岗位轮换是为了打通员工成长的横向通道
2024年岗位轮换管理制度
2024年岗位轮换管理制度岗位轮换管理制度对企业和员工来说都是一种非常重要的管理方式。
它可以帮助企业提高员工的工作积极性和创造力，同时也可以提升员工的职业素养和综合能力。
在2024年，岗位轮换管理制度将会继续发展和完善，以下是对2024年岗位轮换管理制度的详细介绍。
一、背景和意义1.1 背景随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，企业面临的挑战也日益增加。
在这样的背景下，企业需要拥有一支高素质、高能力的员工队伍才能够更好地应对各种挑战和变化。
而岗位轮换是培养和提升员工综合能力的一种有效方式，因此在现代企业中被广泛采用。
1.2 意义岗位轮换管理制度的实施对企业和员工都有着重要的意义。
首先，对于企业来说，通过岗位轮换可以充分挖掘员工的潜力，培养出全面发展的人才，增强企业的竞争力。
其次，对于员工来说，岗位轮换可以提供多个领域、多个职位的机会，不断拓宽自己的职业发展道路，提高自己的职业素养和综合能力。
二、2024年岗位轮换管理制度的特点2.1 强调个人发展2024年的岗位轮换管理制度将更加注重员工个人发展，将员工的职业规划和岗位轮换相结合，为员工提供更多的发展机会和平台。
企业将根据员工的兴趣爱好、专业背景和发展需求，合理安排岗位轮换计划，让员工在工作中不断成长和发展。
2.2 强化岗位培训2024年的岗位轮换管理制度将加强岗位培训的力度，确保员工在轮岗期间能够快速适应新岗位的工作需求，并能够胜任相应的工作任务。
同时，企业也将加强对轮岗期间员工的培训和指导，帮助员工在新岗位上取得良好的业绩。
2.3 强调团队合作2024年的岗位轮换管理制度将更加注重员工之间的团队合作能力。
企业将鼓励员工在岗位轮换过程中积极主动地与其他团队成员进行沟通和合作，以提高团队的整体协作能力。
同时，企业也将加强团队建设和培训，提高团队的凝聚力和向心力。
2.4 强化绩效考核2024年的岗位轮换管理制度将更加强化绩效考核的作用，以激励员工在新岗位上取得良好的业绩。
岗位轮换：企业内部员工合理的横向流动
岗位轮换：企业内部员工合理的横向流动作者：刘银山来源：《中外企业家》 2013年第5期刘银山（贵州财经大学 MBA中心，贵阳 550004）摘要：目前，许多企业的管理方式是把人长期固定在一个岗位工作，造成内部活力不足，人浮于事，工作效率和努力程度普遍不高，其重要原因是企业内部缺乏合理的人才流动。
如何把人流动起来，把人作为一种活的资源加以利用与开发，是现代人力资源管理的核心任务。
基于此，从岗位轮换的含义及其作用入手，提出了岗位轮换的原则、程序以及实施岗位轮换应注意的问题，以期促进企业的可持续发展。
关键词：岗位轮换；原则；程序中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）12-0136-01一、岗位轮换及其作用企业内部员工的流动不外乎纵向和横向流动。
纵向流动一般指新员工安置、晋升、降级、辞职和退休。
这种流动相对较少，有专门的规定，较易进行。
横向流动指员工的平行调动和岗位轮换。
平行调动是一种传统、被动的人事管理流动形式，较难开展，在“以人为本”的理念下，不少企业已采用岗位轮换形式流动。
岗位轮换是企业内部有计划地按照确定的期限和范围，平行调整员工岗位，轮换担任不同工作的做法。
是一种主动、有目的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”，保证该岗位得到创新、进步。
它不仅是企业经营机制转变的内在要求，也是企业持续发展的内在动力，对企业的发展起着十分重要作用。
岗位轮换是提高工作效率的有效方法；是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药；是开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能工”的有效手段；是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制；为员工的职业生涯设计提供了参考。
二、岗位轮换的原则1．因岗制宜的原则。
要确定好哪些岗位适宜轮换，哪些岗位不适宜轮换，不能胡子眉毛一把抓。
根据岗位性质确定适宜什么样的人上岗。
同时要注意岗位间的关联性。
2．量才适用的原则。
岗位轮换管理规定
岗位轮换管理规定一、背景与目的岗位轮换是指员工在一定时间内，通过调整工作岗位，使其能够在不同的岗位上获得工作经验和技能提升的管理制度。
岗位轮换的目的是为了提高员工的综合素质和能力，促进员工的个人成长与发展，同时也有利于组织的稳定和发展。
二、适用范围本规定适用于我公司所有员工的岗位轮换管理。
三、岗位轮换的类型1. 横向轮换：员工在同一职能部门内的不同岗位之间进行轮换，以拓宽员工的工作领域，提高综合能力。
2. 纵向轮换：员工在不同职能部门之间进行轮换，以增加员工的岗位经验和知识储备，培养跨部门的综合能力。
3. 跨地域轮换：员工在不同地区或不同国家的工作岗位之间进行轮换，以拓展员工的国际视野和跨文化交流能力。
四、岗位轮换的程序1. 岗位轮换计划的制定：人力资源部门根据公司的发展需要和员工的发展需求，制定岗位轮换计划，并报公司领导审批。
2. 岗位轮换的通知：人力资源部门将岗位轮换计划通知相关部门和员工，明确轮换的时间、岗位和轮换的目的。
3. 岗位轮换的安排：人力资源部门根据员工的意愿、能力和工作表现，进行岗位轮换的具体安排，并与相关部门进行沟通协调。
4. 岗位轮换的培训：在轮换前，人力资源部门将组织相关的培训和指导，帮助员工适应新的岗位和工作环境。
5. 岗位轮换的实施：员工按照安排，完成岗位轮换，并在轮换期间认真履行职责，积极学习和提升自己的能力。
6. 岗位轮换的评估：岗位轮换结束后，人力资源部门将对员工的轮换效果进行评估，包括工作表现、能力提升等方面的评估，并记录在员工的档案中。
7. 岗位轮换的反馈：人力资源部门将根据评估结果，对员工的轮换效果进行反馈，并提出进一步的发展建议。
五、岗位轮换的原则1. 公平公正原则：岗位轮换应当公平公正，不偏袒任何个人或部门。
2. 自愿原则：岗位轮换应当基于员工的自愿原则，员工有权选择是否参与岗位轮换。
3. 适应原则：岗位轮换应当根据员工的能力和发展需求，选择适合的岗位进行轮换。
岗位轮换实施细则
岗位轮换实施细则一、引言岗位轮换是一种管理实践方法，旨在提高员工的综合能力和职业发展。
本文旨在制定岗位轮换实施细则，以确保岗位轮换过程的公平、公正和透明。
二、目的岗位轮换的目的是促进员工的个人成长和职业发展，提高组织的综合能力和灵活性。
通过岗位轮换，员工可以获得更广泛的工作经验，增加技能和知识，提高自己的职业竞争力。
三、适用范围本实施细则适用于公司内所有员工，包括全职员工和兼职员工。
四、岗位轮换的类型1. 横向轮换：员工在同一职能部门内不同岗位之间进行轮换，以拓宽视野和增加工作经验。
2. 纵向轮换：员工在不同职能部门之间进行轮换，以了解不同部门的工作流程和业务操作。
3. 跨地区轮换：员工在不同地区的分支机构之间进行轮换，以了解不同地区的市场情况和文化差异。
五、岗位轮换的程序1. 岗位轮换计划的制定：a. 人力资源部门与各部门负责人合作，制定岗位轮换计划，明确轮换的岗位和时间安排。
b. 岗位轮换计划应充分考虑员工的个人意愿、能力和发展需求。
2. 岗位轮换的申请：a. 员工可以根据自身的发展需求，向人力资源部门提出岗位轮换申请。
b. 岗位轮换申请应包括个人的发展目标、轮换岗位的理由和预期收获等信息。
3. 岗位轮换的评估：a. 人力资源部门将对员工的轮换申请进行评估，包括员工的工作表现、能力匹配度和发展潜力等因素。
b. 评估结果将作为决策岗位轮换的依据，同时应向员工提供反馈意见。
4. 岗位轮换的安排：a. 人力资源部门将根据评估结果和岗位轮换计划，安排员工进行岗位轮换。
b. 岗位轮换的安排应充分考虑员工的个人意愿、能力和发展需求。
5. 岗位轮换的实施：a. 岗位轮换期间，员工应积极适应新的工作环境，努力学习和提升自己的能力。
b. 岗位轮换期间，员工应与新部门的同事和上级保持良好的沟通和合作。
6. 岗位轮换的评估：a. 岗位轮换结束后，人力资源部门将对员工的轮换效果进行评估，包括员工的工作表现和能力提升等方面。
企业员工横向职业发展通道的探索
企业员工横向职业发展通道的探索现代市场经济的快速发展对人才的要求不断提升，同时也为员工成长提供了新的途径。
為了更好的适应员工的发展要求，企业应该对员工的职业生涯发展规划进行指导，帮助员工健康成长，满足当前企业的发展要求。
对于横向职业通道来说，指的是在员工成长阶段，平行层级变动次序的一种发展方式，主要包括初级与中级两种层次，通过对员工横向职业发展通道进行分析，能够为员工的成长提供可靠保障。
因此，必须加强对员工横向职业发展通道的研究，针对当前的员工的职业发展现状，制定有效的方案，为社会经济的发展培养更为优质的人才。
标签：企业员工;横向职业发展通道;探索近年来，随着人们生活质量的不断提升，对自身职业生涯发展规划的重视程度也越来越高，希望能够获得更好的发展。
而从目前的职业发展来看，员工主要包括纵向发展通道与横向发展通道两种类型，尽管纵向发展通道能够实现地位以及收入的增加，但是发展机会相对较少，而横向职业发展通道能够帮助个人更好的寻找适合自己的岗位，实现自我价值。
在横向职业发展通道中，初级层次是为员工提供试错的机会，常见的方式包括转岗与轮岗，而中级层次则能够为员工的全面发展提供机会，缓解高级岗位晋升的压力，包括双轨道岗位等级设计，实现员工综合素养的提升。
所以说，在当前的员工职业生涯规划中，横向职业发展通道的构建，能够帮助员工更好的成长，为企业发展做出更大贡献。
一、员工职业发展通道概述（一）职业发展通道在企业人力资源管理中，职业发展规划主要指的是员工从特定工作向下一个工作发展的路径，包括横向与纵向两方面内容。
对于职业发展通道的管理，就是针对员工开展的职业生涯管理，需要结合员工的兴趣、能力等，根据企业的发展战略，制定双方都满足的发展目标，采用工作轮换的方式，实现员工工作经验的丰富，更好的适应不同岗位的发展要求。
而在开展完善职业生涯规划的基础上，员工的满意度能够得到显著提升，实现企业人力资源管理水平的提升，发挥出员工在推动企业发展中的作用。
工作岗位轮换制度
工作岗位轮换制度第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质复合的人才队伍，特制定本制度。
第二条工作轮换的范围包括经营单位内部、公司部门间、各部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。
第三条各子公司或部门安排员工进行工作轮换时，必须遵循以下原则：1.符合公司的发展战略，符合公司的人力资源发展规划。
2.有利于提高员工的综合能力，做到量才适用。
3.管理层的轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则，着重培养经理人员的综合管理能力。
第四条各部门应结合本部门的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进行轮换。
1.按3％～5％的比例对现有专业人员进行轮换。
2.按10％～15％的比例对中高层管理人员进行工作轮换。
第五条符合以下条件的两类员工应参加工作轮换。
第一类，在外协、采购、广告、财务、营销、人事、劳资、资金结算等重要岗位工作满三年的员工。
第二类，大学本科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有较大发展潜力的员工。
第六条每年12月初，进行下年度的工作轮换安排。
专业人员的轮换由个人提出申请，并填写《工作轮换自我申请表》。
集团总部由人力资源部负责审核，总监审批；经营部门由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资源备案。
第七条每年12月初，人力资源部与各部门拟定参加轮换的工作人员名单。
其中，各经营部门将工作轮换名单报人力资源部审核。
第八条进行工作轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立《员工工作轮换登记卡》，记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况、并由专人负责保管。
第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。
第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工情况，做好轮换计划，报人力资源部备案。
第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。
向管理方面发展的员工以安排行政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；向技术方向发展的员工可以安排产品开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。
岗位轮换 打通员工成长的横向通道
岗位轮换制是企业有计划地按照确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。
-----岗位轮换在国有传统制造业中的应用A公司是国防电子工业部下属的一家国有传统制造企业，有五十多年的风雨历程，该公司在同一岗位上任职在五年以上的员工占70%以上，有部分中层员工甚至在同一岗位任职达10年之久。
与此同时，新员工青黄不接，入职2-5年的员工流失率超过70%。
以上问题最终导致了A公司人才溃乏，严重缺乏组织活力，企业发展步履维艰。
这种现象在的国有传统制造业中比较普遍，一般这种企业的岗位职责比较稳定，由于企业大多数员工长期从事相同的工作内容，因而逐渐对本岗位失去了新鲜感，员工不论曾经多么富有创造力和工作的激情，在经过岁月的消磨后，他的工作积极性必然受到很大打击，最终导致被动工作及推诿扯皮现象的发生，岗位效率、部门及组织效率大大下降。
也正是由于员工长期工作于同一个岗位，使他们大多只是掌握了本岗位的信息，而对整个部门及不同部门之间的工作内容并不清楚，每人只是被动驻守着自己的一份“强土”，部门及岗位横向间的隔阂和界限日益明显，部门间的本位主义或小团体主义日益严重，在不少的部门及岗位之间造成了老死不相往来的局面。
以上现象的发生与这些企业的历史背景及目前所处的外部环境紧密相关。
由于国有企业大都经历了国家计划经济的洗礼，受计划经济的影响比较严重，尽管目前其中很多企业也成立了人力资源部门，但很大程度上仍然处于简单的人事管理阶段。
其次，由于国家对这些企业的保护很多尚未取消，外部市场压力较小，还没有感觉到实施“以人为本”的管理理念对员工和企业的重要性，忽视了员工的成长和职业发展。
但是伴随着市场经济的进一步深化和国家相关保护政策的取消，员工的成长与发展已经被推上了企业的历史舞台，A公司就是一个典型代表。
对于员工的成长问题，通常我们会采用双轨制来实现。
在实行双轨职位晋升制的企业中，专业人员可以自由选择在专业（技术）轨道上得到发展，或是在管理轨道上得到发展。
“岗位轮换”实现企业与员工发展双赢
（一）岗位轮换定义诠释“岗位轮换”概念在20世纪50年代被提出，其定义是：在不改变工作流程和工作岗位职责的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，以减少员工对长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升和工作动力及生产效率的下降。
后来，随着岗位轮换在日本企业大规模的应用及其成功，此方式在欧美等发达国家的组织管理中也得到了广泛应用。
（二）知名企业岗位轮换现状国际知名的大企业岗位轮换均已制度化、常态化，成为其人力资源管理的宝典。
在摩托罗拉公司，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的员工多数具备生产管理经验，这样不但有利于更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。
在IBM，定期或不定期的轮岗已经成为企业文化的一部分。
IBM的“2-2-3”的规则，即在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。
经过岗位轮换，绝大多数人都将被培养成为能力较全面的复合型管理人才。
在丰田公司，各级管理人员每五年调换一次工作，每年的调换的幅度一般为5％左右。
在索尼公司，每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘。
这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。
由此可见，岗位轮换的根本特点即在“动中求变”，印证了来百姓常说的“树挪死，人挪活”的道理。
麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的形成这样的共识：“岗位轮换是培养复合型人才的关键。
”无独有偶，明基电通信息技术公司（中国）营销总部总经理曾文祺凭借“轮岗”，用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。
笔者认为，将岗位轮换“拿来主义”运用到我们实际的人力资源管理工作当中，以此实现企业与员工发展的双赢，将是解决人才紧缺的重要方法。
三、岗位轮换利与弊的分析无数成功实例和失败案例告诉我们，无论“岗位轮换”多符合现在企业管理，它也是一把双刃剑，利与弊都清晰地展现在我们眼前。
企业员工“双通道”职业发展初探
企业员工“双通道”职业发展初探【摘要】企业员工“双通道”职业发展是一种新兴的职业发展模式，通过搭建企业内外的发展通道，帮助员工实现职业路径深度和广度的拓展。
本文首先解析了“双通道”职业发展的概念，然后探讨了企业员工在该模式下的发展模式，以及其优势和挑战。
接着，分析了“双通道”职业发展在实践中的应用，并提出了相关的启示和建议。
结论部分强调了企业员工“双通道”职业发展的重要性，并展望了未来研究方向。
本文旨在为企业提供关于员工职业发展的新思路，以推动企业和员工共同发展。
【关键词】企业员工、双通道、职业发展、概念、模式、优势、挑战、实践、应用、启示、建议、重要性、未来研究方向、总结。
1. 引言1.1 研究背景企业员工“双通道”职业发展是当前人力资源管理领域一个备受关注的话题。
随着社会经济的快速发展和科技进步的加速推动，员工职业发展已不再是一种线性、单一的模式，而是逐渐呈现出多元化、复杂化的趋势。
在这种背景下，传统的职业发展模式已经不能满足员工的需求和企业的发展要求，因此“双通道”职业发展模式逐渐成为研究的热点。
研究表明，企业员工在职业发展中往往面临着种种挑战和困难，包括职业晋升的途径单一、发展空间受限、知识技能更新不及时等问题。
为了更好地促进员工的职业发展，企业需要在管理体系中建立起一种“双通道”职业发展机制，同时为员工提供更多元化、个性化的职业选择和发展路径。
这不仅有助于激发员工的工作激情和创造力，还可以提升员工的工作积极性和创新能力，从而推动企业持续健康发展。
了解企业员工“双通道”职业发展的概念和模式，探讨其中的优势与挑战，并在实践中加以应用和总结经验，对于提升员工职业发展水平、提高企业绩效和创新能力都具有重要意义。
本文将从上述角度深入探讨企业员工“双通道”职业发展的相关问题，旨在为企业管理者和员工提供有益的启示和建议。
1.2 研究意义企业员工“双通道”职业发展的研究意义在于探讨员工在职业发展中的新模式，帮助企业更好地激发员工的潜力、提升员工的工作满意度和工作绩效。
浅谈人力资源管理部门内部岗位轮换
浅谈人力资源管理部门内部岗位轮换发表时间：2013-10-18T09:42:20.763Z 来源：《职业技术教育》2013年第8期供稿作者：闫方[导读] 部门内部岗位轮换是提高员工工作能力，加强同事之间沟通与协调的有效方式。
闫方（邯郸市馆陶县供电公司河北邯郸057750）摘要：本文简单介绍了部门内部岗位轮换的概念及意义，笔者以馆陶县供电公司人力资源部的岗位从业现状为出发点，指出了人力资源部门岗位从业现状，并结合实际提出了应对的策略，以及在部门内部实施岗位轮换需要注意的事项。
关键词：人力资源岗位轮换复合型人才部门内部岗位轮换是提高员工工作能力，加强同事之间沟通与协调的有效方式。
在人力资源部实施有效的部门内部岗位轮换将会最大限度地盘活现有人力资源，培养打造一支复合型人力资源管理队伍，使得部门不会因任何一个人的离开而导致运转困难，从而有效地提高部门效率和工作质量，更好地促进公司的全面发展。
一、部门内部岗位轮换的概念部门内部岗位轮换是企业有计划地按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。
部门内部岗位轮换有利于打破同一部门之间横向的隔阂和界限，为工作中协作配合打下基础。
二、人力资源部岗位从业现状及弊端以馆陶县供电公司人力资源部为例，目前该部门有5名员工，其中有3人在现岗位工作时间超过7年，时间最久者长达13年，同一岗位从业时间较长是人力资源岗位从业现状之一。
其次，从事岗位单一，没有跨部门的工作经验。
目前所有的人力资源部员工中，仅1人有两个不同岗位的工作经历，且均是因机构调整或有人员提升、调离时而变动的岗位。
其余人员均自从事人力资源工作以来一直从事相同的专业工作。
第三，人力资源专业人员稀少。
目前所有人力资源部员工中，仅有1人为人力资源专业毕业，其余人员均是电力、营销、财务、法律等与人力资源不相关的专业，其专业知识均是进入人力资源部后从实际工作中学习的，因此专业程度一般。
用岗位轮换培养全能员工
人力资源中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。
这句话用来形容岗位轮换制度在人力资源管理中的作用再合适不过了。
适应知识经济的需要和新的营销环境对复合型全能员工的需要，我们可以从岗位轮换制度中挖掘出新的潜能。
从人才培养的角度看，企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。
在整个公司发展过程中，任何一个人的经验都是有限的，需要通过不同岗位的锻炼才能成为一个符合要求的人才。
一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后调到其他的岗位上，对许多问题就会有新的看法和认识，能够提高工作能力和内部沟通协调的能力。
尤其是公司的中层管理人员，是公司发展的骨干力量，更需要通过岗位轮换成长起来。
摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度，公司给员工提供各种机会。
管理人员之间采用轮换的方式进行培养，人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验，不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况。
从工作丰富化的角度看，在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到上面对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。
这样既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才，是增强员工工作满意度的经济有效的方法。
岗位轮换还可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。
由于员工长期得不到应有的提升，必将导致对工作的热情下降。
而组织中能提供的晋升岗位又十分有限，难以满足员工晋升要求，许多企业因为缺少应有的晋升岗位，使一些优秀的员工离开企业。
而岗位轮换制可以在一定程度上缓解企业中晋升岗位不足的压力。
从提高管理水平来看，岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。
部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其它部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。
通过轮换，便可消除这些弊病。
轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。
员工职业生涯发展通道方案
员工职业生涯发展通道方案建立员工职业发展通道体系是公司发展的基础。
公司的目标是建立“以人为本”的职业生涯开发与管理体系，使员工的个人提高与公司的发展计划相结合，为公司未来愿景的实现打下坚实的基础。
员工职业发展通道的意义和目的在于留住并利用好现有人才，满足员工发展需求，挖掘员工潜在能力和优势，激发员工研究与工作热情，通过对员工有计划的培养，最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。
为确保员工职业发展通道建设的顺利开展，公司必须成立组建员工职业发展管理小组，由XXX、各部门负责人和员工代表组成，负责对该项管理活动进行管理和实施。
XXX负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动，并建立内部及外部信息平台，使员工能够了解职业空缺、培训等信息，并形成动态的员工职业生涯发展档案。
各部门负责人负责具体执行、配合公司人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。
员工代表则向XXX负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。
具体实施流程包括明确现阶段人力资源发展规划，构建公司员工职业发展通道，制定员工职业生涯管理制度和规范，进行现有人才盘点，勾勒职业生涯规划路线图。
公司在明确现阶段的人力资源发展规划后，应根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，构建公司员工的职业发展规划。
制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范，是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。
由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通，根据员工个人的优势、特长、兴趣等，结合其目前工作绩效，帮助员工更全面地了解自身的职业特点，以及自身择业观、价值观等信息，为未来的职业发展道路，收集全面的信息。
经理四级项目经理三级部门经理二级总监一级副总经理（3）成本控制类部门成本控制部、审计部（工程部分）五级初级核算员四级核算员三级高级核算员二级成本管理员一级成本控制经理（4）综合管理类部门总经办、XXX六级文员五级主管秘书四级部门经理助理三级部门经理二级总监一级副总经理（5）财务类部门资金部、公司财务部、房产财务部、审计部（财务部分）五级初级会计师四级会计师三级高级会计师二级财务经理一级财务总监（6）营销类部门项目拓展部、营销策划部、销售管理部、客户服务部六级业务员五级主管四级部门经理三级区域经理二级总监一级副总经理（7）采购类部门采购管理部五级采购员四级主管三级部门经理二级总监一级副总经理根据员工信息，公司开始制定职业生涯规划路线图，以确保员工的职业倾向与公司的发展战略相一致。
关于岗位轮换制制度的详细解读
关于岗位轮换制制度的详细解读专家简介：王强先生现就职于厦华电子公司企业博士后工作站，是清华大学工学博士、管理学博士后，他的研究领域为企业管理创新、激励与约束机制的建立、组织创新等。
曾发表论文30余篇，有数十家企业的现场调研经历，多次受聘担任多家大型企业的中高层干部招聘评委。
读者问：我是一家IT企业HR经理，现在正在制定2002年人力资源规划，其中一个目标是培训员工成为复合型人才。
我听说，岗位轮换是一个比较好的方法，但又担心岗位轮换的一些负面影响。
我想请教专家，如何实施岗位轮换制度？要注意些什么问题？管理咨询专家王强: 岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。
哪些情况需要岗位轮换？新职工轮岗实习。
新职工在就职训练结束后，根据最初的适应性考查被分配到不同部门去工作。
在部门内，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性观察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
经过这样的岗位轮换（每一岗位结束时都应有考评评语），企业对新职工的适应性有了进一步的了解，可以更好地确定他们的正式工作岗位。
培养复合型职工的轮换。
企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立弹性组织结构，要求职工具有较强的适应能力。
当公司经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。
于是公司要求职工不能只满足于掌握单项技能，必须是复合型人才。
在日常情况下，企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。
着眼长远，培养管理骨干的轮换。
对于高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。
培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。
浅谈基层农行员工岗位轮换
浅谈基层农行员工岗位轮换第一篇：浅谈基层农行员工岗位轮换浅谈基层农行员工岗位轮换——安徽太和农行员工岗位轮换的启示随着农业银行改革步伐的加快，对全行金融产品创新和服务水平提出了新的更高的要求，需要员工及时更新知识，适应环境变化，提高综合素质。
针对当前基层农行人员年龄偏大，进人渠道狭窄的现状，惟有立足实际，努力培养复合型人才，实现人才的合理流动和合理配臵，才能有效防范和化解风险，确保各项业务的稳健运行。
日前，农行安徽太和支行对所辖网点的部分负责人和员工进行了岗位轮换。
本次岗位轮换涉及全辖16个网点，占网点总数的100%；员工70人次，占员工总数的43.7%，从机关科技、客户、法律等部门到农村网点柜员均有涉及。
太和支行员工岗位轮换前进行了充分的宣传鼓动，除将上级行有关文件精神进行传达贯彻外，还在不同会议上讲解动员，同时在岗位轮换前广泛征求了员工意见，并采取多种方式，保障了岗位轮换工作的顺利实施，提高了该行内控管理综合水平，增强了员工岗位意识和拓展业务知识范围的主动性，有效地防范了各种风险的发生。
通过此次岗位轮换的实施，得到几点启示。
启示一、实行岗位轮换宣传要到位。
当前基层行有些员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，工作也比较顺手，满足于现状，不是很愿意在去接受新的业务；还有一些员工不愿意去接受比原先岗位工作相对任务更重、风险更大的岗位。
这种思想将制约员工个人的进步，对单位业务的持续发展也不利。
所以宣传工作很重要，要把岗位轮换的优点充分宣传到位。
如太和支行在宣传中指出，首先，岗位轮换有利于提高员工的业务素质。
员工在不同地域，不同环境接触到的客户不同，业务也不同。
在适当的范围内实行岗位轮换后，员工之间将会互帮互学，每人可获得至少两项技术，几次轮换后，员工大都能全面掌握农行的业务知识和操作技能，成长为“精一、通两、会三”的复合型员工，适应农业银行股份制发展的需要；其次，岗位轮换有利于提高员工的自我约束能力。
岗位轮换概述样本
同工作做法，从而达到考查职工适应性和开发职工各种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管目。
轮岗制现已成为公司培养人才一种有效方式。
当前在某些大型高科技公司和知名外企中实行轮岗制公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功岗位轮换。
华为为了在人力资源管理中引入竞争和选取机制，专门建立了轮岗制度。
其高层领导基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效，由于员工个人物质水平随着时间推动提高，薪金奖励作用在慢慢减少。
而轮岗提供了职业发展空间，留住了先进人才。
而在员工看来，在互换工作岗位过程中，不但享有到了类似“跳槽”新鲜和乐趣，并且从中学到了不少东西，对自己日后职业发展大有好处。
为此，华为在公司内部建立一种劳动力市场，以增进人才合理流动，通过岗位轮换实现人力资源合理配备和激活潜力。
她们还明确规定，高中级中层管理者必要强制轮换。
总体而言，针对轮岗制来说，对公司，轮岗不但可以培养出大批先进复合型人才，并且成本低、风险小。
充分运用公司经营优势，培养具备跨专业、跨行业、跨公司、跨文化管理能力和工作经验经营、管理人才，为公司持续发展奠定智力基本。
对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划有效方式。
通过轮岗，员工可以找到适合自己发展位置，激发潜能，提高价值。
从理论上讲，实行岗位轮换，其作用是明显，但公司在实际履行岗位轮换制度中，还存在诸多需要克服因难和阻力。
每年大量人事横向流动是很麻烦事情，加重了HR 部门承担，给业务部门工作也导致一定影响。
为此，在实行岗位轮换制过程，应坚持如下原则：用人所长原则。
在推广岗位轮换制同步，必要要注意人才资源管理基本原则，即用人所长，避人所短。
在制定岗位轮换制时，应制定详尽长期筹划，依照每个员工能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在公司内部人才合理流动基本上，尽量做到使既有员工能学有所长，提高人才使用效率。
为了保证公司内部组织相对稳定，岗位轮换应控制在一定范畴内，详细范畴大小可依照公司实际状况决定。
岗位轮换的_人挪活效应_
在观念上，要把岗位轮换看作是 使员工工作丰富化，促进知识管理的
企业改革与管理 !""# 年第 $ 期
岗位轮换制度
岗位轮换制度一、背景介绍岗位轮换制度是一种组织管理措施，旨在通过员工在不同岗位之间的轮换，提高员工的综合素质和能力，促进组织的发展和员工的个人成长。
本文将详细介绍岗位轮换制度的目的、实施步骤、权责分配、效果评估等方面的内容。
二、目的1. 提高员工的综合素质和能力：通过轮换岗位，员工能够接触到不同的工作内容和工作环境，提高他们的专业知识和技能水平，增强他们的沟通能力、团队合作能力和问题解决能力。
2. 促进组织的发展：岗位轮换制度能够打破部门之间的壁垒，促进信息的流动和共享，提高组织的协同效率，增强组织的创新能力和竞争力。
3. 增加员工的工作满意度和忠诚度：通过岗位轮换，员工能够更好地理解和认同组织的整体运营和发展，增加他们对组织的归属感和认同感，提高他们的工作满意度和忠诚度。
三、实施步骤1. 制定岗位轮换计划：组织需要根据实际情况，制定岗位轮换的时间、频率、轮换岗位的范围和轮换员工的选拔标准等。
同时，需要明确轮换期间员工的工资、福利待遇和绩效考核等相关事项。
2. 岗位轮换宣传和培训：在实施岗位轮换前，组织需要向员工宣传岗位轮换制度的目的、意义和好处，并提供相关的培训，帮助员工适应新的岗位和工作环境。
3. 选择轮换员工：根据轮换计划，组织需要对符合条件的员工进行选拔和评估，确保他们具备适应新岗位的能力和潜力。
4. 安排岗位轮换：根据轮换计划和员工的意愿，组织需要合理安排员工的轮换岗位，确保员工能够得到全面的发展和锻炼。
5. 轮换期间的管理和支持：在员工轮换岗位期间，组织需要提供必要的管理和支持，包括定期的沟通和反馈、培训和指导等，帮助员工顺利完成岗位轮换。
6. 轮换结束的评估和总结：在岗位轮换结束后，组织需要对员工的表现进行评估和总结，了解岗位轮换的效果和问题，并做出相应的调整和改进。
四、权责分配1. 组织：负责制定岗位轮换计划、宣传和培训岗位轮换制度、选择轮换员工、安排岗位轮换、提供管理和支持、评估和总结岗位轮换的效果等。
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岗位轮换是为了打通员工成长的横向通道
岗位轮换制是企业有计划地按照确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。
-----岗位轮换在国有传统制造业中的应用
A公司是国防电子工业部下属的一家国有传统制造企业，有五十多年的风雨历程，该公司在同一岗位上任职在五年以上的员工占70%以上，有部分中层员工甚至在同一岗位任职达10年之久。
与此同时，新员工青黄不接，入职2-5年的员工流失率超过70%。
以上问题最终导致了A公司人才溃乏，严重缺乏组织活力，企业发展步履维艰。
这种现象在的国有传统制造业中比较普遍，一般这种企业的岗位职责比较稳定，由于企业大多数员工长期从事相同的工作内容，因而逐渐对本岗位失去了新鲜感，员工不论曾经多么富有创造力和工作的激情，在经过岁月的消磨后，他的工作积极性必然受到很大打击，最终导致被动工作及推诿扯皮现象的发生，岗位效率、部门及组织效率大大下降。
也正是由于员工长期工作于同一个岗位，使他们大多只是掌握了本岗位的信息，而对整个部门及不同部门之间的工作内容并不清楚，每人只是被动驻守着自己的一份“强土”，部门及岗位横向间的隔阂和界限日益明显，部门间的本位主义或小团体主义日益严重，在不少的部门及岗位之间造成了老死不相往来的局面。
以上现象的发生与这些企业的历史背景及目前所处的外部环境紧密相关。
由于国有企业大都经历了国家计划经济的洗礼，受计划经济的影响比较严重，尽管目前其中很多企业也成立了人力资源部门，但很大程度上仍然处于简单的人事管理阶段。
其次，由于国家对这些企业的保护很多尚未取消，外部市场压力较小，还没有感觉到实施“以人为本”的管理理念对员工和企业的重要性，忽视了员工的成长和职业发展。
但是伴随着市场经济的进一步深化和国家相关保护政策的取消，员工的成长与发展已经被推上了企业的历史舞台，A公司就是一个典型代表。
对于员工的成长问题，通常我们会采用双轨制来实现。
在实行双轨职位晋升制的企业中，专业人员可以自由选择在专业（技术）轨道上得到发展，或是在管理轨道上得到发展。
两个轨道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。
但双轨职位晋升制在实践运用中却暴露了许多弊端。
首先，实行双轨制更加注重了员工的专业化发展而忽视企业复合型人员的培养，从而最终影响了企业领导力的提升；其次，随着组织发展的日趋扁平化，员工的纵向发展空间已越来越小，这样势必造成千军万马过独木桥的局面，难以通过双轨制实现基层及普通管理人员职业发展、激活企业基层人力资源的目的。
那么这些企业怎样做才能妥善解决这一问题呢？
我们可以通过横向岗位轮换的方法找到问题的答案。
岗位轮换制是企业有计划地按照确定的
期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养人才的目的。
在企业的人力资源管理实践中，岗位轮换可以丰富员工工作内容，拓宽业务领域，延缓员工纵向发展时间，培养企业复合型人才；目前，岗位轮换已逐渐成为培养、激励和保留优秀员工的一种重要措施，实现企业与员工双赢的不可或缺的途径。
划分岗位系列
企业要想通过岗位轮换激活企业人力资源，提升岗位及企业绩效，吸引并留住员工，首先要对企业所有岗位按照一定的维度进行划分，以清晰界定每一个岗位员工对未来所能进行轮换的岗位范围。
因此岗位轮换应做的第一项工作就是对企业职位进行合理划分，它是打破企业中岗位及部门界限，构建企业人力资源管理系统的前提。
传统的人事管理只是基于对职位的管理，强调对固定的职位及企业中的功能管理，强化了职位间的功能分割，影响了职位甚至功能间的有序协同，员工职业生涯等于员工在上下层级之间的移动，强化了“官本位”思想。
现代人力资源管理是对职种、职类的管理。
职类是将工作流程关系以及组织结构、绩效标准、薪酬要素管理管控激励方式相同或相似的职种分类归并而成，这种基于职类职种的管理目的是构建跨部门的职位体系，它强化了灵活的角色定位及跨部门、跨职能的横、纵向协作。
职种是将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。
通过职类、职种的划分建立独立于组织架构的职位体系，使职位的灵活变化并不影响整个职位体系对企业战略的支撑作用，最终实现提升员工职业能力，实现企业战略的目的。
1. 职类职种划分原则
岗位轮换：打通员工成长的横向通道
2. 职类职种划分标准
从职类职种的定义可以得出，应主要从任职者所需要的任职资格要求、应负职责以及流程等的相似性角度进行划分；对任职资格及岗位职责相似或相同的岗位可以划为同个职种；而对任职资格、岗位职责、管理激励方式及工作流程相似或相同的岗位可划为同一职类。
如文员与行政管理员虽然两个岗位职责不同，但两者的任职资格、激励模式及工作流程非常相似可以归为同一职种。
3. 建立职类体系
依据上述标准，根据国有传统制造业的行业特征，一般可将企业所有职位划分为管理类、市场类、行政类、技术类、生产类等五个系列，并对每个职类进行明确的定义，如管理类是对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，而行政类是为企业提供系统行政支持并对公司的行政管理中的问题承担责任；研发类是对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任。
在完成了职类的划分后，再进一步对职种进行划分如技术类可以分为研发、质检、工艺等，以此类推，这就构建起支持国有传统制造业战略
目标实现所需的职类体系。
实施岗位轮换应注意的问题
有的企业可会认为企业的职类体系建立起来之后就可以直接开展岗位轮换工作了。
这种想法是错误的。
企业职类体系是企业岗位轮换的框架，只是对企业各岗位可以轮换的岗位范围进行了界定，岗位轮换还需要有科学的轮换依据及岗位轮换后的保障措施，以确保岗位轮换的“成活率”，实现员工发展及企业整体绩效的提升，而不能以想当然的态度凭企业对员工或岗位的感觉实施。
因此，企业实施岗位轮换时还应注意抓住以下几点：
1. 选择合适的岗位轮换时机
员工对一个岗位由适应到熟悉再到能独立地做出贡献，是有一定的周期的。
通常情况下，一个基层岗位在任职至少半年后才能达到贡献期，而对于中高层人员则又有所不同，因此企业要对所有岗位分职类职种系统盘点，确定可以实施岗位轮换的名称及数量，并根据每个岗位特点确定其轮换周期。
轮换期时间长短由所轮换岗位的技术含量或工作复杂程度决定，技术含量高，工作内容越复杂，则轮换周期越长。
2. 降低企业风险
由于这类企业长期从事同一岗位的员工较多，如果同时进行岗位轮换，对企业风险太大。
为了保证岗位轮换过程中实现企业的良好过渡，建议可以分层次、分阶段实施并建立科学的企业岗位轮换制度。
如对A企业，由于需要实施岗位轮换的范围太大，可以将岗位轮换工作分成三个阶段进行，第一阶段在中层以上部分员工进行试点，第二阶段在全体中层以上员工推行，第三阶段在基层员工推行。
3. 关注员工成长需求
岗位轮换的目的是为了实现企业与员工的双赢，因此在实施轮换前不但要注重每一岗位员工的任职情况分析，同时更要注意尊重员工意见。
要在坚持员工岗位轮换自愿的基础上进行岗位轮换的面谈，为员工讲解岗位轮换的范围及未来可能的职业发展路径，帮助员工分析目前在本岗位的胜任程度及所要轮换岗位所需的知识和技能。
人力资源部要对每一位将要参加岗位轮换的员工针对未来所要从事的职位进行测试，将测试合格的员工调入到未来岗位。
而对于测试未通过的员工，由人力资源部组织员工所在部门为其制定改进计划，并定期跟进其学习情况，促使其快速成长，择机再动。
4. 重视岗位轮换岗前培训
人力资源部应根据企业战略及企业所划分的每一职类所需素质能力及每一岗位所需的知识和技能进行了系统分析，建立每一职类所需的知识体系及技能词典；在培训调研分析的基础上制定科学的岗位轮换培训计划，并对培训计划分别对不同职类、不同层次的员工进行宣贯，使每位要参与岗位轮换的员工对未来岗位所需的知识、技能及素质能力要求有清晰的认识，
明确个人职业生涯的方向。
对将要进入新岗位的员工要严格按照岗位轮换培训计划开展新岗位专业知识技能培训，并进行培训测试，为下一步的在职辅导提供依据。
5. 强化在职辅导
在员工轮换到新的岗位后，不能散手不管，相反还应将他扶上马送一程。
人力资源部可指定该岗位的直线主管作为其业务辅导人，并督导业务辅导人根据入职员工岗位轮换培训测试依据及岗位个性化需求制定业务辅导计划，跟踪辅导计划的实施，并通过对辅导人与被辅导人采取考核的方式并将考核结果纳入到两人的绩效考核中去，实现与薪酬的联动，对在规定期限内考核不合格的岗位轮换员工退回原岗位。
新员工由于初出茅庐，除了学习经历外并无任何工作经验，因此企业一般要让新员工在尽可能短的时间内围绕新员工所学专业及相关专业领域，在企业内部相关岗位为他们提供展示自我的机会，从而尽快的为新员工找准职业定位，留住新员工，解决新员工的流失问题。
总结
在企业面临转型改制，市场竞争白热化的今天，人才成为企业制胜的核心武器，企业要想吸引、留住人才，激发员工潜能，首先要关注人才的成长与发展，而岗位轮换是实现企业人才在企业内部横向流动、提高组织效率、打造复合型人才的必由之路，在当今企业组织日趋扁平化的今天，岗位轮换将更加发挥其独特的优势。