第四章 供应链运作的协调管理
供应链运作的协调管理
9.质量担保契约
❖ 质量问题构成了零售商和供给商谈判旳矛盾。供给商懂得自 己生产旳质量,拥有信息优势,而零售商却处于信息劣势。因 为信息不对称,会产生两个问题:第一,供给商因为不具有提供 某种质量水平旳能力,可能会作犯错误旳质量承诺,零售商不 能正确辨认供给商旳能力,于是产生了错误选择旳问题;第二, 供给商可能存在恶意旳欺骗行为,造成严重旳道德问题。为了 确保零售商和供给商本身旳利益不受侵犯,并确保供给链绩效 最优,签订契约旳谈判双方必须在一定程度上实现信息共享, 利用合作鼓励机制,设计质量处罚措施,当供给商提供不合格 产品时对其进行处罚。这就是质量担保契约(quality contract)。
时间
图3-1 “需求放大效应”示意图
造成需求放大现象旳原因
在李教授（Hau L. Lee）研究旳基础上，人们归纳 总结出造成需求放大现象旳原因主要有如下几种方 面：
▪ 需求预测修正 ▪ 产品定价销售策略造成订单规模变动性增强 ▪ 分摊订货成本 ▪ 订货提前期长 ▪ 配给和短缺之间旳博弈
二、“曲棍球棒”现象及产生旳原因
鼓励和约束作用，以影响节点企业旳行为
供给契约旳参数类型
❖决策权旳拟定 ❖价格 ❖订货承诺 ❖订货柔性 ❖利润分配原则 ❖退货方式 ❖提前期 ❖质量控制 ❖激励方式 ❖信息共享机制
供应链协调与质量管理制度
供应链协调与质量管理制度第一章总则第一条为了确保企业供应链的顺畅运作，提高质量管理水平，保障产品质量，订立本制度。
第二条本制度适用于公司全部供应链相关部门及相关人员。
供应链相关部门包含但不限于采购部门、生产管理部门、质量管理部门等。
第二章供应链协调管理第三条供应链主管部门的职责1.统筹协调各供应链环节，确保供应环节的顺畅运作；2.订立供应链协调计划，并组织实施；3.监督供应链的执行情况，及时发现和解决问题；4.定期召开供应链会议，进行工作沟通和评估。
第四条采购部门的职责1.依据企业生产计划和市场需求，订立采购计划；2.与供应商进行谈判，签订采购合同；3.审核供应商的资质和信誉，确保供应商的合法合规；4.确保采购过程的透亮、公正；5.定期评估供应商的绩效，及时调整供应商。
第五条生产管理部门的职责1.依据采购计划，布置生产计划；2.监督生产进度，确保定时完成生产任务；3.掌控生产本钱，提高生产效率；4.维护设备设施，确保生产线的正常运行；5.定期评估生产环节的质量情形，及时矫正不良现象。
第三章质量管理第六条质量管理部门的职责1.订立质量管理制度，确保整个供应链的质量标准；2.检查和掌控供应链各环节的质量风险；3.建立质量掌控标准和流程，并组织实施；4.帮助相关部门进行质量培训，提高员工的质量意识；5.对供应商进行质量评估，确保供应商供应的产品和服务符合质量要求。
第七条质量掌控标准和流程1.采购环节：要求供应商供应合格的原材料子和产品，对于不合格的原材料子和产品，采取相应的措施，如退货、索赔等；2.生产环节：建立生产检验标准，确保产品的生产过程符合质量要求；3.出货环节：对产品进行抽检，确保产品的质量符合要求；4.售后环节：建立售后服务评估机制，及时解决客户的质量问题。
第四章供应链风险管理第八条供应链风险管理的职责1.负责供应链风险的评估和管理；2.建立供应链风险预警机制，及时发现和应对风险；3.订立供应链应急预案，保障供应链的正常运作。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
第四章_供应链运作的协调管理
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2006
2005
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9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库质变化趋向图
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曲棍球棒现象发生的缘由
➢ 公司对销售人员的周期性考评及鼓舞政策形成了 这种需求歪曲现象。
➢ 公司为了促使经销商临时更多地购置，普遍采用 一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价 钱政策 ，这种政策也是促进曲棍球棒现象的一个 根源 。
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曲棍球棒现象对公司运营的影响
关于MTS消费形式的公司： 使公司的库存费用比需求平衡时高很多； 这种现象使公司少量的订单处置、物流作业人员和 相关设备、车辆在期初闲置，而在期末任务又太多， 大家拼命加班也处置不完。厂内搬运和运输的车辆 不停运转，但有时依然充足，从而不得不从外部寻 求援助。使公司添加更多的加班和物流费用； 使任务人员的过失率添加； 送货延迟状况也时有发作，公司的效劳水平清楚下 降。
一、缓解〝需求变异缩小〞效应的方法
〔2〕迷信确定定价战略 处置由价钱下降招致的长鞭效应，要求供
应商采取每天低价战略和分期供货契约战略，前 者经过价钱的继续性，后者经过供货的阶段性来 抑制市场价钱动摇，增加长鞭效应对下游企业的 影响。
30
一、缓解〝需求变异缩小〞效应的方法
〔3〕提高营运管理水平，延长提早期
〔1〕基于散布式的供应商供应形式 有两层含义： 零部件的供应商区分依据制造商的要求，各
自将原资料和零部件送往制造商的消费线 或装配线的供货形式 ； 供应商们在天文上坐落在不同区域，彼此之 间没有联络 。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链的协调和管理策略
供应链的协调和管理策略【前言】供应链管理涉及的复杂性高，涵盖的领域广，需要对整个供应链进行细致的协调和管理。
尤其是对于企业而言，供应链的顺利运作直接关系到企业的盈利和发展。
本文将从协调和管理的角度探索供应链管理的策略，希望为实践者提供一些有益的启示。
【第一章】供应链协调的重要性在供应链管理重要性日益突显的时代，供应链协调更是成为企业发展中不可或缺的重要组成部分。
实际上，供应链协调已经成为企业实现竞争优势的核心能力，它包括在供应链层面进行协调和管理，以实现企业业务的成功和效率。
供应链协调的重要性有以下几个方面：1. 优化整个供应链的流程，提高效率和生产力；2. 通过减少库存和缩短交货时间等手段降低成本并增加灵活性；3. 提高客户满意度，增强品牌价值，获得更高的市场价值。
为了实现这些目标，供应链管理者需要对整个供应链系统进行综合的协调和管理。
【第二章】供应链的管理策略在对供应链进行协调和管理时，需要不断地面对不同的问题和挑战。
如果这些问题得不到及时的处理，将直接影响到供应链效率和企业盈利。
因此，以下是一些关于供应链管理策略的探讨，以此为企业实践者提供参考和启示。
1. 完善供应链的协作会议，实现信息共享和交流。
为实现整个供应链的高效管理，供应链中的所有最终决策者必须团结合作、信息共享, 并不断进行交流和沟通，从而为有效地解决问题提供了基础的保障和动力。
2. 与供应商建立良好的合作关系。
供应商是企业供应链管理成功的重要组成部分，与供应商建立良好的合作关系对供应链的高效管理至关重要。
关键在于企业应当与供应商保持不断的沟通、交流及定期协作会议，为将来决策提供更优质的信息基础。
3. 软件支持是提高供应链管理效率的关键。
相比较于人工管理或基于传统方式的管理，使用供应链管理软件的优点在于实际大大减少了供应链现场管理的手动决策和处理人事资源的成本。
软件的支持为供应链的管理与实施提供了更加高效的基础和保障。
【第三章】最佳实践最佳实践指的是可以应用于供应链管理实践中的成功经验，以此从模式和指导中获得建设性的借鉴。
供应链运作的协调管理教学课件
目录
• 供应链协调管理的关键要素 • 供应链协调管理的实施方法 • 供应链协调管理的实际应用案例 • 未来供应链协调管理的发展趋势与展望
01
供应链协调管理概述
供应链协调管理的定义与重要性
定义
供应链协调管理是指通过有效的协调 和整合供应链中的各个环节，实现整 体最优化的过程。
总结词
建立完善的风险管理体系，降低供应链中断 风险
详细描述
某物流企业建立了完善的风险管理体系，通 过识别、评估、控制和监控供应链中的潜在 风险因素，有效降低了供应链中断风险。该 企业还建立了应急预案，确保在突发事件发 生时能够快速响应，最大程度地减少损失。
案例四
总结词
通过信息共享和计划协同，提高供应链响应 速度和灵活性
04
供应链协调管理的实际应用案例
案例一：某电商企业的供应链协同管理实践
总结词
通过信息共享和流程优化，实现快速响 应市场需求
VS
详细描述
某电商企业通过建立供应链信息共享平台， 实现了各环节的实时数据交换，优化了订 单处理、库存管理、物流配送等流程，提 高了整体运营效率，缩短了产品上市时间， 增强了市场竞争力。
商业模式变革
通过供应链管理的创新，推动企业商业模式的变革和 升级。
感谢您的观看
THANKS
重要性
随着市场竞争的加剧，供应链的协调 管理对于提高企业竞争力、降低成本、 优化资源配置以及提升客户服务水平 具有重要意义。
供应链协调管理的目标与原则
目标
实现供应链整体效益最大化，提高供应链的敏捷性、可靠性和可持续性。
原则
合作、共赢、协同、信息共享、风险共担等。
供应链协调管理的挑战与机遇
供应链运作的协调管理
（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况： 1）批量折扣：
❖ 极有可能扩大供应链内订单批量规模,进而引起供应链 上各阶段库存尤其是安全库存的增加。 2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
❖ 因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需 求的变化，从而产生需求变异放大现象。
❖ 协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供 应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在 全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业 的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整 个供应链效率低下。
❖ 在供应链的日常运作过程中,供应链上的企业之间发生着频 繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对 供应链的整体绩效影响很大。
❖ 由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更 高的库存水平。
❖ 这种现象反映了供应链上需求的不同步，它说明供应链库存管理中的 一个普遍现象：看到的是非实际的。
单位/周
10000 8000 6000 4000 2000 0
顾客
配送中心
供应商 工厂
时间
图4-1 “需求放大效应”示意图
❖ 对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链的管理 只能通过共享利益来调控。
供应链运作缺乏协调的损失
❖ 2001年4月16日,思科公司引以为豪的供应链发生“大事故” ——称将报废价值25亿美元的过剩原材料
❖ 是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销
❖ 措施：奖励迅速交货的供应商，使供应商有极大的动机建立缓
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供应链运作的协调管理
供应链运作的协调管理供应链协调管理的重要性体现在以下几个方面：1.降低成本：通过协调管理，可以减少库存、优化生产计划和物流配送，降低企业的运营成本。
例如，通过及时的信息共享和分析，企业可以避免原材料过剩或缺货的情况，减少库存积压和采购成本。
2.提高效率：供应链的各个环节紧密衔接，通过协调管理可以实现整个供应链的高效运作。
例如，在生产环节，企业可以通过协调供应商、生产部门和销售团队之间的关系，合理安排生产计划，提高生产效率。
在物流配送环节，通过协调运输和仓储等环节，可以提高物流效率，缩短供应链的响应时间。
3.提升客户满意度：供应链的协调管理可以帮助企业更好地满足客户需求，提高客户满意度。
通过及时的信息共享和协调，企业可以准确了解客户需求，及时调整生产计划和物流配送，保证及时交货和优质服务。
4.促进创新和合作：供应链协调管理可以促进企业之间的创新和合作。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业可以共同研发新产品、改进现有产品，降低产品成本，提高产品质量。
同时，供应链协调管理也可以促进供应商之间的合作，实现效益最大化。
为实现供应链运作的协调管理，企业可以采取以下策略：1.建立有效的沟通渠道：建立信息共享平台和定期的会议机制，确保供应链各环节之间的信息流畅和交流顺畅。
通过有效的沟通，可以及时了解和解决各环节的问题，实现协同管理。
2.优化供应链流程：对供应链运作进行全面的分析和评估，找出瓶颈和问题所在，并制定相应的改进策略。
通过优化供应链流程，可以降低运作成本，提高运作效率。
3.建立共同的目标和指标：与供应链成员共同制定目标和指标，建立绩效考核机制。
通过共同的目标和指标，可以激励各成员积极参与供应链管理，并提高整体绩效。
4.引入信息技术支持：利用信息技术，如ERP系统、供应链管理软件等，实现供应链的信息化和数字化管理。
通过信息技术的支持，可以提高供应链的可见性和灵活性，加强供应链协调管理。
5.进行供应链伙伴关系的管理：与供应链成员建立长期稳定的合作关系，并进行供应链伙伴的评估和选择。
供应链运作的协调管理课件
供应链协调管理的重要性
提高供应链的效率和灵活性 降低成本和风险 提升客户满意度
供应链协调管理的目标与原则
目标 原则
CATALOGUE
供应链协调管理的主要内容
计划协调
采购协调
生产协调
生产协调是指对生产计划、生产流程、生产控制等方面的协调，以确保生产活动 能够按时、按质、按量地完成，满足市场需求。
流程规范化
流程优化
流程监控与改进
建立有效的信息共享机制
信息平台建设
信息安全保障
建立统一的信息平台，实现信息的实 时共享。
采取必要的信息安全措施，确保信息 不被泄露或滥用。
数据标准化
统一数据格式和标准，确保信息的准 确性和可比性。
建立有效的激励机制
目标激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效评估 培训与发展
CATALOGUE
供应链协调管理的案例分析
CATALOGUE
总结与展望
总结
供应链协调管理的概念
1
供应链协调管理的意义
2
供应链协调管理的关键要素
3
展望
01
供应链协调管理的发展趋势
02
未来供应链协调管理面临的挑战
03
未来供应链协调管理的发展方向
THANKS
感谢观看
案例二：某制造企业的供应链协调管理
总结词
详细描述
案例三：某物流企业的供应链协调管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
提升物流效率、降低运输成本
某物流企业通过对供应链的协调管理，提升了物流效率并 降低了运输成本。该企业采用了先进的物流信息技术，实 现了货物的实时追踪和智能调度。同时，通过与供应商和 客户建立紧密的合作关系，实现了货物的快速流转和运输 路线的优化。这种协调管理方式提高了物流效率和运输可 靠性，为客户提供了更好的服务体验。
运营供应链管理复习提纲及答案
运营供应链管理复习提纲第一章全球经济一体化及市场竞争特征◆“纵向一体化”管理模式的弊端◆横向一体化（horizontal integration)思想◆供应链的定义◆在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，它可以是制造型企业，也可以是零售型企业◆供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系.◆供应链的主要特征◆供应链管理的概念◆推动式和拉动式供应链第二章供应链管理基础理论◆供应链管理主要涉及六个主要领域◆供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡。
◆供应链管理基本职能领域和辅助职能领域◆供应链管理与传统管理模式的区别◆供应链的类型：稳定型和动态型；平衡型和失衡型；效率型和响应型；敏捷性供应链◆根据产品的客户需求模式将产品分类：功能性产品、创新性产品◆“推—拉”结合的供应链：戴尔计算机第三章供应链的构建与优化◆供应链构建的设计原则◆贯彻供应链拓扑结构的三种形式◆子网模型对企业集团是很好的描述◆供应链网络的结构特征第四章供应链运作的协调管理◆牛鞭效应，即需求变异放大现象◆供应链中需求变异放大产生的原因是什么？◆缓解牛鞭效应的方法第五章供应链合作伙伴选择与评价◆供应链合作伙伴关系◆根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力，合作伙伴的分类◆选择合作伙伴时考虑的主要因素,我国选择合作伙伴的主要标准◆合作伙伴选择的常用方法◆客户关系管理的理解第六章供应链物流管理◆物流的概念◆物流管理在供应链管理中的作用◆供应链环境下物流管理的特点◆物流业务外包的优势◆第三方物流的概念◆在供应链管理中，通过第三方物流可以使得供应链管理的利益第七章供应链管理环境下的库存控制◆库存的概念◆单周期需求的概念◆四种库存补给策略◆传统库存控制的特点◆VMI的概念◆VMI实施中应坚持的原则◆VMI的形式有哪几种?◆联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式◆联合库存管理的概念◆联合库存管理的优点◆联合库存管理的实施方法◆供应链的库存成本结构◆多级库存控制的方法◆敏捷制造是一种基于时间优化的多级库存控制策略第八章供应链管理环境下的采购管理◆在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准◆传统采购模式存在的问题◆传统采购与供应链管理模式下采购的区别◆准时化采购的特点◆准时采购的基本原则◆双赢关系对于采购中供需双方的作用表现◆试述全球采购对中国企业的影响第九章供应链管理环境下的生产计划与控制◆CPFR的概念◆简述CPFR实施中的关键因素◆实现延迟化策略的关键技术是模块化第十章供应链管理下的企业组织设置与运行管理◆BPR的概念第十一章供应链管理绩效评价◆供应链绩效评价的原则◆SCOR从三个方面进行评价◆平衡计分卡的概念◆平衡计分法的四个主要特征第十二章供应链管理与信息技术◆供应链可视性的概念第十三章供应链风险管理◆供应链风险的概念◆供应链风险管理的主要目标◆供应链风险的特点运营供应链管理例题一、单项选择题1。
供应链运作的协调管理精选文档
? 利用报童模型计算供应链双方的决策结果和收益 ? 零售商的期望利润最大时的订货量为784件。此时,零售商的期望利
润是52 282元,制造商的利润是64 288元,整个供应链的利润是116 570元。 ? 如下图所示：
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利用报童模型计算出的制造商和零售商的收益情况如图所示：
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本例：传统批发价契约下（单周期订货）的决策过程：
? 首先由零售商根据市场需求向制造商发出订货量，制造商生产产品并按 122元/件批发给零售商。该产品的市场零售价格为200元/件，零售商在销 售周期内努力将产品销售出去。如果零售商订货过多,在期末每一件没有卖 出去的产品只能按18元/件的残值价格处理掉。制造商的生产成本为40元/ 件。
? 帕斯特纳克(Pasternack)是比较早地提出了契约的概念的学 者之一,他使用单周期报童模型研究了回购契约(Buyback), 指出当供应商允许零售商以部分退款返回销售期末的剩余产 品时,可以在一定程度上实现供需双方的协调。
? 目前，越来越多的学者以帕斯特纳克的研究为基础，设计出 不同的供应契约，以实现供应链的协调，从而有效解决“双重 边际效应”和“长鞭效应”等问题
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2. 基于供应契约的激励机制 ?回购（Buyback）契约
? 制造商为说服零售商定购更多数量的产品，采取如下对策 ? 制造商以批发价w向零售商出货，同时向零售商承诺，将以某
一价格b(B<w)回购零售商期末所有未销售的商品。 ? 零售商会因此而定购更多的商品
如上例，如果零售商以批发价122元/件增加了订货量而没有销售出去的 话，制造商会以78元/件的价格将未销售出去的产品回收。通过计算， 零售商的订货量增加到876件，零售商的收益为56 256元；制造商的收 益为66 483 元；整个供应链的收益为121 739元。于是实现了供应链的 协调。
物流与供应链管理-第4章
• 天天低价 • 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 • 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 • 与经销商共享需求信息和改进预测方法 • 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 缓解曲棍球棒现象的方法
第二节 提高供应链协调性的方法
• 缓解“需求变异放大”效应的方法
• 提高供应链企业对需求信息的共享性
• 科学确定定价策略
• 提高营运管理水平，缩短提前期 • 提高供应能力的透明度（联合库存管理）
第二节 提高供应链协调性的方法
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象对公司运营的影响
公司的库存费用比需求均衡时高很多； 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、 车辆在期初闲臵，而在期末拼命加班也处理不完； 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，服务 水平显著降低； 对于运用MTO和JIT生产方式的公司，甚至会影响到 部分经销商对某些产品的正常需求，导致部分终端 客户流失。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 曲棍球棒现象
• 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 (Hockey-Stick)现象。 • 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利， 在期初生产和物流能力被闲臵，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺。
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
• 供应链中的“需求变异放大”现象
需求变异加速放大的原因
3、大批量订购 由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。当大批 量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单就放大了真实的 需求。
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缓解“需求变异放大”效应的方法
提高供应链企业对需求信息的共享性
科学确定定价策略（犯人船的故事） 提高营运管理水平，缩短提前期 提高供应能力的透明度 订货分级管理（20/80法则）
伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方 物流集配商专注与提供集配中心服务
基于集配中心的供应链协同运作模式
供应商 Supplier 库存信息
补货实现 集配中心
供应商
Supplier
库存信息
Supply - hub
制造商
JIT
补货实现
Manufacturer
库存信息
供应商 Supplier
质量控制
质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量 控制水平
买方要在契约的设计中针对质量条款采取某些激励措施
激励方式
价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励
信息共ห้องสมุดไป่ตู้机制
供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的 信息交流是供应链的采购管理良好运作的保证
周期性考评及激励政策
销售员工的薪酬＝底薪+佣金+奖金 薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的 销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予
500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照超
出部分的销售额的10％给予提成。3，每月考核一 次，下月发放。
假设：销售员在2个月内完成的订单销售额总共是 6万元，那他会怎样来分配这6万的销售额以使得
（注：微观经济学理论告诉我们，在完全竞争市 场条件下，当企业产品价格等于边际成本时可获 得正常利润最大化；当企业产品价格高于边际成 本时可获得超额利润。）
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的 目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原 因 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键
供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。
第三节 几种常见的供应契约
回购契约 收益共享契约 最低购买数量契约和最低购买价值契约 柔性分期购买契约 带期权的分期承诺契约 其他供应契约
案例分析《高库存与缺货，两病齐发》
1、在本案例中出现了几中供应链协调问题？ 2、导致供应链运作不协调的原因有哪些？ 3、如何解决这些运作不协调问题？
供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没 有联系
制造商的上游有多家零部件供应商，只有当各零
部件供应商按制造商生产要求准时提供所需部件
的种类和数量时，制造商才能开展生产，只要有
一家供应商延迟供货或是所提供零部件的数量、 类型与制造商生产所需不匹配，都会导致制造商
生产的中断。当出现这种不匹配时就产生了物料
缩短回款期
依据历史数据修正订单，分批发送
曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到 期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这 种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所 以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初 生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚 至短缺 2006 2005
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总量折扣策略
对一定时期内累计购买超过规定数量或金额给予 的价格优惠，目的在鼓励客户与企业建立长期固 定的关系，减少企业的经营风险。
比如，企业规定购买量累计达到 1000套，价格折 扣 4％；达到 2000套，折扣 5％；超过3000套， 折扣6％。
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缓解“曲棍球棒”现象的方法
供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有 效机制。如收益共享契约（Blockbuster）。
物料齐套比率差现象
齐套----齐全、配套
基于分布式的供应商供应模式 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将 原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的 供货模式
齐套比率差问题。
分布式供应商供应模式
供应商1
供应商2 生产商 供应商3
供应商n
基于分布式的供应商供应模式存在的问题
供应商投资巨大（单独就近设厂、租用仓库等巨 额投资）
后期管理成本高（自行运作物流服务，成本高） 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象
订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的 服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损 失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更 多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
利益分配原则
由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供 的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导 致订购量大大超出需求扩张量。
补货供给期延长
补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内， 需求变动的不确定性导致订单的变动性很大 需求变异放大现象随补货周期的延长而放大
配给和短缺之间的博弈
第四章 供应链运作 的协调管理
朱丹 zhudan@
目 录
第一节 第二节 第三节
供应链协调问题的几种表现形式 及缓解办法 供应契约 几种常见的供应契约
第一节
供应链协调问题的几种表现形式 及缓解办法
供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 双重边际效益 物料齐套比率差的现象
补货实现
第二节
供应契约
供应契约
供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方 的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提 高整条供应链的绩效。 契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款 和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外， 还需要分析该契约是否易于管理和操作。
供应契约参数的类型
决策权的确定
需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信 号时，即产生需求放大现象
产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各 阶段库存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于 由于价格折扣所获得的利益
大批量订购
在供应契约模式下，合作双方要进行风险的共担以及利润 的共享，因此供应契约的决策权发挥着很重要的作用
价格
价格是契约双方最关心的内容之一 ，合理的价格使得双方 都能获利
订货承诺
买方一般根据卖方生产能力和自身的需求量提出数量承诺
订货承诺大体有两种方式，一种是最小数量承诺，另外一 种是分期承诺
他的效益最大化呢?
分配方案1：每月3万元
收益＝2*底薪+500*2+0＝2*底薪+1000
分配方案2 ：第一个月1万，第二个月5万 收益＝2*底薪+0+500+20000*10%＝2*底薪 +2500 方案2比方案1多1500元，但从2个月总的销售额 来看，仍旧是6万元。
销售员为了获得自身的利益最大化，往往会采取 订单压后或提前的做法，从而人为地造成订单出 现较大波动，导致供应链上的牛鞭效应增强。
天天低价
采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式
对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案 科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。
设立团队奖金，如果团队没有完成计划，团队成员每人的
奖金扣除一定的比例。
双重边际效应（Double marginalization）是 供应链上、下游企业为了谋求各自收益最 大化，在独立决策的过程中确定的产品价 格高于其生产边际成本的现象。
包括按什么原则进行分配，分配的形式是怎么样的，以及如何 设计利润分配的模型等 供应链利润的分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则
退货方式 实施退货政策能有效激励买方增加订货，从而扩 大销售额，增加双方收入 提前期 有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节 约库存投资，提高客户服务水平，很好地满足供 应链时间竞争的要求，还可以减少牛鞭效应的影 响
供应链中“需求变异放大”现象—牛鞭效应
供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求 信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，亦称 “牛鞭效应”。
供应商
8000 6000
配送中心
零售商
制造商
4000 2000 0 时间
需求变异放大现象的原因
300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
曲棍球棒现象的原因
公司对销售人员的周期性考评及激励政策