1)identify the current mission, goals, and strategies; (2)do an external analysis; (3)do an internal analysis; (4)formulate strategies; (5)implement strategies; and (6)evaluate strategies.4.Define SWOT.The SWOT analysis is an analysis of an organization’s strengths, weaknesses, opportunities and threats. Strengths are any activities the organization does well or unique resources it has.Weaknesses are the activities organization doesn’t do well or the resources it needs but doesn’t have. Opportunities are positive trends in the external environment.Threats are negative trends.5.Define resources, capabilities, and core competencies.Resources are an organization’s assets that used to develop, manufacture, and deliver products to its customers. Capabilities are an organization’s skills and abilities in doing the work activities needed in its business.Core competencies are the major value-creating capabilities.Both resources and core competencies determine the organization’s competitive weapons.6.The three types of organization’s strategiesA corporate strategy specifies what business a company is in or wants to be in and what it wants to do with those businesses.A business/competitive strategy is a strategy for how an organization will compete in its business.Functional strategies are the strategies used by an organization’s various functional departments to support the organization’s competitive strategy.7.Corporate strategies.(growth, stability, renew)The three types:With a growth strategy, an organization expands the number of markets served or products offered either through current or new businesses.The types of growth strategies include concentration, vertical integration (backward and forward), horizontal integration, and diversification (related and unrelated).With a stability strategy, an organization continues to do what it is currently doing.A renew strategy address organizational weaknesses that are leading to performance decline.The two types of renew strategies are retrenchment and turnaround strategies. A retrenchment strategy is a short-run renew strategy used for minor performance problems. While a turnaround strategy is used when an organization’s problems are more serious.BCG matrixBCG matrix is a strategy tool that guides resources allocation decisions on the basis of a business’s market share and its industry’s anticipated growth rate.The four categories of the BCG matrix are cash cows, stars, question marks, and dogs.8.Business/competitive strategiesThe role of competitive advantage:An organization’s competitive advantage is what sets it apart, its distinctive edge. A company’s competitive advantage becomes the basis of choosing an appropriate business or competitive strategy.Porter’s five forces modelPorter’s five forces model assesses the five competitive forces that dictate the rules of competition in an industry: (1) threat of new entrants, (2) threat of substitutes, (3) bargaining power of buyers, (4) bargaining power of suppliers, and (5) rivalry.Porter’s three competitive strategiesWith a cost leadership strategy, an organization competes on the basis of having the lowest cost in its industry. With a differentiation strategy, an organization competes on the basis of having unique products that are widely valued by customers.With a focus strategy, an organization competes in a narrow segment, with either a cost advantage or a differentiation advantage.9.Explain why strategic flexibility is important.Strategic flexibility is the ability to recognize major external changes, to quickly commit resources, and to recognize when a strategic decision isn’t working.It is important because managers often face highly uncertain environments.10.Explain e-business strategies.Managers can use e-business strategies to reduce costs, to differentiate their firm’s products and services, or to target (focus on) specific customer groups or to lower costs by standardizing certain office functions.Another important e-business strategy is the clicks-and-bricks strategy, which combines online and traditional stand-alone locations.11.How to become more customer oriented.Strategies managers can use to become more customer oriented include:1)Giving customers what they want2)Communicating effectively with customers3)Cultivating a culture that emphasizes customer service.12.How to become more innovativeStrategies managers can use to become more innovative include:1)Deciding their organization’s innovative emphasis(basic scientific research, product development, or processdevelopment)2)Deciding its innovation timing(first mover or follower)Chapter 10 organizational structure and design1.Six key elements in organizational design.1)Work specialization2)Departmentalization3)Chain of command4)Span of control5)Centralization and decentralization6)Formalization2.Work specializationTraditional view: work specialization is a way to divide work activities to separate job tasks.Contemporary view: work specialization is an important organizing mechanism, but it can lead to problems when carried to extremes.3.DepartmentalizationHow jobs are grouped together is called departmentalization.The five forms of departmentalization:1)Functional departmentalization—groups jobs according to function2)Product departmentalization—groups jobs by product line3)Geographical departmentalization—groups jobs by geographical region4)Process departmentalization—groups jobs on product or customer flow5)Customer departmentalization—groups jobs on specific and unique customers4.Chain of commandChain of command is the line of authority extending from upper organizational levels to the lowest levels, which clarifies who reports to whom.Authority refers to the rights inherent in a managerial position to tell people what to do and to expect themto do it.Responsibility is the obligation or expectation to perform assigned duties.Unity of command is a managerial principle that each person should report to only one manager.Traditional view: the chain of command and its companion concepts—authority, responsibility, and unity of command—were viewed as important ways of maintaining control in organizations.Contemporary view: they’re less relevant in today’s organizations.5.Span of controlSpan of control is the number of employees a manager can effectively and efficiently manage.Traditional view: managers should directly supervise no more than five or six employees.Contemporary view: the span of control depends on the skills and abilities of the manager and the employees and on the characteristics of the work being done.6.Centralization and decentralizationCentralization is the degree to which decision making is concentrated at upper levels of the organization.Decentralization is the degree to which lower-level employees provide input or actually make decisions.(Centralization—decentralization is a structure decision about who make decision—upper-level managers or lower-level employees.)More centralization1)Environment is stable.2)Lower-level managers are not as capable or experienced at making decisions as upper-level managers.3)Lower-level managers do not want a say in decisions.4)Decisions are relatively minor.5)The organization is facing a crisis or the risk of company failure.6)Company is large.7)Effective implementation of company strategies depends on managers retaining say over what happens.More decentralization1)Environment is complex, uncertain.2)Lower-managers are capable and experienced at making decisions.3)Lower-managers want a voice in decisions.4)Decisions are significant.5)Corporate culture is open to allowing managers a say in what happens.6)Company is geographically dispersed.7)Effective implementation of company strategies depends on managers having involvement and flexibilityto make decisions.7.FormalizationFormalization refers to how standardized an organization’s jobs are and the extent to which employee behavior is guided by rules and procedures.Today’s view: although formalization is necessary for consistency and control, many organizations today rely less on it to guide and regulate employee behavior.8.Contrast mechanistic and organic organizations.A mechanistic organization is a rigid and tightly controlled structure. An organic organization is a highly adaptive and flexible structure.Mechanistic organicHigh specialization cross-functional teamsRigid departmentalization cross-hierarchical teamsClear chain of command free flow of informationNarrow spans of control wide spans of controlCentralization decentralizationHigh formalization low formalization9.The contingency factors that affect organizational design:1)StrategyAn organizational structure should support its strategy. If the strategy changes, the structure should also change.2)SizeAn organizational size can affect its structure up to a certain point.Once an organization reaches a certain size (usually around 2000 employees), it’s fairly mechanistic.3)Technology (Woodward’s findings)An organizational technology can also affect its structure.An organic structure is most effective with unit production and process production technology. A mechanistic structure is most effective with mass production technology.(Unit production refers to the production of items in units or small batches. Mass production refers to the production of items in large batches. Process production refers to the production of items in continual process.)4)Environmental uncertaintyIn stable and simple environments, mechanistic designs can be more effective.The greater the uncertainty, the more it needs the flexibility of an organic design.10.Contrast the three traditional organizational designs.A simple structure is one with low departmentalization, wide spans of control, authority centralized in a single person, and little formalization.Strengths: Fast; flexible; inexpensive to maintain; clear accountability.Weaknesses: Not appropriate as organization grows; reliance on one person is risky.A functional structure is an organizational design that groups similar or related occupational specialists together. Strengths: Cost-saving advantages from specialization (economies of scale, minimal duplication of people and equipment); employees are grouped with others who have similar tasks.Weaknesses: Pursuit of organizational goals can cause managers to lose sight of what’s best for the overall organization; functional specialists become insulated and have little understanding of what other units are doing.A divisional structure is made up of separate business units or divisions.Strengths: Focus on results—division managers are responsible for what happens to their products or service. Weaknesses: Duplication of activities and resources increase cost and reduce efficiency.11.Describe the contemporary organizational design.Team structureIn a team structure, the entire organization is made up of work teams.Advantages: Employees are more involvement and empowered. Reduced barriers among functional areas. Disadvantages: No clear chain of command. Pressure on teams to perform.Matrix and project structureMatrix is structure that assign specialists from different functional areas to work on projects but who return to their areas when project is completed.Project is a structure in which employees continuously work on projects. As one project is completed, employees move on to the next project.Advantages: Fluid and flexible design that can respond to environmental changes. Faster decision making.Disadvantages: Complexity of assigning people to projects. Task and personality conflicts.Boundaryless organizationBoundaryless organization is a structure that not defined by or limited to the horizontal, vertical, or external boundaries.Advantages: High flexible and responsive. Utilizes talent wherever it’s found.Disadvantages: Lack of control. Communication difficulties.Two types—virtual and networkA virtual organization consists of a small core of full-time employees and outside specialists temporarily hired as needed to work on projects.A network organization uses its own employees to do some work activities and uses networks of outside suppliers to provide other product components or work processes.12.Three organizational design challenges today.1)Keeping employees connected.2)Building a learning organization.A leaning organization is one that has developed the capacity to continuously learn, adapt, and change.3)Managing global structure issues.Chapter 11 managers and communication1.Define communication,interpersonal communication, and organizational communication. Communication is the transfer and understanding of meaning.Interpersonal communication is communication between two or more people.Organizational communication is all the patterns, networks, and systems of communication within an organization.2.The functions of communication: (control, motivate, emotional expression, information)1)Controlling employee behavior.2)Motivating employees.3)Providing a release for emotional expression of feelings and fulfillment social needs.4)Providing information.munication processThere are seven elements in the communication process. (sender, message, encoding, channel, decoding ,receiver) First, there is a sender who has a message. A message is a purpose to be conveyed. Encoding is converting a message into symbols. A channel is the medium a message travels along. Decoding is when the receiver translates a sender’s message. Finally, there’s feedback.4.The criteria to evaluate various communication methods:Feedback, complexity capacity, breadth potential, confidentiality, encoding ease, decoding ease, time-space constraint, cost, interpersonal warmth, formality, scannability, time of consumption.5.List the communication methods.Communication methods include face-to-face communication, telephone communication, group meetings, formal presentation, memos, faxes, traditional mail, e-mail, voice mail, employee publications, bulletin boards, other company publications, audio-and videotapes, hotlines, computer conferences, teleconferences, andvideoconferences.Nonverbal communication is communication transmitted without words. The best-known types are body language and verbal intonation6.The barriers to effective interpersonal communication:Barriers:1)Filtering2)Emotions3)Information overload4)Defensiveness5)Language6)National cultureWays to overcome:1)Using feedback2)Simplifying language3)Listening actively4)Constraining emotions5)Watching for nonverbal clues7.Contrast formal and informal communicationFormal communication refers to communication that takes place within prescribed organizational work arrangements.Informal communication is not defined by an organization’s structure hierarchy.8.Direction of communication flow: downward, upward, lateral, diagonal.(Diagonal communication is communication that crosses both work areas and organizational levels.)9.Three types of communication networks:In a chain network, communication flows according to the chain of command, both downward and upward.In a wheel network, communication flows between a clear identifiable and strong leader and others in a work team.In an all-channel network, communication flows freely among all members in a work team.10.Discuss how managers should handle the grapevine.Managers should manage the grapevine as an important information network. They can minimize the negative consequences of rumors by communicating with employees more openly, fully, and honestly.11.How technology affects managerial communication.Technology has radically changed the way organizational members communicate.1)It has significantly improved a manager’s ability to monitor performance.2)It has allowed employees to have more complete information to make faster decisions.3)It has provided employees more opportunities to collaborate and share information.4)It has made it possible for people to be fully accessible, anytime, anywhere.12.How information technology affects organization.IT affects organizations by affecting the way that organizational members communicate, share information, and do their work.munication issues in today’s organizations.The two main challenges of managing communication in an internet world are (1) legal and security issues and (2) lack of personal interaction.Organization can manage knowledge by making it easier for employees to communicate and share theirknowledge so that they can learn from each other ways to do their work more effectively and efficiently. One way is building online information databases that employees can access. Another way is creating communities of practice.Communicating with customers is an important managerial issue because what communication takes place and how it takes place can significantly affect a customer’s satisfaction with the service and the likelihood of being a repeat customer.Political correctness affects communications in that it sometimes restricts communication clarity. But managers must be sensitive to how their choice of words might offend others.Chapter 12 managing human resources1.Why is HRM importantHRM is important for three reasons:1)It can be a significant source of competitive advantage.2)It is an important part of organizational strategies.3)The way organizations treat their employees has been found to significantly affect organizationalperformance.2.The HRM processEight steps: (1) human resource planning; (2) recruitment and decruitment; (3) selection; (4) orientation; (5) training; (6) performance management; (7) compensation and benefits; (8) career development.The environmental factors that most directly affect the HRM process: labor unions, governmental laws and regulations, and demographic trends.3.Define job analysis, job description, and job specification.Job analysis is an assessment that defines jobs and the behaviors necessary to perform them.Job description is a written statement that describes a job—typically content, environment, and conditions of employment.Job specification is a written statement that specifies the minimum qualification that a person must possess to successfully perform a given job.4.Recruiting sources:1)Internet2)Employee referrals3)Company web site4)College recruiting5)Professional recruiting organizations5.Decruitment options:1)Firing2)Layoffs3)Attrition4)Reduced workweeks5)Early retirement6)Job sharing6.Selection tools。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记
引言概述：《管理学》是由美国管理学大师罗宾斯所著的一本经典教材，本文是对该书第13版的笔记的续篇，继续探讨管理学的相关知识和理论。
本文将分为五个大点进行阐述，包括组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理。
每个大点将细分为五到九个小点进行详细阐述，以期全面系统地介绍管理学的重要内容。
正文内容：一、组织结构与设计1.组织结构的定义和作用2.组织结构的类型和特征3.组织结构对绩效的影响4.组织设计的原则和策略5.组织结构的变革与适应性二、团队管理1.团队建设与发展阶段2.团队成员角色与职责3.团队决策与冲突管理4.团队绩效评估与激励机制5.跨文化团队管理与合作三、领导力与决策1.领导力的基本概念和要素2.领导风格与行为3.变革型领导与创新4.决策过程和模式5.沟通与影响力四、组织变革与创新1.组织变革的原因和类型2.变革管理的策略和步骤3.变革管理中的威胁与挑战4.创新的重要性和驱动力5.创新管理的方法和实践五、战略管理1.战略管理的概念和作用2.环境分析和战略规划3.战略执行和绩效评估4.竞争战略与竞争优势5.全球化和跨国战略总结：本文从组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理等五个大点进行了详细阐述。
组织结构与设计主要介绍了组织结构的定义、作用、类型和特征，以及组织设计的原则和策略。
团队管理部分则强调了团队建设、团队成员角色与职责、团队决策与冲突管理等要点。
领导力与决策的内容则着重介绍了领导力的要素、风格，以及决策的过程和模式等知识。
组织变革与创新部分则更加关注了组织变革的原因、类型，以及创新的重要性和驱动力。
战略管理部分则从战略管理的概念、环境分析和战略规划等方面进行了分析。
通过本文的阐述，读者可以全面了解管理学的重要内容，为实践中的管理工作提供参考和指导。
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第一章管理与组织导论1.1管理者为什么很重要？管理者对组织很重要，主要有三个方面的原因：1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力；2.管理者对工作的顺利完成至关重要3.管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度1.2谁是管理者以及他们在哪里工作？管理者是指通过协调和监管其他人的工作以实现组织目标的人，其工作不是取得个人的成就，而是帮助他人完成工作任务，工作内容可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
管理者的分类：可分为基层管理者、中层管理者、高层管理者基层管理者是指：最底层的管理者。
他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。
中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层的管理者。
高层管理者：即处于或接近组织顶层的管理者。
他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
组织：指对人员的一种精心安排，以实现某个特定的目的。
组织的特征：明确的目的、精细的结构、人员。
（1）每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的；（2）每个组织都是由人员组成的，组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作；（3）所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
1.3管理者做什么？管理：指的是协调和监督他人的工作活动，以使他们有效率和有效果的完成工作。
效率：是指以尽可能少的投入产生尽可能多的产出。
管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备这样的稀缺资源，所以他们必须有效率地利用这些资源。
效率通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
效果：是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
效率和效果之间的关系：效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。
在成功的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但是却是低效率的。
管理职能：最早由亨利·法约尔提出，管理的五项职能，计划、组织、指挥、协调、控制。
后来被精简为四种，计划、组织、领导、控制。
计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动。
组织：包括决定从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导：每一个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标。
控制：为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来，这个监控、比较、纠正的过程就是控制。
管理角色：由亨利·明兹伯格提出。
管理角色是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或者表现。
可分为三类十个角色。
1.人际关系角色：涉及人与人（包括下属及组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性的职责。
包括：挂名首脑、领导者和联络者。
2.信息传递角色：涉及收集、接受和传播信息。
包括：监听者、传播者和发言人。
3.决策制定角色：需要作出决策或选择。
包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
管理技能：由罗伯特·卡茨提出。
其认为管理者需要三种关键的管理技能。
1.技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
对于基层管理者来说，这些技能往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品或提供服务的雇员。
2.人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。
拥有良好的人际技能的管理者能够从他们的员工那里获得最大产出。
他们知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任。
3.概念技能：管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。
在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分之间的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。
这种技能对于高层管理者最为重要。
1.4管理者工作是如何变化的？·顾客、创新和可持续性。
1.5为什么要学习管理？1.管理的普遍性：在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有的工作领域，在任何地域的组织，管理都是不可或缺的。
2.工作的现实：职业生涯中，你要么是管理者，要么是被管理者。
3.作为一名管理者的挑战和回报。
附加模块一：管理史早期的管理：埃及的金字塔、中国的万里长城、威尼斯的兵工厂、亚当·斯密发表《国富论》、工业革命时期，机器代替人力。
古典方法：包括科学管理和一般管理。
科学管理：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
·泰勒：科学管理之父。
最著名的实验室：生铁块搬运实验。
·泰勒的科学管理原则：1.为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法，以代替陈旧的经验方法；2.科学地挑选、培训、教导和培养工人；3.与工人合作，确保所有工作都按业已形成的可选原则完成；4.在管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责。
管理者承担自己比工人更胜任的全部工作。
·吉尔布雷斯夫妇：最著名的实验是砌砖实验。
开发了一种分类体系，用以标示17种最基本的手部动作。
·至今仍被运用的科学管理要素包括：使用时间和动作研究；雇佣最优秀的员工；设计基于产出的激励体系。
一般管理理论：更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
亨利·法约尔提出了14项管理原则：1.劳动分工；2.职权；3.纪律；4.统一指挥；5.统一方向；6.个人利益服从整体利益；7.报酬；8.集权；9.等级链；10.秩序；11.公平；12.人员任期的稳定性；13.主动性；14.团队精神。
法约尔和泰勒的区别：泰勒重点关注一线管理者和科学方法，而法约尔的注意力则直指所有管理者的行为。
马克思·韦伯：提出官僚行政组织。
官僚行政组织：一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
官僚行政组织的特征：1.劳动分工：工作被分解为简单的、程序化的、定义清晰的任务；2.权利等级：将各种职位组织成某种等级制度，并且具有清晰的指挥连；3.正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员；4.正式的规章制度：由成文的规章制度和标准的运行程序构成的体系；5.非个人性：规则和控制的普遍应用，而不是因人而异；6.职业导向：管理者是以此为职业的专业人员，而不是所管理的组织的所有者。
行为方法：组织管理学：对工作中的人的行为进行研究。
代表人物及理论：罗伯特·欧文：1.对恶劣的工作条件感到担忧2.建议提供理想的工作场所3.认为为改善劳动力而花的钱是明智的投资雨果·芒斯特伯格：1.开创了工业心理学领域，即对工作中的人进行科学的研究；2.建议在员工甄选中使用心理测试，在员工培训中使用学习理论的概念，并且对人的行为进行研究以更好地激励员工玛丽·帕克·福莱特：1.最早认识到可以从个体和群体行为的角度来考察组织的学者之一；2.与科学管理的追随者相比，提出更加以人为本的理念；3.认为组织应该建立在群体道德规范的基础之上。
切斯特·巴纳德：1.真正的管理者将组织视为需要人们彼此合作的社会系统；2.管理者的工作就是与员工沟通，并激励他们付出高标准的努力；3.最先提出组织是开放的系统。
霍桑实验：霍桑实验是1924-1932年间在美国西方电气公司的霍桑工厂中进行的，霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。
为了探究原因，研究小组进行实验，试验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接板接线工作室的研究。
梅奥-霍桑实验的主要结论及对提升管理者能力的方式表现为：1.职工是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会和心理方面的需求。
作为领导者，要更好地调动员工的积极性，除了经济奖励外，还应多多关心员工的心理需求和社会需求。
多耐心倾听员工对企业的各种意见和不满，做详细记录对员工的不满意见进行认真考查，给予必要的疏导和满足。
2.正式组织中存在着“非正式组织”。
作为管理者要意识到组织中非正式组织的存在，对非正式组织在组织中的优缺点进行详细考核。
主动引导非正式组织的正面效应在组织中发挥积极作用，对非正式组织的负面效应进行相应疏导，必要时还应采取措施予以遏制。
3.新的领导方式在于提高职工的满意度。
重视员工满意度是管理者的重要工作之一，作为领导者，不仅要关注生产效益和顾客需求，还应同时对员工的工作情绪予以关注，努力从工作环境的改善、员工精神追求、职业生涯发展需求等各方面减轻员工对组织的不满情绪，提高员工满意度。
定量方法：也称为管理科学，是指采用定量技术来改进决策。
最早是在二战期间用于解决军事问题的数学和统计方法，二战结束后，该方法在企业中得到运用。
定量方法可以在管理实践中运用统计学、优化模型、信息模型、计算机模拟以及其他定量技术。
全面质量管理：TQM。
专注于持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。
主要包括六个方面：1.密切关注顾客2.关注持续改进3.强调程序4.改进组织所从事的每一件事情的质量5.精确的测算6.员工授权当代方法：系统方法：由切斯特·巴纳德提出系统是一套相互关联和相互依赖的组成部分，这些组成部分以某种方式组合起来进而产生一个统一的整体。
可分为封闭系统和开放系统两类封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。
开放系统与它所处的环境发生互动，并且受环境的影响。
系统方法对管理的贡献：1.组织是由相互依赖的因素构成；2.组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分；3.系统方法认识到组织并不是自给自足的，他们要依赖它们的环境。
权变方法：也称为情境方法。
认为组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。
权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。
最普遍的权变变量包括：组织规模、任务技术的固定化程度、环境的不确定性、个体差异。