管理核心五任务
有效管理的五大任务
有效管理的五大任务一、制定明确的目标和策略在有效管理中，制定明确的目标和策略是至关重要的任务之一。
管理者需要明确组织的长期和短期目标，以及实现这些目标的策略和计划。
目标的设定应该具有可衡量性和可实现性，并且需要与组织的使命和愿景相一致。
同时，管理者还需要制定具体的策略和行动计划，以实现这些目标。
策略的制定需要考虑内外部环境的变化和竞争对手的行动，以确保组织能够在竞争中保持优势地位。
二、建立高效的组织结构和流程建立高效的组织结构和流程是有效管理的另一个重要任务。
组织结构的设计应该能够支持组织的目标和策略，并且能够提供清晰的权责分配和有效的沟通渠道。
同时，管理者还需要建立合理的工作流程和流程管理机制，以确保工作能够高效地进行。
流程的设计应该能够最大程度地减少浪费和重复劳动，提高工作效率和质量。
三、培养和激励优秀的团队培养和激励优秀的团队是有效管理的关键任务之一。
管理者需要招聘和培养具有专业知识和技能的员工，并且能够与组织的文化和价值观相匹配。
同时，管理者还需要激励团队成员，使他们保持积极的工作态度和高效的工作表现。
激励手段可以包括薪资福利、晋升机会、培训发展等，以满足员工的需求和激发他们的工作动力。
四、建立有效的沟通和协作机制建立有效的沟通和协作机制是有效管理的另一个重要任务。
管理者需要建立开放和透明的沟通渠道，以确保信息能够流动和共享。
同时，管理者还需要倾听员工的意见和建议，与他们进行有效的沟通和反馈。
此外，管理者还需要促进团队之间的协作和合作，以实现组织的共同目标。
五、持续的监督和改进持续的监督和改进是有效管理的最后一个任务。
管理者需要建立有效的绩效管理和监督机制，以对组织的目标和绩效进行监控和评估。
同时，管理者还需要及时发现和解决问题，以及改进组织的业务流程和管理方法。
持续的改进可以通过反思和学习来实现，以确保组织能够适应变化的环境和需求。
总结起来，有效管理的五大任务包括制定明确的目标和策略、建立高效的组织结构和流程、培养和激励优秀的团队、建立有效的沟通和协作机制，以及持续的监督和改进。
周三多提出的管理的五项职能
周三多提出的管理的五项职能在现代管理学的发展中，对于管理的定义和理论已经有了相当的积累和成果。
而周三多则提出了管理的五项基本职能，即：规划、组织、协调、指导和控制。
这五项职能是管理者在管理过程中必须掌握和运用的重要工作内容。
一、规划规划是管理的第一项职能，也是最为重要的一项。
规划是指明确组织目标，并制定优化资源配置的行动方案。
管理者需要从整体上看待组织，明确长期和短期的目标，并将其转化为具体的可操作的计划和策略。
规划的过程需要对环境进行充分的了解，分析内外部因素对组织的影响，从而制定出合理的目标和计划。
通过规划，管理者可以为组织提供明确的方向和路径，提高决策的科学性和有效性。
二、组织组织是指在进行规划后，根据组织的目标和计划，对各种资源进行有效的配置和分配，以实现组织目标的过程。
组织的职能包括确定组织结构、分配任务和职责、建立有效的沟通协作机制等。
通过合理的组织安排，实现资源的最大化利用和协同效应，提高组织的整体效率和竞争力。
三、协调协调是管理的重要职能之一，它主要是指协调各个部门和员工之间的关系，促进整个组织的和谐发展。
管理者需要通过引导、激励和调解，使各种资源和行动保持一种有序和平衡的状态。
协调的过程中，需要注重沟通和合作，解决可能出现的冲突和矛盾，推动组织向着共同的目标前进。
四、指导指导是管理的重要职能之一，它涉及到对员工进行有效地激励和引导。
管理者通过制定明确的工作目标和任务，向员工传递组织的价值观和期望，提供必要的培训和发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
指导的过程中，管理者需要注重个体差异，采用不同的激励手段和领导风格，使员工能够发挥出最大的潜力，为组织的发展做出更大的贡献。
五、控制控制是管理的最后一项职能，它是为了保证组织目标的实现而采取的一系列措施和方法。
管理者需要通过制定合理的标准和指标，对实际绩效进行检查和评估，及时发现和纠正问题，以确保组织的目标顺利达成。
控制是管理者对于组织的监督和反馈，通过掌握关键信息和数据，对组织进行调整和优化，提高整体的效率和效果。
《管理核心五任务》知识点汇总
《管理核心五任务》知识要点一、培训目标、课程大纲及跟进计划《管理核心五任务培训》培训目标培训中心旨在通过此次培训，帮助管理者达到以下几个目标：Ø明确管理者的角色定位与职责，增强人才培养的意识。
Ø掌握人才培养的必要技能与相关技巧。
Ø具备必要的激励技巧，做到及时激励。
Ø掌握制定有效的目标任务的方法，做到有效授权。
Ø掌握绩效评估与面谈的基本方法，能够较客观的评价下属。
《管理核心五任务培训》课程设置《管理核心五任务培训》应用与跟进二、知识点第二单元：要求人设定目标，明确需求：管理名言：既要低头拉车，又要抬头看路。
一、接受上级任务的两种情况：1、上级布置任务目标清楚定计划执行2、上级布置任务目标不清楚确定目标定计划执行二、目标的定义：在一个特定的时间和特定的成本约束下所要实现的一个特定的、可衡量的成果。
三、有效目标的SMART要素：S----具体的M---可衡量的A---可达到，双方认同的R---结果导向T---时限要求四、确定正确的工作目标的关键步骤：第三单元：要求人委派任务，界定结果一、委派的标准步骤：1、目标/背景2、目标3、任务概要4、执行方法5、权限与汇报方式6、任务时限7、问还有其他问题吗？8、鼓励。
二、交付的五种授权方式1、侯旨2、问斩3、先奏后斩4、先斩后奏5、斩而不奏第五章训练人在岗培训一、在岗训练的目的：通过培训可以提高员工的技能，从而进一步提升效率，使组织的业绩更佳。
二、在岗训练的三大核心步骤1、了解背景：首先要让被训练人清楚所训练部分在整体工作中所处的地位，这样学习起来，才不会只见树木不见森林。
2、逐步进行：训练应该分步骤进行，使受训人容易地接收每一环节，乃至整个受训内容，这样会增强训练的效果。
3、实习：前面是教，然后还需要练。
重复练习，以巩固所学的技能。
三、在岗训练的准备在进行在岗训练前，应进行充分的准备。
1、对训练的内容进行准备。
管理核心五任务课件
制定工作流程
工作流程设计 工作流程优化 工作流程执行与监控
任务三：领导与激励
领导风格选择
民主式领导
权威式领导
放任式领导
激励方法与技巧
目标激励
。
奖励激励
情感激励 榜样激励
培养与提升团队士气
建立良好的沟通机制
提供必要的培训和支持
营造积极向上的工作氛围 建立有效的激励机制
任务四：沟通与协调
沟通方式与技巧
挑战性原则
灵活性原则
设定具有一定挑战性的 目标，激发团队潜力和
创造力。
根据环境和条件的变化， 适时调整和优化目标。
目标设定的方法
01
关键绩效指标法
02
平衡计分卡法
03
目标分解法
04
专家评审法
目标设定的步骤
分析内外环境
评审与调整
明确组织使命和愿景
制定目标草案
正式发布与跟进
任务二：组织工作
组织结构设计
促进对话与谈判
02
01
03
寻求共同利益
05
04
运用权威与规则
提高团队沟通效率
明确沟通目标
制定沟通计划
建立沟通渠道
鼓励开放交流
定期评估与改进
任务五：评估与改进
绩效评估标准与方法
制定明确的绩效评估标准
1
选择合适的评估方法
2
定期评估与反馈
3
反馈与改进措施计划
02
管理核心五任务课件
目录
• 任务一：制定目标 • 任务二：组织工作 • 任务三：领导与激励 • 任务四：沟通与协调 • 任务五：评估与改进
任务一：制定目标
目标设定的原则
管理核心五任务
辅导的分类
技能类： CFT 纠错类： CFC 改善类： CFI 目标类： CFS
5个基本辅导原则
KP1：Esteem：维护自尊，加强自信
◘ 内容具体，态度诚恳 ◘ 实事求是
KP2：Empathy：仔细聆听，善意回应
◘ 阐述事实和感受 ◘ 表示理解而非认可
KP3 :Involvement：寻求帮助，鼓励参与
D1
（高）
四、界定结果的委派沟通
解释目的-说明任务背景、目的及重要性 提出要求-描述结果，强调重点 明确方法-说明重点与难点，积极听取员工的建议 设定权限（和汇报方式） 确定时限 确认理解-问还有其他问题 表达支持愿望
五、委派后的跟进与辅导
详见激励人、辅导人
激励人
分析员工的激励需求的重点并说明理由 明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，知道为什么赞赏没有被
赞赏的方式
• 表扬
– 倾向于自然流露 – 任何人在任何时候都可以给
予
– 不太正式 – 通常不采用现金形式 – 经常用 – 无限制：用之不尽
• 奖励
– 倾向于有计划的、有组织 的行为
– 必须按制度执行 – 更加正式 – 通常采用现金方式 – 较少用 – 有限制：可耗尽
赞赏的原则
赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终：结尾不要批评对方 记录备案：将表扬信放到绩效报表中 当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众 传达赞赏意见 寻找机会赞赏员工： 及时 真诚
充分运用的原因 明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧
激励需求理论
• 赫兹伯格的双因素理论 • 满意因素或激励因素
– 激励因素能提高员工绩效水平和满 意度，它的缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极 性与主动性
管理核心5任务-讲师课件
糟糕经理
责任心
管理者能力与责任心分类
优秀经理 管理能力 斗争 人才 挡狗 优秀 人财 赛马
勉强 人在 赶猪
良好 人材 护牛
糟糕经理
责任心
有效管理者的指导原则 （见教材16页）
原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果（管理是追求成果的职业） 原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上） 原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做 什么）
高效委派的五个步骤
• • • • • 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导
有效委派的第一步： 明确委派任务的目标与对象
• • • • • • 我需要达成的目标与结果是什么？ 我所期望的重要结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 谁能通过培训或辅导完成该项工作？ 权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 我将如何跟进我所交付的工作？
第二步 诊断员工在目标任务上的 发展阶段
• 讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？
Like to do 业绩\评估人
意愿\辅导人
能力\激励人 Able to do
诊断（见教材122页）
1 定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标 任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最 适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点： （1）明确目标或工作任务是什么？ （2）确定员工在此任务上的工作能力 （3）确定员工在此任务上的工作愿望 （4）确定员工的发展阶段
李连魁《-管理核心五任务》大纲
李连魁《-管理核心五任务》大纲管理核心五任务课程对象公司直线经理、人力资源经理、人力资源专员、行政文员等；课程特色1、案例教学：由讲师引导学员现场操作、体验与交流。
课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。
现场设计本企业人力资源管理方案，让学员带着执行方案回到企业实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
课程大纲第一讲厘清角色定好位-管理者的致胜之本一、什么是管理二、管理者的价值观三、管理者的基本能力要求1、管理自我2、管理员工3、管理团队4、管理业务四、团队管理者的四个角色1、面对客户---朋友、顾问2、面对上级---辅助者3、面对平级---协助者4、面对下级---教练五、塑造令人振奋的愿景六、如何做到以身作则七、建立共同的价值观和信赖的文化八、赢得信任的技巧第二讲选择人－知己知彼，因材适用一、什么是行为风格二、行为风格的四种类型三、各型风格人的优缺点及因应之道四、招聘匹配度1、优秀的人2、人与岗位匹配3、人与组织匹配4、团队与组织匹配五、招聘的“钻石模型”1、岗位基本刚性要求2、应知应会专业知识3、工作必备综合技能4、职业态度5、特别加分项第三讲要求人-界定结果因人委派一、向上承接任务的方法二、目标管理的概述1、目标管理的起源（1）目标管理产生背景（2）目标管理广泛而深入的应用2、目标管理：现代绩效管理的思想基石（1）目标管理的核心思想（2）目标管理的优势（3）目标管理对现代绩效管理的影响3、目标管理考核法的实施（1）导入目标管理法的必要条件（2）目标管理法的实施程序三、如何做到目标管理层层相扣四、目标分解的核心五、目标分解的方法六、目标的行动计划方法七、如何进行有效委派八、任务委派的五步骤与方法九、委派工作的四种授权等级十、授权的步骤及TTA授权原则第四讲辅导人－下属工作技能提升之术一、学会在不同情境中的领导艺术1、建立培育部属的正确观念2、员工发展四个阶段的表现和特点3、员工在不同发展阶段的需求4、四种领导风格/型态5、管理者在员工辅导中的任务6、下属对领导者风格的感受二、成为教练型领导1、从价值观和能力业绩层面进行员工分类2、什么是教练？3、你有成为教练的潜质吗？4、成为教练的条件5、教练与领导、经理的区别三、绩效辅导1、绩效实施与辅导的意义（1）什么是绩效的实施与辅导？（2）绩效辅导的意义（3）绩效实施与辅导过程存在的误区2、持续的绩效沟通（1）什么是绩效沟通？（2）为什么要进行持续的绩效沟通？（3）绩效沟通的主要内容（4）如何进行持续不断的信息沟通第五讲激励人－下属意愿提升之道一、员工士气低落的主要原因二、什么是激励三、激励的原理四、激励的类型－三种分类六大手段五、激励和赞赏的益处六、经理人为什么较少激励和赞赏员工七、探索员工的六大激励因子（DNA）八、经理激励部属的注意事项九、赞赏与激励员工的十大心法第六讲评估人－奠定人才发展之路一、绩效管理的目的和作用二、绩效管理循环的关键过程三、绩效反馈的重要性四、经理绩效面谈九步骤五、和不同类型的员工如何做绩效面谈六、人才盘点的体系框架1、人才盘点要解决的关键问题2、人才盘点的成功因素3、从战略地图到人才地图4、图要解决的问题5、理的持续循环过程6、人才盘点的胜任力模型七、人才梯队培养的整体框架1、人才发展的五级双通道2、构建人才职业发展路径图3、梯队人才内部的选拔4、梯队人才外部的选拔5、梯队人才库的建立与更新讲师简介----李连魁◎个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社 2017年7月出版◎人力资源硕士研究生◎国家高级人力资源管理师◎国家高级企业培训师◎北京大学总裁班特邀讲师◎西安交通大学特邀讲师◎7万人集团公司十年人力资源总监◎现任某跨国公司中国区人力资源顾问照片简介个人专著北大签名售书名企顾问300人大课堂。
管理核心五任务
管理核心五任务：计划、组织、领导、控制与创新在组织运营和发展的过程中，管理扮演着至关重要的角色。
而管理的核心任务，则是计划、组织、领导、控制和创新。
这五个任务是相互关联、相互影响的，它们共同构成了管理的核心体系。
1.计划计划是管理的基础，它为组织设定了目标，并提供了实现这些目标的策略和步骤。
计划有助于将有限的资源合理地分配到各个项目和活动中，确保组织的运行有序、高效。
在制定计划时，需要考虑组织的战略目标、市场环境、内部资源和能力等因素，以确保计划的可行性和有效性。
2.组织组织是管理的关键环节，它涉及到创建结构、分配资源和责任，以及制定流程以实现计划。
有效的组织需要关注内部和外部环境的动态变化，以保持其适应性。
组织结构的设计应充分考虑组织的规模、目标、文化和市场等因素，以确保组织的运行顺畅、高效。
同时，组织还需要建立完善的制度和流程，以规范组织的运行和员工的操作。
3.领导领导的核心任务是引导和激励团队成员，以达到组织的共同目标。
领导者需要有能力建立和维护一个积极的工作环境，并确保团队成员的技能和才能得到充分的利用。
领导者需要关注员工的成长和发展，提供指导和支持，帮助员工实现个人和组织的目标。
同时，领导者还需要具备良好的沟通能力、决策能力和人际交往能力，以有效地协调和处理各种关系。
4.控制控制是管理的第四个核心任务，它涉及到监控进程、评估绩效以及修正行动计划和策略。
控制有助于确保组织的运行符合计划，并在必要时做出调整。
通过有效的控制，组织可以及时发现和纠正问题，避免损失和风险。
控制体系的建立需要充分考虑组织的规模、行业和市场等因素，以确保控制的有效性和适应性。
同时，控制还需要与计划和组织相配合，以确保组织的运行始终保持在正确的轨道上。
5.创新尽管创新通常不被视为一项明确的管理任务，但它对组织的生存和发展至关重要。
创新涉及引入新的思想、产品、服务或过程，以改善或改变组织的运营方式。
创新可以为组织带来竞争优势和市场份额，增强组织的竞争力和适应性。
管理核心五任务
计划的有效性
明确目标：计 划的目标应该 明确、具体可 衡量和实现。
灵活性：计划 应该具有一定 的灵活性以便 应对可能的变 化和不确定性。
可行性：计划 应该基于实际 的情况和资源 具有可行性。
优先级：计划 应该明确优先 级以便在资源 有限的情况下 优先处理最重
要的任务。
组织资源
05
资源分类
人力资源：指组织中的员工包括他们的技能、经验和能力 物资资源：指组织中使用的物品、设备和设施是组织运营的基础 财务资源：指组织的资金、资产和投资是组织运营的保障 技术资源：指组织中使用的技术、专利和知识产权是组织竞争力的体现 信息资源：指组织中使用的数据、信息和知识是组织决策的基础
目标设定的步骤和方法
明确目标：清晰、 具体、可衡量、 可达成
分析资源：人力、 物力、财力、时 间等
制定计划：分解 目标制定实施步 骤和时间表
调整优化：根据 实际情况及时调 整和优化计划
制定计划
04
计划的重要性
明确目标与方向
合理分配资源
提高工作效率
降低风险
制定计划的步骤和方法
确定目标：明确计划要达成的目的和预期结果 分析资源：评估现有资源和能力制定资源分配计划 制定方案：根据目标和分析结果制定可行的实施方案 评估风险：预测潜在风险并制定应对策略确保计划顺利进行
沟通与协作：建 立良好的沟通机 制促进团队协作
控制与改进
07
控制的目的和意义
添加项标题
确保目标的实现：通过控制过程确保各项任务按照计划进行从而 达成预定的目标。
添加项标题
及时调整偏差：在执行过程中一旦发现实际结果与计划存在偏差 应及时采取措施进行调整以确保目标的达成。
添加项标题
《领导工作坊感》管理核心五任务
《领导工作坊感》管理核心五任务一、管理者角色定位及能力要求宋湘生老师表示，角色定位的不同，决定着工作内容的不同，管理者一定要明确自身角色定位，发挥好“承上启下”的作用。
管理者的四个关键角色定位对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练管理者的五个核心任务：选择人、要求人、激励人、辅导人、评估人。
管理者建设团队的12个关键问题及与管理者五任务的对应关系人是可以通过修炼改变自己的，明确了管理者角色定位，掌握了管理者核心任务，自身管理能力技能即可慢慢提升！二、选择人：如何识别人，扬长避短宋湘生老师认为，选对人、用对人，事情就已经成功了90%以上，并分享了快速有效识别人的特点的方法——DISC心理学测试及人的特点分析解读。
不同行为风格的关注点：D关注事的结果、速度与挑战I关注人的感受、需要与满意S关注人的价值、合作与发展C关注事的过程、事实与依据好的团队不只有一种性别类型的人，各种类型的人都有，才能更好地取长补短，高效工作。
管理者要有把不同的人聚在一起的能力，并根据员工的不同性格特征，安排不同任务，因材施用，方可达事半功倍之效。
互动一，DISC案例场景练习，黄江学习中心-超讯精密经理辛燚将案例中的人物性格特征归为CS型，认为案例中的王先生属于和平型，适合做技术方面的工种。
海南总部-海南鹭燕医药有限公司张磊将案例中的王先生性格特征归为SC型，表示向王先生汇报工作时要严谨、要有对比，认为王先生更适合做技术型工种。
宋湘生老师表示大家分析十分到位，活学活用，已经运用了刚学习的知识。
三、要求人：目标管理与授权目标管理是一种落实组织目标的管理方法，其主要内容包括目标设定、目标分解、目标实施，以及过程中的沟通、激励、调控，员工与管理者通过上下结合模式来确定工作目标并达成共识，强调工作中员工的“自我管理”与“自我控制”。
目标及目标管理的益处：1.目标为组织成员确定了努力的方向2.目标管理使未来变得可预期、可预见的3.目标产生动力4.目标催生方法5.目标管理使授权成为可能，从而解放管理者好目标特征：与高层目标一致、符合SMART原则、具有挑战性。
管理核心五任务培训讲义最新PPT课件[文字可编辑]
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时间管理核心六步骤
? 1、定角色和职责
公私兼顾、价值为先
? 2?、列出事件清单
按照主动性与应对性分类
? 3?、排定事件优先次序
以重要性和紧急性来排定
? 4?、制定时间计划表
预留弹性，保证重点
? 5?、言行一致的执行
排除干扰，有效授权
? 6?、调整和改善
自我评估，持续改善
?
时间管理矩阵图
紧急
重 要
我的同事们致力于高质量的工作
?
我在工作单位有一个最要好的朋友
?
? 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
?
中心Q12 调查分享
第三营地：我的发展 Q12、Q11
第二营地：我的归属 Q10、Q9、Q8、Q7
第一营地：我的奉献 Q6、Q5、Q4、Q3
大本营：我的获得 Q2、Q1
?
? 表达支持但鼓励员工独立思考
委派任务 界定结果
委派后的工作跟进
?
及时检查
?
? 提供帮助 分享经验
?
鼓励进步
?
授权的两个障碍
?
要舍得把自己喜欢的工作，分派给别人去做
?
克服恐惧心理，不要害怕工作局面失控
?
目录
管理者的角色与定位 要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果
激励人：及时赞赏 具体真诚
总体发展
团队工作 管理层支持 基本需求
目录
管理者的角色与定位
要求人：要事第一 时间管理；委派任务 界定结果 激励人：及时赞赏 具体真诚
辅导人：建设反馈 在岗培训 评估人：肯定进步 面向发展
管理者的角色与定位
管理核心五任务
➢ 第二步：员工自评
◘ 谈总体感受；谈成绩收获；谈不足
➢ 第三步：上级评价
◘ 业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实
➢ 第四步：讨论与确认评价成果
◘ 明确告知考核成果，与员工达成一致
➢ 第五步：针对不足行动改善计划
◘ 就能力不足达成共识；制定能力改善计划
➢ 第六步：拟定后续考核期工作目旳
T 型人 (经理)
表达一种团队 表达加上横向旳整合 表达管理能力旳博通 表达通才 表达承担更多旳压力 表达开口沟通
怎样从I到T完毕管理角色转变？分享创新 探索未来
➢ 树立正确旳管理意识和信念; ➢ 认可自己旳无知; ➢ 把上级当成你最大旳学习资源; ➢ 拜企业有经验旳经理为师; ➢ 多花时间在你旳员工身上; ➢ 主动参加企业安排旳管理培训; ➢ 平时多读几本好书; ➢ 不断实践学习：
目的清楚 定计划 执行
目的不清楚 拟定目的 定计划
执行
为何要从任务转化成目的
分享创新 探索未来
• 方向 • 成果 • 要点 • 考核 • 主动 • 成就感
• 确立工作活动方向 • 明确清楚所期望旳成果 • 有效旳抓住要点 • 考核业绩根据明确 • 增长工作旳主动性 • 员工工作成就感高
注意：目的要符合SMART- C 原理
◘ 帮助各人或团队作出决策，而非越俎代庖
◘ 明确责任
CFT：在岗技能型辅导五环节 分享创新 探索未来
➢ 备：准备学员与培训内容 ➢ 教：培训示范并讲解要领(要讲解目旳) ➢ 练：让他当场操作和练习 ➢ 跟：及时鼓励与跟进强化 ➢ 评：总结反馈与庆贺进步
建设性反馈辅导旳环节
分享创新 探索未来
➢ Fact：明确目旳并确认事实和行为 ➢ Reason：了解产生问题旳原因 ➢ Result：阐明后果及影响 ➢ Improve：让员工提出问题补救或改善旳措施 ➢ Agree：双方确认改善措施 ➢ Expect：体现你对员工旳支持与期望
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第一单元 第二单元 第三单元 第四单元
第五单元
评估人：肯定进步 面向发展
始料不及 心烦意乱
小组讨论： •造成李明烦恼的原因？ •应该如何解决他的问题？
6
投入
产出
（员工的用功点）
产出
投入
（经理的用功点）
7
小练习：写字的新感觉
8
向经理的转变过程中会遇到的障碍
技能转变的挑战
工作惯性的挑战 成就感的挑战
STAR追问法
情境(Situation)：关于任务、问题背景的具体描述。
目标(Target)：指应聘者在特定情境中所要达到的目
标、所需完成的任务。
行动(Actions)：测评对象针对上述情境所采取的行动
，或未采取的行动。
结果(Results)：已采取的或未采取的行动的结果。
STAR提问追问清单
9
管理者角色转换 ----业务骨干向管理者的转变
•工作方式：直接控制 间接控制
•评价标准：个人绩效
团队绩效
•角色定位：队员
教练
10
从 I 型人到T型人
I表示自己一个人 I表示纵向
T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力
11
I表示精深的专业能力
I表示专才; I表示承担较少压力
行为型问题
“你入公司第一天都做了些什么？”
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, 简 称BEI）
是一种开放式的行为回顾式探索技术
是揭示胜任素质的主要工具
通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的 事件或故事
为什么要用行为型问题
对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观 点与他实际表现的行为有时正好相反。 谈论认识、意愿和假设类的问题，大多数被访 谈者往往会给出社会称许性的答案，人们通常揭 示不了他们的真实动机和能力。 外在行为映射了内在动机与素养，经过多次行 为所印证出的素质与动机是人们持久稳定的内在 品质
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
讨论：你为什么打5分？
20
理解Q12的关键一：员工为本
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
STAR举例—IT项目经理
例：企业需要招聘一个研发项目经理，而应聘者的资料上写着自己在某 一年做过XX 项目经理，该项目获得公司好评。
S：项目产生的背景（公司为什么成立该项目）；项目研发所要 实现的功能如何；项目共有多少人员、岗位设置如何、岗位分 工如何。
T：项目的功能具体要求是什么；衡量项目好坏的指标有哪些。
抢占人才高地
代言企业形象
树立个人品牌
你真的需要一名员工吗？
A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？ 公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的 作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了 吗？（工作分担、劳务等等）
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找到合适的人
良好： 完成任务有困难但 通过请教，能及时 完成
责任心
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总结
一条路径 两个作用 三个挑战 四种角色 五个任务 十二个问题
28
选择人
评估人
管理者
角色
要求人
培养人
激励人
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眼睛
眼睛 大鼻子
下巴
脖子上戴的首饰
大嘴巴
看见不等于看清，看清不等于看懂 ！ 听见不等于听清，听清不等于听懂 ！
时刻提醒自己：
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要求人
选择人
激励人
案例研讨
他出差了，我有什么办法？
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问题责任划分
姓名 责任划分比例，以10分进行拆分
马总
方军
小赵
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管理者能力与责任心分类
卓越管理
管理能力
斗争： 有能力完成任务， 但不愿做或敷衍了 事 勉强：
优秀： 交付的任务能及时 完成
完成任务有困难但 也不问
糟糕
完成任务有困难也不问， 你问他，他一堆理由-
如何从 I 到T完成管理角色转变？
• 树立正确的管理意识和心态
• 把上级当成你最大的学习资源 • 拜公司有经验的经理为师 • 多花时间在你的员工身上 • 主动参加公司安排的管理培训 • 平时多读几本好书 • 不断实践所学
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经理的角色定位（请配对）
对客户 对下级 对同级 对上级 协作者 辅佐者 教练 朋友和顾问
如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）
类别
WHY目的 WHAT内容 WHO谁 WHOM对象 WHERE地点任？谁能做的好？ 与什么人打交道？配合谁？ 何处？ 什么场所？ 何时？ 到何时为止？ 在哪一天？
对候选人的要求
新增项目？新增市场领域？替换？
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经理的角色定位
对客户：朋友和顾问 对下级：教练 对同级：协作者
对上级：辅佐者
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对上级：辅佐者
情境 • 班子会上提出意见未被采纳 ，会后当着下属表达个人的 一些不同看法 • 觉得上级做事随意、朝令夕 改，发牢骚、有怨气 • 那是上级（正职）的事，我 没有权限。我认为应该“不 在其位，不谋其政” 原则 • 在下属面前，只有职位意 见，没有个人意见
• 使命是什么？
• 具体做什么工作？ • 是否需要和人打交道？ • 劳动工具是什么？ • 劳动强度如何？
• 工作特殊性？是否需要倒班？
• 领导的喜好？
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小车司机的主要职责
• 保证驾驶车辆安全行驶；
• 负责车辆的日常保洁、保养、检查工作；
• 定期进行车检，了解车辆使用状况，发现不安全现象 及时处理； • 遵守交通法规，认真执行公司车辆管理的规定； • 节约油耗，降低车辆维修保养成本；
帮助主动脉，打通微循环！
从此进入
Q12
TM
优秀经理 发现优势 因才适用
员工与团队管理的12个关键问题
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
对外 两个经营 对内
回馈的是
利润效益 经
优秀品牌 顾 客
回馈的是
努力工作
员
工 满 意 共同事业 物质待遇
经
营
顾
优良产品
优质服务
感情投资
营
员
满
意
客
工
管理核心五任务
选择人
评估人
管理者
角色
要求人
培养人
激励人
培训内容
导 入 管理角色：加入公司 离开经理 选择人：定义素质 追踪行为 要求人：界定结果 掌控进程 激励人：及时赞赏 激发动能 培养人: 在岗培训 建设反馈
HOW方法
HOW MUCH多少
如何做？
金额 数量
作业
招聘1名：五悦分店前厅主管
职责描述
任职要求
哪里去找
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招聘面试中的协同
角色 分工
• 介绍工作内容、团队情况等 业务部门 • 重点关注候选人的专业能力、工作经验、与现有团 队的兼容度 • 通过面试全面深 入准确把握候选人 能力和潜力，考察 • 介绍公司情况 • 介绍公司薪资福利政策 HR • 获取候选人人事信息（学历、薪资要求等） 与岗位的匹配性； • 专业、高效的过 程，增加外界对公 司的美誉度
共同成长
第二营地：我的归属
Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视
(总体发展)
我的归属
(团队工作)
我的奉献
第一营地：我的奉献
Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事 (管理层支持)
我的获取
大本营：我的获取
Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求
A：在完成项目过程中，你的管理大致过程如何；如何进行项目 任务的分解与监控的；在过程中碰到哪些主要问题、是如何处 理的；与其他部门就哪些主要方面进行了协作。 R：总体结果如何；如何衡量的；结合A，每项主要措施的结果 如何；好在什么地方、不好在什么地方、为什么。
行为面试中的核心关注点
判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件
目标
• 展望工作发展情况
• 重点关注候选人的团队合作、思维能力、求职动
机、离职原因、稳定性等内容
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• 准备背调的材料
面试问题类型
问题类型 背景型问题 意愿型问题 情境型问题 智能型问题 举例 “谈一下你的优缺点？” “你喜欢或不喜欢什么样的工作” “上台发言时忘记带讲话稿，你会怎么办？” “你对领导者要关心下属是怎么认识的？”
• 完成领导交办的其它临时工作。
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•
小车司机的任职要求 外形端正
• 驾龄5-8年，且有高级轿车的驾驶经验 • 驾驶技术过硬 • 对车辆有一定认识，会基本保养和简单维修 • 没有违章记录 • 情绪稳定性强 • 一定的人际敏感性
• 保密意识强
• 特殊要求：家庭地址距公司地址打车15分钟内；能 够承受高频次加班
面试标准 岗位 应聘者 要求 能力 能力 应聘者 能力
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面试输出结果 （重叠度越高,人 岗适配度越高）
人才标准的三个出发点