商业银行经营转型的几点思考
互联网金融背景下传统商业银行的转型略谈
互联网金融背景下传统商业银行的转型略谈互联网金融的迅速发展引起了传统商业银行的高度关注，传统商业银行面临转型的重要性越来越加突出。
从传统商业银行的角度来看，互联网银行的兴起对传统银行的影响十分明显，这种影响主要表现在两个方面：一方面是互联网银行的创新模式和技术手段，另一方面则是互联网银行的成本优势和客户认知差异。
在这种背景下，传统商业银行必须适应时代的变化，加快转型升级，不断优化商业模式和技术手段，才能更好地保持市场竞争力。
本文将重点讨论传统商业银行在互联网金融背景下的转型方向和策略。
1. 商业模式转型互联网金融的兴起引发了传统金融行业的大规模变革，因此商业模式的变革是必不可少的。
在商业模式方面，很多传统商业银行都采用了多元化经营的策略，开拓资管、信托、证券等业务领域，并不断推出新的金融产品和服务，满足客户的多元化需求。
同时也要注意文化转型和价值观念的转变。
2. 技术手段升级在技术手段方面，传统商业银行需要加快信息技术的融合与升级，提高金融服务的智能化水平。
除此之外，还应该改变传统的业务运作模式，采用更加高效灵活的新型服务模式，如机器人客服、智能理财等。
3. 金融科技合作与金融科技企业合作，是传统商业银行实现转型升级的一个重要途径。
金融科技企业在技术手段和应用领域上具有巨大的优势，而传统商业银行则具有丰富的金融产品和服务经验，对客户的信誉度和信息安全有更加专业的把控，因此双方协作取长补短，互相促进，就能够更好地满足市场需求。
1. 数据驱动思维在互联网金融的背景下，数据具有非常重要的价值，因此传统商业银行应该认识到数据的重要性，采用数据驱动思维，依据数据进行金融营销和风险管理等各方面的决策。
2. 科技开放与金融创新传统商业银行应该通过开放的技术架构和科技平台实现金融创新。
与此同时，面对金融圈内的各种新型企业和金融科技公司，试着和他们进行合作和创新，创造出更多的成果和价值。
3. 业务创新与多元化经营传统商业银行应该通过加强金融科技的应用，推出更加多样化的金融产品和服务，并开拓更多的业务领域，以满足市场的多样化需求。
商业银行营运管理数字化转型的思考
高金：商业银行营运管理数字化转型的思考数字经济商业银行营运管理数字化转型的思考冋ZLZ（中国建设银行北京市分行，北京100053）［摘要］随着近年来金融科技和现代经济市场的不断转变，现代化的经济体系呈现全球化发展的趋势，并且我国各个金融行业已经有了极大的转变，商业银行对于我国的经济以及金融活动开展来说极为重要。
而数字化转型转变了以往传统的金融服务边界，使银行在进行业务工作时，工作的重心由对公业务转向为了现代化的零售业务，对于银行的运行管理也会产生一定的影响。
所以商业银行在运营过程中，不仅需要了解现代化的运营体系，还需要尽可能提高自身的数字运营能力#除此之外，相关工作人员需要尽可能了解商业银行在运行过程中的具体特征，并做好相应的数字化转型，了解信息时代背景下我国商业银行的具体运营方式。
这样才能有助于使商业银行在现代金融背景下不断发展形成良好的金融体系，为我国的银行业发展添砖加瓦#［关键词］商业银行；数字化管理；转型分析；营运思考［DOI］10.13939/ki.zgsc.2021.17.185从全球的视角来看，现代化的政治经济呈现快速波动的状况，现的金融体系在发展过程中与现代的体系相#而的政治经济呈现的趋势，技术加速以及商业环境的变化，导致现在的大多数企业都需要做好进的数转型,这样现代的金得到有效的转变，习近平总书记在相关的讲话中指出，我国在这样的金融体系和发展，需强化数字经济的不断发展，实体经济与数字经济进行有机的，不断制造业向数进行不断的转型。
行的发展状况，国的数转现快速发展的，具有一定的服务，智的发展趋势，而相关工作人员在进行业务，已经不局话或者柜台，现的网环境已经成为大多数用户选择的主要业务环境，在进行，也单一的客户对银行，银行对客户的转变为了，和，在这样的现，通过环境的深度结合和有机结，够现商业银行在发展过程中的整体质量不断提，有技术和业务的发展，国现在的经济体系现区域化和生的良好发展趋势，这对续范围内的经济环境转变，也有十分积极的意义。
经营转型：商业银行实现现代化蜕变的必经之路
务等十二个方面对同业先进经验和主要做法 及我行存在的差距 和不足做 出了全面细致的评价 ， 对转型理念作了详尽的阐释 ，
在 此 基 础 上 描绘 出深 圳 分 行 学 习 同业 超 越 同业 ， 最终 实现 企
机制推动并举 ；发展业务和加强管理并举。
经营转型的总体方 向与路径 选择
比较分析 国内外同业 的先期经验 和深圳分行 的做法 ，经
是 经营转型的核心 ，经营转型 的核心 目标就是 要实现 以下几
个方 面的结构转 变：由单一 、传 统的经营结构 转 向综合 、现 代化 的经营结构 由传 统银行业务提供者 转向提供证券业 务 保 险业 务、基金 业务 、投资银 行业务 、资产管理业 务等 多项 业务 的综合 金融服务商 ；由以存 款等被动型 负债 为主的零售
理财等相结合的综合化服务 。经济对外开放程度的持续提高
既对国 内银行 的全球金融服务水平提 出了挑战 ．也为 国内银 行跨国经营提供了巨大发展机会 。金融业的全 面开放 ． 利率、
业愿景 的发展蓝图 ． 并从思维变革、 系统创新等方面提出了保
汇率市场化进程 的加快等要求银行尽快提升综合经营能力 。 从 内在动力来看 资本硬约束促使商业银行 主动 求变 ． 商 业银行 以信 贷业务为主的传统 经营模式 已无法维 持符合 资本
管理变革、 实施 业 务 流 程 再 造 、 强文 明优 质 服务 等作 为未 来 加
一
段时期工作重点的全面转型之路更加清晰明朗。
现从融资 中介向全能型金融服务提供者的角色转变成为商业
银行保持核心竞争力 ．实现可持续发展 的惟一出路。
深化农业银行经营转型思考
的价值创造作用 ， 推动银行价值的持续增长。加强客户价
值管理，实现客户让渡价值最大化 。加强银行价值管理 ，
实现银行价值回报最大化。不片面追求经营规模和单纯的
市场份额最大化 ，而是追求 发展 质量最优 、价值 回报最 高 、市场潜力最大的优质市场份额。加强员工价值管理 ， 实现员工职业价值最大化。二是能动创新的理念。仓 是 惭 企业发展的羽翼。农业银行必须适应市场变化和同业竞争 形势 ，大胆推进理念观念 、思路方法、体制机制 、制度流 程、业务产品等各个方面创新 ，以此增强经营活力和综合 竞争力 。三是资本约束理念。要摒弃单纯的 “ 速度规模情
户 的金 融服务 需 求更加个 性化 、综 合化 与复杂 化 。要 求农业银 行 深化经 营转 型 。中 国经 济 目前 处 于结构 转
要实现银行发展的可持续化，就必须建立系统性、全流
程、常态化的风险管理长效机制 ，将风险管理涵盖所有领 域 ，落实到每个行、每个部门、每个环节和每个 岗位 ，真 正做到人人关注风险、全员管理风险 。六是以人为本 的理
务 的 需求 复杂 化 、多 元 化 ，对 银 行 传 统 业 务 提 出挑
战 。农业 银行 必须 以经济 结构 调整 为导 向 ，全 面实施
时要以员工为最终依靠 ， 全力调动员工积极性和创造性 ，
并使员工与银行共创财 富 ，共享 成长 。七 是现代 服务理
战 略转型 ，积极 服务 实体 经济 ，走一 条差 异化 、集 约
面协调可持续的发展 ，既要有足够的业务种类、全面的经 营范 围、适 当的增长速度 、合理的规模效应 、有利的市场
地位 ，又要彻底摆脱传统的粗放经营模式 ，切实解决好资
源配置的结构和效率问题 。五是风险管理理念。农业银行
对银行如何发挥优势推动高质量发展的几点思考
对银行如何发挥优势推动高质量发展的几点思考银行作为金融行业的核心机构，发挥着至关重要的作用。
在当前经济发展的背景下，如何发挥银行的优势来推动高质量发展成为了亟需解决的问题。
以下是对银行如何发挥优势推动高质量发展的几点思考。
首先，银行可以通过加强金融创新来推动高质量发展。
现代金融业的核心是创新，而银行作为金融业的主要参与者，可以通过不断创新来满足经济发展的需要。
例如，银行可以发行新的金融产品和服务，如绿色金融、科技金融等，以支持可持续发展和新兴产业的发展。
此外，银行还可以利用技术创新，推动金融科技的发展，提高金融服务的效率和质量，推动经济高质量发展。
其次，银行可以发挥它们的风险管理能力来推动高质量发展。
作为金融机构，银行对风险管理有着丰富的经验和专业知识。
银行可以通过建立健全的风险管理体系，提高对借贷、投资等风险的把控能力，减少风险对经济发展的不利影响。
同时，银行还可以加强对中小企业的信贷支持，帮助中小企业解决融资难题，促进其发展壮大，从而推动经济高质量发展。
第三，银行可以通过加强合作与合规来推动高质量发展。
在当前经济全球化和跨境业务日益发展的背景下，银行需要与国内外金融机构加强合作，分享经验、资源和机会，共同推动高质量发展。
同时，银行还需要加强合规管理，严格遵守法律法规和监管要求，提高治理水平，防范金融风险，保护消费者权益，维护金融市场的稳定和健康发展。
最后，银行可以发挥它们的金融服务能力来推动高质量发展。
作为金融机构，银行拥有广泛的客户资源和金融服务能力，可以为各类客户提供全面、高效的金融服务。
银行可以根据客户的需求，提供个性化的金融解决方案，帮助他们实现财富的增值和风险的控制，推动经济的高质量发展。
总之，银行作为金融行业的核心机构，有着诸多优势可以推动高质量发展。
通过加强金融创新、发挥风险管理能力、加强合作与合规、发挥金融服务能力等方面的努力，银行可以为经济的高质量发展做出重要贡献。
同时，银行也需要不断提升自身的能力和水平，适应经济发展的变化，为实现高质量发展创造良好的金融环境和条件。
关于股份制商业银行经营策略转型的几点看法
方面讲 ．由于受 国家政策保护 ，银行业还是一 个垄断竞争的市场 ． 持着一定 的垄断性的行 保
业利润 ，还远没有 出现生存的挑战 ，部分机构 和从业人员缺乏经营转型的紧迫感。从实际情 况看 ，由于股份 制商业银行已经形成 了相对稳
色不再是传 统意 义上的贷款人 ，而成 为 金 融服 务的提供 者。
车等行 业被 外资所主 导 ，一个重 要原 因 就是 失去了先机 。面对 日益激 烈的市场 竞争 和强大的竞争 对手 ，股份 制商业银 行 实现经营转型 ，要抓住 先机 。
四
、
世 纪末才定 型。 这说 明 ， 商业银行经营模 式 和业务结构 的变化 ，不仅仅是金融脱 媒催生的一个过 程 ，而且伴随 着金融 自
场化程度不 断提高 ． 银行面 临的利率 汇 率风险增 大。在这种形势下 ．金融 创新会 不 断活跃 ． 行产品和服 务逐步 多样化和 银
因此 ， 经营转型要从理念落到实处 ． 从领导的
讲话 变成 为全体 员工 的行动 ．需要股份 制商业 银 行董事 会和 高管 层的 战略决心 和 战略推动
、
经 营转 型 需 要战 略 眼 光
和 勇 气
于 内部的动力。无论是来 自监管部 门的资本约 束 ，还是加入世贸带来的国际化的影响 ，以及
未来一段 时期 我 国商业银行 的发展 趋势至少有 以下几个特点：一是资本约 束 对 商业银 行产 生较 大 的冲击和 深远 的影
金融政策变化催生的直接融 资的发 展 ， 更多地
导 思想上 ， 是从单纯追 求 ” 速度 ” “ 和 规模” 转
国８ ６
维普资讯
商业银行经营模式转型
中国工商银行的金融市场业务转型案例
• 总结词：中国工商银行的金融市场业务转型是成功的，实现了从传统商业银行向综合性金融服务商的转变 。
• 详细描述：中国工商银行在金融市场业务方面，通过加强金融市场业务的专业化、综合化和国际化发展， 实现了业务的转型升级。在产品方面，工商银行推出了多款创新产品和服务，如“工银瑞信”、“工银租 赁”等，满足了客户的不同需求。在服务方面，加强了对金融市场业务的精细化管理，通过引入先进的风 险管理技术和方法，提高了业务的风险防控能力。同时，通过加强与国际金融机构的合作和拓展海外市场 ，工商银行实现了对全球金融市场的深度参与和业务拓展。这些措施的实施，不仅推动了工商银行的金融 市场业务向综合性金融服务商转型，也提高了其市场占有率和盈利能力。
通过经营模式转型，商业银行可 以提升自身的竞争力和市场地位 ，更好地适应市场变化和客户需 求，提高市场份额和利润水平。
商业银行经营模式转型可以更好 地应对金融风险，包括市场风险 、信用风险和操作风险等，提高 风险管理和内部控制能力。
随着金融市场的不断发展和监管 政策的不断调整，商业银行需要 不断地进行经营模式转型，以满 足监管要求和合规标准。
渠道优化
零售银行业务转型还需关注渠道优化，包括物理渠道、 电子渠道等，提高渠道便利性和效率，提升客户体验。
公司银行业务转型
行业聚焦
公司银行业务转型应关注行业 发展趋势和政策导向，加强对 重点行业和领域的支持，提高
对实体经济的服务水平。
客户需求导向
公司银行业务应了解客户的需求 和痛点，提供个性化的金融解决 方案，满足企业在不同发展阶段 的资金需求。
风险文化建设
商业银行还应加强风险管理文化建设，提高员工风险意识，推动 业务与风险管理的协调发展。
对商业银行支行转型的探讨
３ ．以智 能 型银 行 实 现 对人 力 的 替 代 和 互补 。互 联 网、 ３ Ｇ 网络 到 三 网合 一 、 云
计算等科技 的发展使得 电子渠道和 网络
渠道脱颖 而 出， “ 远程银行 ” 、 “ 无人 银 行 ”
流程优化等手段 ， 实现 网点在业务经营管
了理 论 探 讨 。
● 金 融研 究
对 商 业 银 行 支 行 转 型 的 探 讨
●张 亚涛
还 通过 启 用网点 智能排 队 管理项 目、 推 出 网上 银 行 、手 机 银 行 等 排 队预 约 定 制 功能， 在客 户取号 、 排队等候到 窗 口办理 业 务等 全过程 实现 智 能化 时间安排 。 将 传 统 银 行 对 客 户 的 统 一 标 准 服 务 转 变 为 识别分 类服 务 ，最 大程 度地节省客 户 时 间， 优化 改善客 户体验 。 ２ ． 以简化 网点布局 降低成本。 在利率 市 场 化 的环 境 里 ， 银 行的利差 不断收窄 ， 只有降低运 营成本才能保证合 理的利 润 空 间。近年 来不 少银行在分 支行 的选 址
理和效能方面的转型。 但 不论 以何 种 方 式
转 型 ，其 宗 旨是 支行服 务 营销 理念 的强 化， 以达 到提 高 网点 产能水平 ， 提 升服务 客 户 能 力 的 最 终 目的 。 而 网点 转 型 的 手段 则是 实施差异化 竞争策略 ， 在 细分市场进 行 专 业 化 经 营和 差异 化 定 价 。 综 观 当前 一 些 国 内银 行 网 点 转 型 的 实践 ， 既有 向对私、 对公的单一性 网点转 型， 也有 向综合性 网点 的升级 。对 于单一 性 网点， 目前 同业 的转型方 向主要 有零 售 服 务 型 的 零 售 支行 ， 以及 小企 业金 融 服 务 型 的各 类 小微 支行 。 其 业 务 转 型 的 作法通常有以下几类 ： １ ． 以优 化 、 升 级 对传 统 网 点进 行 革 新 “ 挖潜” 。通 过 对 传 统 网点在 优 化 布 局 、 功 能分 区、 标准化建 设等方 面进行 革新 ， 实 现 网点业务 流程 的优 化和 标准 化处理 ， 以达到 降低成 本、提 高集约化管理 效率 等 目的。包括重新构建 网点功能布局 ， 合 理设 置高柜 、 低柜 、 自助 、 贵宾柜 、 网银 体 验、 客户等候等功 能区块 ， 使 网点在机 器 设 备 和 柜 台设 置 上 更 趋 完善 和 合 理 ， 满 足不 同层次客户的金 融服务 需求。此外 ，
新形势下商业银行网点智能化转型思考
金融天地323新形势下商业银行网点智能化转型思考仝秀珍 中国农业银行山西大同分行摘要：银行业市场环境日新月异，客户需求和行为方式不断变化，随着金融科技蓬勃发展，新的金融业态快速崛起，传统银行后台化、边缘化趋势越发明显。
在支付宝、微信等互联网金融的冲击下，人们需要到银行柜台办理的业务越来越少，商业银行的现金业务量呈现快速下降趋势。
优质客户被分流，柜面业务萎缩，商业银行面对当下新形式，在业务主体、运营成本、盈利模式等方面受到巨大的冲击，智能化转型势在必行。
关键词：商业银行；智能化转型；服务理念；营销模式中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)006-0323-01一、商业银行智能化转型的背景随着宏观经济变化和经济结构调整，市场化进程同步深入推进，当前中国银行业的经营环境发生了广泛而深刻的变化。
随着存款利率定价权的放开，银行同业竞争日趋激烈，银行存贷利差不断缩小，银行利润空间不断被压缩。
而且支付宝、微信的“扫一扫”已经成为垄断小微支付市场的重要力量，商业银行在小微支付市场已经失去了竞争优势，银行的中间业务收入不断下降。
传统银行网点体量大，点均效能低、运营成本高、客户体验弱的问题日益突出，商业银行传统的服务模式已经不适应市场的变化。
在新形势下商业银行网点必须进行智能化转型，找准定位，寻求新的突破和发展。
二、商业银行网点智能化转型面临的难题首先智能化设备投入不足，机具利用率偏低，柜面业务无法最大化迁移，许多业务只能在高柜柜台受理。
其次网点工作人员主动服务意识较差，许多大堂经理对自身职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，工作不主动，导致柜面业务分流效果不理想。
最终导致自助设备使用率低下，柜台劳动力无法释放，营销人员数量和专业能力难以提升，无法突破传统业务办理模式。
网点现代化、科技化程度不够，未能给客户带来全新的服务体验。
而且客户经理管理责任落实不到位，精细化管理程度不足，对客户的维护手段单一，资源匹配不到位，优质客户资源流失严重，客户日益增长的个性化金融需求与营销人员专业水平之间的差距越来越明显。
关于深化和推进温州银行网点转型的几点思考
《 经Байду номын сангаас师｝ ２ ０ １ ４ 年第 ３ 期
关于深化和推进温州银行网点转型的几点思考
●王亚 萌
摘 要： 近 几 年 国 内各 商 业 银 行 在 网 点 转 型 方 面 的探 索与
实践 ， 对 基 层 网点 的运 营 与 发 展 已 经 产 生 了 深 刻 的 影 响 。 各 大
型和升级 ， 提升 自身 的服务水平 和竞争力 ， 从而更好地实现积 聚 客户 、 增 加利润的 目的。 因此如何推进 网点转型， 强化网点功 能 建设 ， 为客户 提供更多 、 更好 的金融服 务， 有效 提升市 场竞争力 ，
具有重要的现实意 义。 （ 二） 网点 转 型 的 内容 网点转 型的核心是 “ 以市场为 导向 ， 以客户 为中心 ， 以效益 为 目标” 。其根本 目的在于将 网点 的功能定位 为营销服务渠道 ， 以客户 为中心 ， 重视客户体验 ， 提升客户 满意度 ， 从 而扩大客 户 群体 ， 增加产品销售额 ， 最终为银行实现更大 的利润 。实现 目标 的表现形式可 以归纳为“ 三升一 降” ， 即提升服务品质 、 提 升营销 能力 、 提升运 营效率和降低运营成本。 主要手段和措施包 括客户 分层 、 团队分立 、 网点分类 、 物理分 区、 流程整合 、 产品创新 、 考核 分设等 。 二、 温州银行网点转型经验和成效
区、 建立“ 全员推介 ， 专业销售 ” 的营销模 式 、 树立服 务营销标 准 流程等 ， 完成 了从 “ 交易核算型” 向“ 服 务营销型 ” 的转型。 一些银 行 同业在首次 网点转型 的基础上 ， 与时俱进 ， 不 断深化网点的转
一
交叉营销 、 全员联动 的最佳效果 ， 要求柜员既能安全 、 准确 、 快速 地为客户办理业务 ， 又能执行标准化服务规 范 ， 参与客户开发及 产品营销 ， 提高柜 内外协作工作 效率 等。 ３ ． 精 细化管理机制导入 。在网点厅 堂管理机制上 ， 建立 以网 点负责人为管理中心 、 大堂经理 为主要执行 者 、 其他人员辅助监 督 的管理方法 ， 导人晨夕会 和周例会制 度 、 理财经理 和大 堂经理 工作 日 志制度 、 贵宾客户销售线索 与跟进管 理制度 、 客户 日常维 护状况报告制度 、 网点人员形象及 日常行 为规范检查制度 、 网点 日常销售管理与业绩汇报制度等一系列标准化制度 ，使 网点的 营销业绩不断提升 。 ４ ． 厅堂服务营销流程再造 。在服务营销流程上 ， 明确零售条 线各 岗位工作职责 ，建立工作流程并疏通 各岗位间的协作配合 关 系， 增强团队凝 聚力 。从标 准导人和现场督导两个方面进行 ， 提升服务营销意识及 技巧 ； 从 小班培训 、 场景 演练 、 主题 培训等 环节 ， 注重实战经验和技巧传递 ， 使厅堂工作人员养成职业化 的 工作习惯 ； 从强化 内部分组竞争 、 网点 阵地营销 的功能 ， 提升交
商业银行经营转型的几点思考
商业银行经营转型的几点思考中文摘要：随着金融业的不断发展和变化，商业银行的经营转型愈发成为行业的必然选择。
本文分析了商业银行经营转型的动因、影响因素以及应对策略，并提出加强数字化转型、拓宽业务范围等措施，以全面推进商业银行的经营转型。
关键词：商业银行，经营转型，数字化转型，拓宽业务范围英文摘要：With the continuous development and changes in the financial industry, the operational transformation of commercial banks has become an inevitable choice for the industry. This paper analyzes the motives, influencing factors and coping strategies of commercial bank transformation, and proposes measures such as strengthening digital transformation and broadening business scope to comprehensively promote the operational transformation of commercial banks.Keywords: commercial bank, operational transformation, digital transformation, broadening business scope小标题：一、商业银行经营转型的动因二、商业银行经营转型的影响因素三、商业银行经营转型的应对策略(一)加强数字化转型(二)拓宽业务范围正文：一、商业银行经营转型的动因商业银行是金融业的重要组成部分，作为金融中介，其主要职能是收、存、贷、付。
商业银行经营转型几点思考论文
商业银行经营转型的几点思考摘要：受国内外环境变化的影响，我国商业银行的经营环境发生了巨大的变化。
监管日趋严格、金融“脱媒”加速、利率市场化进程加快都使商业银行的市场竞争日渐加剧，各家银行不得不改变原有的发展模式，加快探索经营转型，银行同质化竞争的分水岭正在形成。
关键词：商业银行经营转型思考商业银行经营环境的变化突出表现在四个方面：首先，监管日趋严格。
国际金融危机之后，巴塞尔银行监管委员会及时启动了新一轮的国际监管改革。
这些改革不仅强化了单个银行或微观审慎监管，而且还强化了宏观审慎监管，尤其是加强了资本监管。
随着普通股在监管资本中主导地位的进一步确立，商业银行将面临更高的资本成本。
长期以来国内银行依靠增发和发债等外源融资补充资本的道路今后将难以持续。
其次，金融脱媒进程加速。
企业尤其是大型企业对银行信贷的依赖逐步下降；移动互联网、云计算等新技术快速发展，客户对银行物理渠道的依赖度降低，在不同银行之间的转换成本降低，导致客户忠诚度降低。
第三，利率市场化进程日益加快。
虽然目前我国商业银行的存款利率上限尚未放开，但民间金融市场的资金利率早就已经市场化了。
另外，商业银行通过大力发行高回报的理财产品来间接获得存款，实际上是对存款利率完全放开的预演，利率市场化将对商业银行过度依赖存贷利差的赢利模式带来挑战，中小银行将受到极大的冲击，甚至会破产倒闭。
中国商业银行在中间业务等方面已经实现较快增长，但与国际同行相比依旧相差很远。
将来在提高中间收入占比、改善收入结构上，还有很长的路要走。
面对将来盈利预期下降，以及竞争格局加剧，我国商业银行该如何应对，如何转变盈利模式，成为不可回避的话题。
正是基于这些因素，业内权威人士表示，银行业规模持续快速扩张的时代将成为历史，银行已不能像过去那样，靠过高地消耗资本、信贷增长.，银行业将来在规模增长上将趋向平稳，业务的重心将由粗放式地追求“量”，转向追求结构的优化，实现盈利模式的转变，从而更好地应对竞争、监管要求、金融脱媒以及利率市场化的挑战。
数字化经营背景下商业银行财会管理转型思考
景ymn艮彳期考科技的能量无远弗届，它改变人们的生活习惯，改变世界的连接方式，改变企业的生产关系O数据逐步成为一种重要的生产要素，它被广泛采集、寻找规律、创造价值。
科技与数据共同催生了智能化时代，在这个时代，商业银行自身的金融科技能力不断增强，拥有的海量数据蕴藏巨大价值，加之客户线上化趋势越来越强，推动“以客户为中心”的数字化经营是大势所趋。
数字化经营需要协同型组织，但很多银行“无法将美好的数字化愿景落地，在实施过程中往往出现转型节奏缓慢，各部门各自为政、协同效率低等现象［1］”。
财务会计是商业银行重要的综合管理工具，在数字化经营浪潮中要加快转型，利用数据和技术提升财务价值,提升财务组织效率，为数字化经营提供更加敏捷、精准的保障支持。
一、商业银行财会数字化转型的三大要素（一）数据流商业银行财务会计工作天然具有数据属性，比如会计核算积累最原始经营业务信息和科目信息，管理会计分摊核算海量客户效益价值，经费管理积累费用流程信息和场景信息，计划管理、绩效考核积累多维度管理决策信息等等。
数据流是财会数字化转型的基础性要素，形成企业级、标准化、多维度的数据信息流,才具备数字化转型的前提。
（二）数字力数字力的本质是将业务与数据有机融合，建立起业务数据化、数据业务化的价值链条与数据迭代闭环［2］。
数字化经营大背景下，财务组织将具备更多与智能时代特征相匹配的新职能，比如大数据分析、智能共享运营等［3］。
数字化经营前端是海量客户画像和场景营销，财务会计作为后端保障支持，也要提升运用数据的能力，以系统和平台为载体，建模画像，疏通堵点，建言献策，全面提升管理流程效率和智能化水平。
（三）支持力数据流和数字力更多体现为运用科技和大数据的能力，属于技术层面，支持力则是数字化经营所需的敏捷、柔性财会管理体制，属于管理层面。
数字化经营泛在、开放、共享，往往蕴含着大量战略新兴业务和新的经营模式，财务会计工作也要由传统的核算型财务向战略支持型财务转变，敢于看未来，变革组织模式,持续重检优化管理流程和制度，了解业务、服务业务、支持业务，提升资源配置、绩效考核、分析预测等核心工作的响应效率。
商业银行网点数字化转型的创新思考
商业银行网点数字化转型的创新思考■中国农业银行浙江省分行沈米莉查志铃摘要：互联网时代甘景下，商业银行网点面临着传统金融转型和互联网金融竞争的双重压力，到场客流量逐年下降，柜面业务量逐渐减少。
本文就现阶段银行网点面临的困境进行分析，探讨了网点获客服务模式与客户全渠道伴随式的金融需求不匹配、经营与周边生态未能有机融合、服务组合有待结构化调整等问题，并提出商业银行网点转型策略应通过数字化基建，建设线上线下一体化营销生态，优化资源利用，打造品牌形象，谋求网点数字化智能化转型，重构网点定位，提升商业银行核心竞争力。
关键词：网点转型；智慧网点；数字化转型中图分类号：F832.33文献标识码：A文章编号：1004-4817(2020)05-0012-05DOI:10.16678/ki.42-l864/f.2020.05.003随着金融科技的不断发展，金融行业竞争日益严峻，商业银行在传统业务上遭到不断冲击。
物理网点作为银行传统经营模式的重要载体，是银行触客、获客、营销转化的重要窗口。
在互联网时代的大背景下，场景化平台化的线上金融服务快速发展，直播带货、网红效应等新型营销理念兴起，颠覆了传统线下营销模式，压缩着商业银行物理网点的生存空间。
面对日趋复杂的市场需求，如何把握商业银行业务“存”“贷”“汇”的本质使银行网点尽快从传统交易核算型向营销服务型转变，将成为商业银行网点数字化转型的重点。
一、商业银行网点的现状随着客户行为模式和消费需求的改变，物理网点到场客流量逐年下降，柜面业务量逐步减少。
传统金融转型和互联网金融竞争的双重压力不断压缩物理网点的生存空间。
(一)内部情况1.到点客流量逐年下降。
自助银行、手机银行的功能越发强大，传统银行业务逐渐从线下向线上转移，同时，互联网金融的出现，进一步降低了现代社会对现金的依赖程度，并为客户提供了更灵活、定制化的金融服务。
受新冠疫情的影响，“非接触”服务兴起，线下网点受冲击显著，商业银行点日均到场人数整体呈逐年下降趋势。
对大型商业银行基层网点的调研与思考与谈商业银行营业网点精细化管理的几点思考
对大型商业银行基层网点的调研与思考与谈商业银行营业网点精细化管理的几点思考对大型商业银行基层网点的调研与思考随着传统金融产品与服务的差异性日趋缩小以及风险管理和利润增长的要求不断提高，商业银行必须重新审视自身的发展策略与经营方式，积极寻找新的利润增长点，有效开辟以相对较低的成本获取较高收益的新渠道，加快实施基层网点的发展转型。
特别是国有商业银行的基层网点作为最基本的经营单位，其综合竞争力的强弱将直接影响总体经营战略目标的实现及走向。
2016年，**某大型商业银行（以下简称“A 行”）针对愈加激烈的同业竞争格局，再次审视自身的发展策略，把主攻目标放在突出个人金融业务方面，逐步将过去相对简单的个人中间业务向全方位、多层次、多功能业务相结合的个人金融服务转变。
为此，A 行组织有关专业管理人员，兵分五路展开基层网点调研，为未来A 行确立和细化个人金融业务发展目标及措施提供依据。
一、调研网点基本情况1.网点分布调研所选网点由位于市区6家支行的21 个网点和位于市郊结合部的5 家支行的9 个网点组成，所选网点处于**市区“东、西、南、北、中”五大关键区域。
其中，位于经济活跃度较高区域的精品网点主要服务于一些优质客户，网点有固定停车区，便于大客户服务；位于商贸区的网点主要面向零售业客户；位于开发区的网点周边有很多新建住宅区，具有开发新客户的潜力；部分新建网点具有同业网点较少、在未来“京津冀”一体化建设中具有较大业务拓展潜力的区位优势；其他网点主要位于老城区的闹市区，是交通枢纽汇集区，也是商业物流和人流密集的黄金地段。
2.设施状况近年来，A 行对网点进行了统一改造，并在精品网点设置了VIP 客户室。
全新的网点形象不仅给客户带来直观的愉悦效果，舒适的工作环境也给基层网点员工带来更多的工作热情和动力。
大堂经理优质高效的咨询服务和临柜人员规范有序的操作不断赢得新老客户的好评。
A行近年对基层网点从硬件设备到软件配置，从整体规划到单个产品创新均投入了大量人力、物力和财力，但部分网点仍存在A T M运行程序缓慢或出现卡钞现象，易引起客户不满，导致柜台服务压力增大；部分网点大堂管理滞后，有时自助服务区空无一人，但柜员窗口却排起长队，不利于基层网点的可持续发展。
商业银行经营模式转型
市场风险
市场风险是指由于市场价格波动（如利率、汇率、股票价 格和商品价格）而导致商业银行表内外头寸损失的风险。
管理策略
商业银行应建立完善的市场风险管理体系，包括识别、计 量、监测和控制市场风险等方面。同时，应定期回顾并更 新风险管理策略，以适应市场环境的变化。
风险限额
商业银行应设定适当的风险限额，以限制可能面临的市场 风险敞口。这些限额应根据业务性质、规模和复杂程度等 因素进行设定，并应定期进行评估和调整。
。
提升客户黏性
通过提供个性化、差异化的服 务，提升客户黏性，增加客户
忠诚度。
如何应对挑战与抓住机遇
加大科技投入
增加对金融科技的投入 ，提升数字化服务能力
。
创新业务模式
积极探索新的业务模式 ，满足客户需求。
优化风险管理
利用先进技术手段提升 风险管理水平。
提升服务体验
注重客户体验，提供优 质、高效的服务。
操作风险
操作风险
操作风险是指由于内部流程、人员和系统的不完善或失误而导致商业银行损失的风险。
管理策略
商业银行应建立完善的操作风险管理体系，包括风险识别、评估、监测和控制等方面。同 时，应定期回顾并更新风险管理策略，以适应业务和技术环境的变化。
风险文化
商业银行应培养良好的风险文化，提高员工的风险意识和责任感。同时，应加强内部控制 和监督，确保业务流程的合规性和准确性。
管理。
政策建议与展望
创新业务模式
鼓励商业银行在合规的前提下 创新业务模式，以满足客户需
求并提高盈利能力。
加强风险管理
建议商业银行持续优化风险管 理体系，提高风险识别、评估 和控制的能力。
金融科技应用
鼓励商业银行积极运用金融科 技手段提升服务效率和风险管 理水平。
新形势下商业银行基层网点转型思考
对于所有的商业银行而言;无论是大型的全国总、分行制的;还是小型所属一地单一制的;只要有门市营运业务的;在新的历史条件下;网点转型的问题都不可回避..营业网点是商业银行高层经营战略的落脚点;是业务经营的主阵地;是展示形象的窗口;是服务客户的纽带..是办理业务的平台;是营销产品的渠道..从一定的意义上讲;营业网点的营运模式;管理方式;业务功能;经营活力;发展水平都决定和影响着它所属的全行的整体经营和管理..可以说;营业网点经营管理水平的高低既代表着所属商业银行整体的经营管理水平的高低;又决定着商业银行经营管理水平的高低..营业网点的重要性不言而喻..随着互联网金融的发展;特别是我国当下新常态经济的出现;对营业网点过去一些传统的管理模式和方法形成了强烈的冲击和挑战;要求我们积极应对;做出刻不容缓的调整;实行营业网点转型..一、面临新形势;认清网点转型刻不容缓在新的历史条件下;我们面临着错综复杂的新形势..对商业银行基层网点;新的形势包括内外两个方面..外部经营环境和以前大不一样;新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验..内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化;对我们提出了新条件、新标准、新要求..内外严峻的新形势;给我们提出了新挑战..一外部;形势复杂严峻促使网点转型商业银行基层网点面临着日益复杂的外部新形势;其经营环境经历着不可逆转的变革;其经营主体经受着前所未有的挑战..这些错综复杂严峻的外部形势主要集中表现在：1、新常态经济出现..我国目前经济运行正告别以高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗为特征的“旧常态”;开始步入新的一轮改革调整发展的“新常态”..这一时期处于“四期叠加”之中;即国内经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的改革攻坚期..新常态下经济最主要特点为速度“下台阶”、效益“上台阶”;增长动力实现转换;经济结构实现再平衡..经济决定金融..新常态经济对金融必定发生重大的影响..新常态对基层网点的影响主要体现在三个方面;第一、经济速度减缓带来客户群体的改变;业务发展受影响；其二、产业结构调整带来风险控制的改变；资产质量受影响；第三、推进利率市场化盈利空间带来改变;经营成果受影响..2、监管政策的调整..由于宏观经济的变化;监管部门监管的理念、标准、力度、重点也会随形势的变化作一些调整..对网点经营的影响主要表现在：监管标准趋严;网点合规经营的要求更高；监管力度加重;网点违规经营成本更大；准入监管从简;网点同业竞争程度更胜；监管业务变细;网点产品组合自我创新的更难..3、同业竞争的加剧..经济调整减速降温会带来业务规模相对缩小..在市场总量相对萎缩的情况下;基层网点的同业竞争必然会加剧..一是竞争程度激烈;网点为了完成上级下达的目标任务实现自身的生存;不论是竞争的形式;还是竞争内容都会比过去更激烈..二是竞争范围更广泛;从过去的存贷款竞争到客户竞争;从渠道竞争到科技力量的竞争;竞争无处不在..这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度..4、客户偏好的变化..新形势客户金融消费偏好发生着巨大的变化;深刻影响着商业银行网点的经营..这些变化突出表现在;一是客户结构正在改变;差异性需求日渐显现..中老年客户习惯于传统的银行服务方式;年轻客户希望有更多的自主选择权;对服务的便捷性、易用性提出了更高的要求..二是客户消费行为正在改变;金融消费多元化倾向日益突出..仅满足于存取款业务的客户少之有少..客户更加再意用户体验;随着互联网金融的发展;网点功能将发生重大转变;成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗..三是客户对银行服务的要求正在改变;银行改进服务的压力日显迫切..5、金融脱媒的加重..随着市场化改革进程的加快;经济金融化;金融市场化已成必然;商业银行主要金融中介的重要地位相对降低..储蓄资产在社会金融资产中所占比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主转向直、间接融资并重的过程加快..企业融资渠道多元化;对银行信贷的依赖性也相对降低..金融脱媒对基层营业网点的直接影响就是存款比过去更难抓;贷款比过去更难放..6、利率市场化推进..利率市场化推进对基层网点最重要的影响体现在;经营成本迅速攀升;不对称性的利率管理政策;使存贷利差减小;赢利空间被压缩..经营成果完成压力增大..同时;利率风险管理也对基层网点负责人提出了新的考验..习惯于过去存贷款统一定价的模式一去不复返..学会利差对称性管理势在必行..7、互联网金融冲击..互联风金融方兴未艾;蓬勃发展给传统金融带来的冲击和影响报刊、杂志有太多的论述..但对商业银行的基层网点而言;其冲击和影响主要集中在模式和客户上..具体表现为;模式颠覆;虚拟渠道打破传统壁垒；客户争抢;便捷服务挖走长尾客户；产品创新;体验和收益动摇客户基础..让基层员工切身感受到的就是营业大堂内客户流减少..客户存款向支付宝、余额宝转划的现象日益明显..二内部;困境亟需突破要求转型除了复杂严峻的外部形势迫使商业银行网点转型外;银行自身内部存在困境也提出了强烈的转型要求..这些亟待突破的自身困境主要有：1、网点规模偏小;竞争力有待提升..商业银行的基层网点过去大多是储蓄所;通过转为分理处继而升格为二级支行..虽然;成为了支行;但其人员结构;业务功能;经营规模并没有实质性的提高..经营规模偏小;且未实现真正意义上的综合经营;直接影响网点的市场竞争力..2、客户基础薄弱;营销力有待加强..由于商业银行实行的是部门营销负责制;条线分明;做存款的只管存款;做贷款的只负责放贷;综合营销协调能力不足;不能全方位多层次满足客户的需求;造成部分客户分流;特别是一些单一网点;本来客户就不多;加之同业之间挖转和互联网金融的冲击..客户基础就更显薄弱..3、业务结构单一;创新力有待突破..基层网点的业务大多还是个金零售方面的业务;主要是存取款业务;即或有部分品种的个贷业务;也由于信贷管理集中管理的要求;一般都集中于上级支行..而且由于客户经理人数或能力方面的原因;大部分即使网点功能支持能办的业务;也没真正开办起来..造成网点业务结构相对单一;不能全方位满足客户不同种类的金融需求..4、员工技能缺乏;经营力有待提高..员工的经营技能是业务发展的核心所在..当前突出的问题是员工年龄结构断档;无论是普通的员工;还是中层管理人员;这个问题都应该引起高度关注;并创造条件加以解决..员工技能缺少主要表现在不适应新的时代发展的要求;对日新月异的新知识学习不够;对与时俱进的新产品营销不深;对不断升级的新流程操作不熟;对多元差异的客户新需求掌握不透..5、体制机制僵化;适应力有待改进..无论是管理体制;还是考核机制;都存在着很多亟待改进的地方..大的商业银行的网点;由于实行统一法人授权经营制;造成了“听得见炮声的人不能决定开炮;而要等火线后面的指挥的人命令才能放炮”的尴尬..小的商业银行的网点;过大的经营自主权;又极易酿成风险..陷入管紧就死;放活就乱的极端局面..考核机制也存在一些问题;制约网点的发展;主要为不科学、不系统;不连续、不适应..考核模式要么是所谓的产品计价;要么是以目标任务完成率为依据..没有找到完全既适合基层实际;又促进业务发展的一套科学实用的考核办法..二、研判新趋势;寻找网点转型突围路径当前;我们处于一个特殊的历史新时期;既有外部复杂形势的转型压力;又有内部困境亟须突破的转型动力..转型成为不可逆转的趋势;成为我们刻不容缓的必然选择..那么;商业银行基层网点转型的切入点和路径在哪里呢1、经营理念思转型——引智;形成共识网点转型的关键在于认识;在于观念..观念是决定能否顺利成功转型的核心要旨..一定要上下形成共识;充分认识网点转型的重要意义..转型能否顺利进行既关系到商业银行的整体经营战略的实施;又关系到基层员工的切身利益..新时期的网点转型是网点的一次浴火重生的过程..面对互联网金融大潮的冲击;面对新闯入的金融“野蛮人”“银行不改变;我们将改变银行”的挑战;若我们不抓住历史留给我们不多的时间和机会进行转型;不通过转型谋求大的发展;部分网点就可能在这次改革的大潮中;荡然无存..认识到转型的紧迫性、复杂性、严峻性;前瞻性;适时地制定出转型方案..大胆改革;应对新形势;适应新情况;上下齐心协力;左右同舟共济;全体达成共识;做好顶层设计;调动广大的员工投入其中;确保网点转型有条不紊实施和推进..2、客户对接谋转型——招客;改善体验以客户为中心;实现客户对接是转型的重要内容..网点的核心功能是满足客户的金融消费需求..网点的转型必须真正树立一切以客户为中心的经营理念..真正以客户为中心;就是站在客户的立场和角度看待问题;并帮助其解决遇到的问题..密切关注客户偏好的变化..从产品的营销到流程的改造都以满足客户的需求这一经营宗旨来进行..加大对客户情感维护的力度;提倡体验服务..增强网点对客户的吸引力;从而网络新客户;稳住老客户;达到客户规模的扩大带动业务发展的目的..3、产品营销拓转型——深耕;细化市场产品营销是网点经营的主要功能..离开了产品的营销可以说网点就失去了存在的必要..转型过程中这一点尤其重要..产品营销拓转型就是要细化市场;为满足不同需求的客户提供差别化的产品服务..一是要让客户经理真正弄通弄懂各类金融产品;熟悉产品的特点;优点、卖点以及与他行的不同点;掌握产品适合的对象;把握营销的话术;积极做好营销..二是注重现有产品的组合;发挥产品组合后的优势;为客户提供增值服务..三是学会细分市场;做到分层营销..4、深化服务推转型——用功;提升水平服务推转型就是服务工作要实现“三个转变”;在“新”、“先”、“细”“优”、“实”上下深功..第一．网点服务要由单一型服务向综合型服务转变;由粗放型服务向精细型服务转变;由融资型服务向融智型服务转变..第二、突出一个“新”字;网点新形象、大堂新环境、人员新面貌迎接客户..讲究一个“先”字;做到科技设备领先、产品投放在先、品牌铸就优先..贵于一个“细”字;细心办业务、细致待客户、细微见真情..力求一个“优”字;优于同业、优化程序、优质高效..重在一个“实”字;抓实际、讲实效、求实绩..让“一切为了客户;为了客户的一切”“唯客是尊”的服务理念深入全员;并将之落实在服务的每一个细节之中.. 5、渠道模式促转型——调整;扩缩有致新形势下;银行渠道出现新的三种变化趋势..在网点规模上;由过于“贪大求全”向“小型精致”变化；在运营模式上;由过去“以人为主”向“智能自助”变化；在发展前景上;由过去的“物理实体店”向“网络虚拟店”变化..面对新趋势;渠道模式上促转型;一是要改进优化网点功能;发挥优势..把网点建成金融新产品展示的橱窗..变成金融话题讨论聚会的沙龙..改成金融消费体验的场所..打造成客户金融消费的俱乐部..二是调整改善网点布局;收放有致..对经营效益差;没有发展前景的网点采取关、迁、并等方法进行调整..三是增设自助银行网点;与时同步..今后新设网点应以自动化和智能化为主;还可以与加油站、超市等合作将自助设备安装其中;对偏僻的农村;还可以增设助农取款点等方式;延伸网点渠道;增强服务功能;促进网点转型..6、转换机制逼转型——改进;多维考核转换考核机制是网点转型的重要一环..既是网点转型的重要内容;也是促进网点转型能否成功的必要保证..转换机制就是要改革过去不合理的不能最大限度调动员工积极性的繁琐的考核制度和办法..结合自身实际;建立科学合理;公开透明、简单直接、清晰明了、调动潜力、实际有效能接地气的考核模式..其最重要的是抓住三个环节;第一、区分两个对象;即将对网点的考核与对员工个人的考核分开..不能把过于复杂的指标分解到员工头上..第二、考核内容以客户、存款、贷款、内控等指标为主;第三、对上述指标实行与同业、与系统、与同期、与年初“四个维度”的比较;将四个维度分别确定不同的权重;综合计算出得分;作为分配绩效工资的依据..实行严格考核;以充分调动员工的工作潜能..促进网点和个人业绩提升..7、改进执行督转型——下力;真抓实干任何工作都得讲究落实..离开了落实一切皆是空谈..网点转型是一项艰巨复杂系统工程;更应注重执行力的打造..一是网点负责人要以身作则;严格要求自己;当好员工的表率;带好队伍..二是要锤炼团队求真务实的作风;营造实干兴行的文化氛围..三是任务明确;量化到到人;责任到位..四是实行跟踪检查;督促过程;确保结果实现..8、防范风险保转型——确保;安全营运银行是高风险行业;安全经营是银行的生命线..任何时候都不能掉以轻心;忽视安全营运..要牢固树立合规经营的意识;理解合规经营创造价值的内涵..真正做到案件防范无小事、内控管理无琐事、合规经营无特事..业务经营过程中严格执行“靠制度管人、按程序办事、依规范操作、随流程作业”管理办法..总之;网点转型是商业银行新形势下一项复杂的系统工程;也是新常态时期的一项重要工作;更是提升基层网点的竞争力的唯一途径..我们必须高度重视;积极面对;精心谋划;稳步推进..依靠经济这个前提;围绕客户这个重点;打造员工这个基础;抓住机制这个关键;严把风险这个关口;顺利完成网点建设的“华丽转身”..。
农商行的转型思考
农商行的转型思考农商行是按照现代企业制度建立的，它是一个公司制度架构完善，产权明晰，运作规范的现代金融企业，始终坚持服务“三农”，主要服务中小微企业、服务农户、服务县域经济，逐步成长为县域金融的主力军和城乡人民最可信赖的银行。
2003年以来，按照明晰产权关系、强化约束机制、增强服务功能、国家适当支持、地方政府负责的总体要求，对农村信用社进行了全面改革，取得了显著成效。
农村信用社（含农村商业银行和农村合作银行）资本充足率达到11.8%，不良贷款率下降为4.5%，系统性风险基本化解。
截至2012年末，农村信用社涉农贷款余额5.3万亿元，其中农户贷款2.7万亿元，分别占银行业金融机构涉农贷款的30%和农户贷款的75.2%；承担了全国98.4%的乡镇金融服务空白和67.7%的乡镇金融机构空白覆盖任务。
其中最引人注目的莫过于全国各地开花结果改制而成农商行了。
农商行之所以发展比较快，主要是因为产权明晰，制度规范，定位正确，理念比较超前。
自2001年11月28日国内首家农商行张家港市农村商业银行正式挂牌至今，全国已有384家农商行成立。
目前，除四大直辖市全部组建了省级农商行之外，西部经济落后地区数量不多，发展较慢，华东地区农商行最多，发展尤为迅速。
银监会发文银监发[2010]92号明确指出：今后不再组建农村合作银行，符合农村商业银行准入条件的农村信用联社和农村合作银行，应直接改制为农村商业银行。
而农村信用社改革方向是：农村信用社在三到五年的时间内必须组建成农村商业银行。
因此在今后五年内，还将至少有近千家农商行要陆续成立。
农村信用社的数量已从2006年的19348家减少到2012年的1927家，资产总额从2003年的2.6万亿增加到2012年的7.9万亿，增长了2倍。
税后利润从2003年的-5.5亿元增加至2012年的654亿元，利润总额已达到城市商业银行的一半。
其中2012年，全国新组建农商行125家，农信社数量减少338家，农村合作银行则减少至147家，农村金融机构产权制度改革加快步伐。