华为公司的人力资源管理
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
于企业中寻找人力资源管理
华为公司的兴起
参考文献：
【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第 12 页,经济科学出版 社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题 司小马 【4】 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究 兰州大学 谢淑青 【6】 赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙 明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析 姚婧姣 谢玉梅 江南大学商学院
1、华为公司的员工结构………………………………………………… （4） 2、华为人力资源管理的策略…………………………………………… （4） 3、华为人力资源管理目标及其支持要素……………………………… （5）
（1）、选才………………………………………………… （5） （2）、用才………………………………………………… （6） （3）、育才………………………………………………… （7） （4）、留才………………………………………………… （7） （四）、规范管理下的华为……………………………………… （10） （五）、人力资源管理的重要性………………………………… （11）
院（系）： 物理与机电工程学院
专业： 11 级机械设计制造及其自动化（1）班
学号：
2011043523
姓名：
柯建坤
第 1 页 共 11 页
人力资源管理与实务 华为公司的兴起
目录
一、封面……………………………………………………………（1） 二、目录……………………………………………………………（2） 三、正文（3-11） （一）、前言……………………………………………………… （3） （二）、人力资源管理基本概论………………………………… （3） （三）、华为公司的人力资源管理……………………………… （4）
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
（4）留 才 价值创造观
价值评价理念
激励机制
资本
企业家 知识 劳动
价值创造
• 评价内容 • 评价依据和标准 • 评价结果
• 物质激励 • 精神激励
注意：在对员工的考评中，沟通被列为重要内容
价值评价理念
评价内容
１、工作态度
２、工作能力
３、工作业绩
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为 2009 年的销售额达 218.21 亿美元 （1491 亿元人民币），净利润达 26.72 亿美元（183 亿元人民币），成为继联想集 团之后，成功闯入世界 5000 强的第二家中国民营科技企业，也是 500 强中唯一 一家没有上市的公司，排名第 397 位。中新社纽约 12 月 22 日电 2010 年度“世 界品牌 500 强”排行榜 22 日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志 Fast Company 三月初评出了 201121 年全球最具创新能力的公司年全球最具创新能力 的公司年全球最具创新能力的公司年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名 第 18 位，为中国品牌最高名次。华为品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的 2010 年度《中国品牌 500 强》排行榜中排名第 46 位，品牌价 值已达 185.12 亿元。按照 2010 年的平均汇率计算，华为 2010 年 1852 亿元的营 收约合 280.6 亿美元。而当前全球通信设备商老大爱立信的 2010 年营收为 2033 亿瑞典克朗，约合大约 308 亿美元。自 2006 年至 2010 年，华为的营收增长了 179%，爱立信同期的营收则只增长了 13%。述数据表明，在过去的 5 年时间里， 华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立 信。
４、管理能力
５、个人适应性和潜能
评价依据标准
１、共同价值观——评价工作态度的依据
２、挑战性目标与任务——评价工作成果的依据
３、现有的能力和工作潜力——评价工作能力的依据
评价结果
１、杰出——占１０％－１５％２、良好——占４０％
３、正常——占４０％－４５％ ４、需改进——占５％
知识工作者的激励模型
个体能力
（2）用
才
内部劳动力市场 ：部门人才需求登记 员工调动申请 部门找到所需人才 岗 位调动 找到了真正适合我的岗位！
华为尊重员工的兴趣与个性，合理选择工作，提倡内部流动。目前华为的内 部流动率达 15%。
华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出， 实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于人。
人力资源管理与实务 华为公司的兴起
得信息平等交流这样一种环境的支撑，则被激励的能量就会被引导到专业的和个 人的成就上来
物质激励 — 华为员工的报酬体系
项目 工资 奖金
现股发放/ 现金股利 养老金
做法
按照技术等级和职务确定工 资额，共分5级
奖金根据员工绩效考评的结果 发，表现好的6个月的工资，一 般为3个月工资，差的为一个工 资
根据评定结果确定的股数，以 每股1Biblioteka Baidu价格购买公司股票。 持股者享受现金红利
实行有差别的动态福利保险 制度，养老金的分配依据工 作态度的考评结果
效果
让员工通过工作和培训，提 高技术等级和职务。并且稳 定新员工的生活 促使员工自觉地进行绩效改 进
让员工参与公司的成长，更有 归属感与工作动力并长期持 有。员工持股是华为对员工最 有激励作用的措施。 为员工的将来提供保障，使 员工能安心工作
2、华为人力资源管理的策略
人力资本不断的增值的目标优先于 财务资本增值的目标。以机会牵引人才； 以人才牵引技术；以技术牵引产品；以 产品再牵引机会，形成华为人力资源管 理的良性循环 因此，华为公司人力资源策略的核心是 抓好四个要素：人才、技术、产品、机 会。通过四者有机的互动关系来调动员 工的积极性，从而使企业走向良性发展 的道路
精神激励
成就感：华为每一个产品的开发成功，凝结着华为每一位员工的心血。他 们告诉我们：看到华为的每一个新产品中都体现了自己的设计思想，每一 个大型程序中都包含着自己编的小程序，他们感到非常有成就感。
民主氛围：在华为，每一位员工都可以在内部互联网上发表对公司各个方 面的意见，包括对自己的上司。而且员工的意见会得到反馈。这样，员工 不会感到有苦无处诉。
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
三、华为公司的人力资源管理
1、华为公司的员工结构
华为现有员工 10000 余 人，其中 85%具有本科以上 学历，60%具有硕士、博士、 博士后学历，员工平均年龄
27 岁。从人员结构看： 研发人员占 40%，市场
营销和服务人员占 35%，生 产人员占 10%，管理及其它 人员占 15%，是典型的哑铃 型结构
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
绩效管理 目标
绩效管理 辅导 检查
绩效改进 评价 报酬
•绩效管理基本工作
目标的管理
•目标的达成伴随主 收
绩
入
效
管事前和事中的
考
辅导
核
结
•辅导后员工自我检
果
查
•检查基础上的改进
•对绩效改进进行公
正的评价
•绩效改进与报酬挂
钩
华为人力资源的评价
工资中 间线
目的
精神奖励
员工
被激励的 能量
专业和个人成 就
有利的环境
知识交换
物质奖励
专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精神的和物质的奖励。它激活和 维持着个体的被激励状态。有利的工作环境和被激励的状态相互作用，使得个体 能力中被激励了的能量释放出来。如果能够保证个体有明确的目标观念，并能获
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二、 人力资源管理的基本概论
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活 动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企 业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人） 和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
现在我就这几个要素对华为公司的管理进行分析
（1）选
才
招聘目的 吸引优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作提供智力的保障 人才来源 校园招聘 社会招聘 招聘流程 招聘计划 初审 面试 审批 试用 灵活性 多岗位选择 生产 研发 中试 营销 管理
多地点选择 北京 上海 南京 深圳 华为在选才过程中，以校园招聘为主，招聘流程的设计并没有自己的特色，但是 华为能给应聘者提供多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
（3）育 才
培训 内部培训：岗前培训、上岗培训、 任职资格提升培训 外部培训：国外顾问与国内专家 对员工的辅导与培训 交流合作，联合培养 与国内外著名研究机构进行交流 与联合培养 导师制 导师将经验传递给新员工
资深职 业员工
5 级达标 培训
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
一、前言
随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同 时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界 中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些 因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管 理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。 何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理 往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃 至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多 的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一 个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今 天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。
自豪感：华为非常注意培养员工的自豪感，让员工觉得在华为工作是一件 很自豪的事情。例如，华为在深圳许多宾馆和娱乐场所建立良好关系，华 为员工在这些地方消费只需凭卡签字；华为员工出差不能住三星级以下的 酒店，而且稍微远一点的地方只能乘飞机，不允许坐火车。
集体主义：“胜者举杯相庆，败者拼死相救。”在华为，员工并不感到寂寞， 当自己感到困难时，会有无数的双手过来帮助你。
职位
根据调研，华为的多数员工认为在华为工作感到很充实，对华为都很有感情，认
为华为对他们有母校的感觉，是他们成长的乐园。因此华为的人力资源管理总体
是好的，华为找到了中国一流的人才，并留住了他们中的大部分，而且确实发挥
着他们应有的作用。但是，我们认为华为的人力资源存在着以下一些问题： 人力资源部并没有发挥应有的作用，特别是在招聘过程中，人力资源 部 只起到后勤保障的作用 人力资源管理的效率一般。招聘、调动、离职等手续过繁 员工的流动率过大，队伍不稳定，造成技术的泄密和客户资源的转移。员 工辞职的主要原因是压力过大，不能适应华为的工作节奏
4 级达标 培训
岗前培 训
华为新 员工
3 级达标 培训
上岗培 训
1 级达标 培训
2 级达标 培训
员工的职业生涯设计
技术线
新 员 工
管理线 新 员 工
二级专
业 一级专
业
三级专 业
四级专 业
五级专 业
副总裁
总裁
总监 部门经理
项目经 理
华为的员工职业生涯设 计分两条线：一条是专 业线，一条是管理线。 两条线的各个阶梯可相 互对应。这样避免了大 家都朝着官位上挤。在 专业线上１－３级比较 容易获得，它们之间的 差别不大，但 是从第３级到第４级比 较困难，而且第４、５ 级与前３级的差别很 大。比如，只有４级以 上才能进总体组
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
3、华为人力资源管理目标及其支持要素
选才：将全中国最优秀的人才吸引到华为。 育才：辅导与培训，设计职业生涯。 用才：尊重人才个性，合理选择岗位，倡导内部流动。 留才：价值评估与分配机制，激励机制。
建立一支高素 质、高境界和高 度团结的队伍， 创造一种自我激 励、自我约束和 促进优秀人才脱 颖而出的机制
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
四、规范管理下的华为
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营 商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。2009 年华为全球销售收入 1491 亿元人民 币（约合 218 亿美元），同比增长 19%。营业利润率 14.1%，净利润 183 亿元人 民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算根据收入规模计算根据收入规模计算 根据收入规模计算，华为已经成功跻全球第二大设备商。2010 年，华为销售收 入达 1852 亿元(人民币)，同比增长 24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合 通信设备提供商的位置。而一旦在 2011 年继续保持 20%的增长，华为将在规模 上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
于企业中寻找人力资源管理
华为公司的兴起
参考文献：
【1】王先玉,五建业,邓少华著.《现代企业人力资源学》,第 12 页,经济科学出版 社.2003 【2】朱舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999. 【3】浅谈华为企业文化以及存在的问题 司小马 【4】 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003. 【5】华为公司企业价值提升策略研究 兰州大学 谢淑青 【6】 赵曙明.人力资源管理新进展[M].南京：南京大学出版社，2002. [16] 赵曙 明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，20 【7】华为与思科国际化路径比较分析 姚婧姣 谢玉梅 江南大学商学院
1、华为公司的员工结构………………………………………………… （4） 2、华为人力资源管理的策略…………………………………………… （4） 3、华为人力资源管理目标及其支持要素……………………………… （5）
（1）、选才………………………………………………… （5） （2）、用才………………………………………………… （6） （3）、育才………………………………………………… （7） （4）、留才………………………………………………… （7） （四）、规范管理下的华为……………………………………… （10） （五）、人力资源管理的重要性………………………………… （11）
院（系）： 物理与机电工程学院
专业： 11 级机械设计制造及其自动化（1）班
学号：
2011043523
姓名：
柯建坤
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
目录
一、封面……………………………………………………………（1） 二、目录……………………………………………………………（2） 三、正文（3-11） （一）、前言……………………………………………………… （3） （二）、人力资源管理基本概论………………………………… （3） （三）、华为公司的人力资源管理……………………………… （4）
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
（4）留 才 价值创造观
价值评价理念
激励机制
资本
企业家 知识 劳动
价值创造
• 评价内容 • 评价依据和标准 • 评价结果
• 物质激励 • 精神激励
注意：在对员工的考评中，沟通被列为重要内容
价值评价理念
评价内容
１、工作态度
２、工作能力
３、工作业绩
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为 2009 年的销售额达 218.21 亿美元 （1491 亿元人民币），净利润达 26.72 亿美元（183 亿元人民币），成为继联想集 团之后，成功闯入世界 5000 强的第二家中国民营科技企业，也是 500 强中唯一 一家没有上市的公司，排名第 397 位。中新社纽约 12 月 22 日电 2010 年度“世 界品牌 500 强”排行榜 22 日在纽约揭晓，华为集团再次入选。海外科技杂志 Fast Company 三月初评出了 201121 年全球最具创新能力的公司年全球最具创新能力 的公司年全球最具创新能力的公司年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名 第 18 位，为中国品牌最高名次。华为品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的 2010 年度《中国品牌 500 强》排行榜中排名第 46 位，品牌价 值已达 185.12 亿元。按照 2010 年的平均汇率计算，华为 2010 年 1852 亿元的营 收约合 280.6 亿美元。而当前全球通信设备商老大爱立信的 2010 年营收为 2033 亿瑞典克朗，约合大约 308 亿美元。自 2006 年至 2010 年，华为的营收增长了 179%，爱立信同期的营收则只增长了 13%。述数据表明，在过去的 5 年时间里， 华为不仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头爱立 信。
４、管理能力
５、个人适应性和潜能
评价依据标准
１、共同价值观——评价工作态度的依据
２、挑战性目标与任务——评价工作成果的依据
３、现有的能力和工作潜力——评价工作能力的依据
评价结果
１、杰出——占１０％－１５％２、良好——占４０％
３、正常——占４０％－４５％ ４、需改进——占５％
知识工作者的激励模型
个体能力
（2）用
才
内部劳动力市场 ：部门人才需求登记 员工调动申请 部门找到所需人才 岗 位调动 找到了真正适合我的岗位！
华为尊重员工的兴趣与个性，合理选择工作，提倡内部流动。目前华为的内 部流动率达 15%。
华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出， 实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于人。
人力资源管理与实务 华为公司的兴起
得信息平等交流这样一种环境的支撑，则被激励的能量就会被引导到专业的和个 人的成就上来
物质激励 — 华为员工的报酬体系
项目 工资 奖金
现股发放/ 现金股利 养老金
做法
按照技术等级和职务确定工 资额，共分5级
奖金根据员工绩效考评的结果 发，表现好的6个月的工资，一 般为3个月工资，差的为一个工 资
根据评定结果确定的股数，以 每股1Biblioteka Baidu价格购买公司股票。 持股者享受现金红利
实行有差别的动态福利保险 制度，养老金的分配依据工 作态度的考评结果
效果
让员工通过工作和培训，提 高技术等级和职务。并且稳 定新员工的生活 促使员工自觉地进行绩效改 进
让员工参与公司的成长，更有 归属感与工作动力并长期持 有。员工持股是华为对员工最 有激励作用的措施。 为员工的将来提供保障，使 员工能安心工作
2、华为人力资源管理的策略
人力资本不断的增值的目标优先于 财务资本增值的目标。以机会牵引人才； 以人才牵引技术；以技术牵引产品；以 产品再牵引机会，形成华为人力资源管 理的良性循环 因此，华为公司人力资源策略的核心是 抓好四个要素：人才、技术、产品、机 会。通过四者有机的互动关系来调动员 工的积极性，从而使企业走向良性发展 的道路
精神激励
成就感：华为每一个产品的开发成功，凝结着华为每一位员工的心血。他 们告诉我们：看到华为的每一个新产品中都体现了自己的设计思想，每一 个大型程序中都包含着自己编的小程序，他们感到非常有成就感。
民主氛围：在华为，每一位员工都可以在内部互联网上发表对公司各个方 面的意见，包括对自己的上司。而且员工的意见会得到反馈。这样，员工 不会感到有苦无处诉。
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
三、华为公司的人力资源管理
1、华为公司的员工结构
华为现有员工 10000 余 人，其中 85%具有本科以上 学历，60%具有硕士、博士、 博士后学历，员工平均年龄
27 岁。从人员结构看： 研发人员占 40%，市场
营销和服务人员占 35%，生 产人员占 10%，管理及其它 人员占 15%，是典型的哑铃 型结构
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
绩效管理 目标
绩效管理 辅导 检查
绩效改进 评价 报酬
•绩效管理基本工作
目标的管理
•目标的达成伴随主 收
绩
入
效
管事前和事中的
考
辅导
核
结
•辅导后员工自我检
果
查
•检查基础上的改进
•对绩效改进进行公
正的评价
•绩效改进与报酬挂
钩
华为人力资源的评价
工资中 间线
目的
精神奖励
员工
被激励的 能量
专业和个人成 就
有利的环境
知识交换
物质奖励
专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精神的和物质的奖励。它激活和 维持着个体的被激励状态。有利的工作环境和被激励的状态相互作用，使得个体 能力中被激励了的能量释放出来。如果能够保证个体有明确的目标观念，并能获
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二、 人力资源管理的基本概论
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活 动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管 理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企 业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人） 和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动， 最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
现在我就这几个要素对华为公司的管理进行分析
（1）选
才
招聘目的 吸引优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作提供智力的保障 人才来源 校园招聘 社会招聘 招聘流程 招聘计划 初审 面试 审批 试用 灵活性 多岗位选择 生产 研发 中试 营销 管理
多地点选择 北京 上海 南京 深圳 华为在选才过程中，以校园招聘为主，招聘流程的设计并没有自己的特色，但是 华为能给应聘者提供多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
（3）育 才
培训 内部培训：岗前培训、上岗培训、 任职资格提升培训 外部培训：国外顾问与国内专家 对员工的辅导与培训 交流合作，联合培养 与国内外著名研究机构进行交流 与联合培养 导师制 导师将经验传递给新员工
资深职 业员工
5 级达标 培训
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
一、前言
随着社会日新月异的变化，我们的经济进入了一个腾飞的阶段。但是与此同 时我们需要不断的去探索如何更好的去发展经济和管理一个企业。在当今的世界 中不乏有各种各样的大企业能够每年保持公司的稳定发展。但却同样存在着一些 因经济不景气，管理缺失而倒闭关门的公司。一个成功的集团需要用什么样的管 理才能使之在经济圈立于不败之地呢？在此刻，人力资源管理就凸显其重要性。 何为人力资源管理呢？对于当代大学生的我们，更应该如何做呢？人力资源管理 往小的方面可以理解为一个班级体，学生会的管理。往大想可以使一个企业，乃 至一个国家的管理。人力资源管理在我们生活中处处得到体现，也给予我们更多 的便利。现代的社会中人力资源管理往往运用到一个企业的管理。它可以决定一 个企业的成功与否。失败意味着被淘汰，成功意味着仍需思想如何完善管理。今 天，我以一名大学生的身份来谈一下，在我眼中的华为公司中人力资源管理。
自豪感：华为非常注意培养员工的自豪感，让员工觉得在华为工作是一件 很自豪的事情。例如，华为在深圳许多宾馆和娱乐场所建立良好关系，华 为员工在这些地方消费只需凭卡签字；华为员工出差不能住三星级以下的 酒店，而且稍微远一点的地方只能乘飞机，不允许坐火车。
集体主义：“胜者举杯相庆，败者拼死相救。”在华为，员工并不感到寂寞， 当自己感到困难时，会有无数的双手过来帮助你。
职位
根据调研，华为的多数员工认为在华为工作感到很充实，对华为都很有感情，认
为华为对他们有母校的感觉，是他们成长的乐园。因此华为的人力资源管理总体
是好的，华为找到了中国一流的人才，并留住了他们中的大部分，而且确实发挥
着他们应有的作用。但是，我们认为华为的人力资源存在着以下一些问题： 人力资源部并没有发挥应有的作用，特别是在招聘过程中，人力资源 部 只起到后勤保障的作用 人力资源管理的效率一般。招聘、调动、离职等手续过繁 员工的流动率过大，队伍不稳定，造成技术的泄密和客户资源的转移。员 工辞职的主要原因是压力过大，不能适应华为的工作节奏
4 级达标 培训
岗前培 训
华为新 员工
3 级达标 培训
上岗培 训
1 级达标 培训
2 级达标 培训
员工的职业生涯设计
技术线
新 员 工
管理线 新 员 工
二级专
业 一级专
业
三级专 业
四级专 业
五级专 业
副总裁
总裁
总监 部门经理
项目经 理
华为的员工职业生涯设 计分两条线：一条是专 业线，一条是管理线。 两条线的各个阶梯可相 互对应。这样避免了大 家都朝着官位上挤。在 专业线上１－３级比较 容易获得，它们之间的 差别不大，但 是从第３级到第４级比 较困难，而且第４、５ 级与前３级的差别很 大。比如，只有４级以 上才能进总体组
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
3、华为人力资源管理目标及其支持要素
选才：将全中国最优秀的人才吸引到华为。 育才：辅导与培训，设计职业生涯。 用才：尊重人才个性，合理选择岗位，倡导内部流动。 留才：价值评估与分配机制，激励机制。
建立一支高素 质、高境界和高 度团结的队伍， 创造一种自我激 励、自我约束和 促进优秀人才脱 颖而出的机制
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人力资源管理与实务 华为公司的兴起
四、规范管理下的华为
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营 商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。2009 年华为全球销售收入 1491 亿元人民 币（约合 218 亿美元），同比增长 19%。营业利润率 14.1%，净利润 183 亿元人 民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算根据收入规模计算根据收入规模计算 根据收入规模计算，华为已经成功跻全球第二大设备商。2010 年，华为销售收 入达 1852 亿元(人民币)，同比增长 24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合 通信设备提供商的位置。而一旦在 2011 年继续保持 20%的增长，华为将在规模 上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。