京东员工薪酬体系

京东员工薪酬体系

电商行业的高速发展吸引了大批人才涌向配送员和快递员岗位。作为我国最大的自营式电商企业，京东拥有业内最大的仓储物流设施，在39个城市拥有97个仓库，自营区县已覆盖1842个。2015年京东员工人数超过9万人，包括仓储、配送、客服等岗位，他们支撑着京东庞大物流体系的运转，是京东核心竞争力的践行者。

京东创始人兼首席执行官刘强东在内部会议上多次表示，“要让我们的一线员工活的更有尊严。”为此，京东为一线员工制定了一整套全方位的薪酬制度和福利保障措施。

薪酬体系

对于一线员工来说，一份稳定可观的收入是基本的保障。京东为一线员工提供具有竞争力的薪酬标准，每月按时发放，在多劳多得机效的激励下，只要员工努力工作，其收入就完全可以给自己和家庭赢得一个体面的生活。

保障体系

京东严格按照法律规定为每位一线员工缴纳五险一金，同时还提供意外伤害险和意外医疗保险，定期为几万员工提供健康体检，并为员工家属提供优惠体检项目。考虑到一线员工大多家境普通，遇有重大灾难或疾病时自己无力独自面对时，京东特别设计了“爱心互助基金”，每一名京东员工每月自发自愿捐出几元至几百元不等，“爱心互助基金”据此作同等额度的匹配，几万名员工的点滴之力汇聚成澎湃关爱，帮助有困难的员工共度难关。在刘强东的提议下，京东还专门为一线员工设置了“一线救助基金”，当一线员工及他们的家属发生重大灾难，如遇重大疾病或者家乡房屋因受灾倒塌等情况，公司将使用该基金对员工及家属进行及时救助。2014年，已有26名员工接受了公司基金的救助。

福利关怀体系

京东的各种福利补贴多达25种之多。全体员工都享有全勤补贴、餐费补贴、工龄补贴。除此之外，针对倒班的一线员工，给予夜班补贴；针对搬仓的仓储员工，给予风雨同舟补贴；对于无惧寒暑在外奔波送货的配送员和司机，以及没有空调暖气的仓储员工，给予防寒防暑补贴；对身处丽江、西藏的配送兄弟，给予高原补贴等。京东员工表示，如果拿足全部补贴，足以抵得其它企业员工的一份薪酬了。

今年年初，刘强东要求公司特殊拨款3千万，用于让坚守在工作岗位上的仓储配送员工把家人接到身边共度新年，他在邮件里表示：“凡是有孩子的同事，按照每个孩子3000元给予补贴，要求同事们把孩子们接到身边共度佳节。如果个别同事离家太远，费用不够，超出部分，实报实销。离家近的，多余费用不用退还。没有孩子的同事，每人至少多补贴1000元加班费。”

职业发展

除薪酬福利外，一线员工同样渴望拓展职业成长空间并获得深造机会。京东为一线员工提供多元化的培训方案。在线学习平台上的300门课程，员工可以随时随地在线学习；所有业务课程放在内部视频平台上共享，业内最优秀的教育资源和京东自制精品课程有机结合，为一线员工成长提供丰富的学习资源。

京东联合北京航空航天大学启动了“我在京东上大学”、“我在京东读硕士”项目，并针对电商行业的需求进行课程定制化改良。不仅有助于企业实现定制化人才培养，同时为优秀的京东员工搭建起学习深造的平台，助力员工职业发展的需要。同时，为了更好地激励和关爱员工，京东还推出了学费激励政策，家境贫困的员工可以申请助学金，表现优异的员工还可以获得奖学金。目前，两个深造项目已有近千名员工报名参加，大批员工从中受益

京东全方位的员工福利保障制度，为其吸引、保留了大批一线人才，正是这些人才让京东坚实的脚步行遍大江南北，甚至登上国际舞台。追随是一份信任，更是一份责任，对一线员工的细致关爱正是京东完善的企业社会责任的真实体现。

优化与调整

在2010年至2013年的业务加速阶段，京东对薪酬激励策略和管理体系进行了全面的优化和调整。之前，京东主要采用谈判式和强激励的薪酬策略：固定薪酬占比低、浮动薪酬占比高、采用月度考核以及临时性的灵活激励方式。该薪酬策略具有高灵活性、强激励性、全薪有竞争力等优势，但也存在薪酬结构不规范、不利于人员稳定与招募以及成本控制等不足。2010年-2013年期间，京东从薪酬定位、薪酬组合、风险/激励关系和绩效链接四个维度对薪酬激励策略进行了重新设计，并搭建了包括组织架构体系、岗位职级体系、薪酬管理体系和绩效管理体系在内的全套人力资源管理体系。

重新设计的薪酬策略主要解决了以下核心问题：

1、明确差异化薪酬定位，设定不同业务/岗位的薪酬竞争力定位；

2、建立多元化固薪结构，引入固变比。设计城市系数，平衡区域间差异；

3、优化核心价值链岗位（采销、运营、研发人员）的薪酬激励方案；

4、引入全员绩效管理和组织绩效管理机制，体现价值贡献差异，强化绩效激励导向；

5、推出组合激励工具，管控激励总额，逐步提升激励机制规范性。

京东运营一线的人效奖金激励方案推出至今已有三年多的时间。薪酬绩效管理部每年都定期监控人效提升的趋势数据，如果达到员工个人努力提升的极限值，就会启动对方案的调整。目前，随着仓储生产效率趋于平稳，劳动可以实现定额定量，以及人效提升到较高程度，仓储的核心价值链岗位已经具备回归计件考核方式的条件。因为员工的付出兑现得越简单，员工的自我控制及积极性会越高。但对于仓储管理和生产支持类人员，企业仍需要关注整体效率和成本的控制，所以将继续采用人效奖金激励的方式。

京东技术体系员工级别划分及薪资区间

管理层级

序列层级职衔对应T序薪资区间（技术）M5 CXO ————

M5 VP ————

M4-3 高级总

监

————

M4-2 总监T5 40-50k M4-1 副总监T5 35-45k

M3 高级经

理

T4-2 30-40k

M2-2 经理T4-1 25-35k M2-1 副经理T3-2 20-30k M1 主管T3-1 15-25k

技术层级

序列层级职衔对应M

序

薪资区间（技

术）

T5-3 专家3 总监/副

总监

35-50k

T5-2 专家2 总监/副

总监

35-50k

T5-1 专家1 总监/副

总监

35-50k

T4-2 资深2 高级经理30-40k T4-1 资深1 经理25-35k T3-2 高级2 副经理20-30k T3-1 高级1 主管15-25k