第6章人力资源培训的方法

培训需求预测主要是考察一个组织所需 要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。 对于稳定性组织而言，过去的倾向无疑是未 来需求的指示灯，而对于经历巨大变革的组 织来说，过去的倾向需要只有和其他预测技 术结合起来才可确定未来的需求。 供给预测不但要考察培训人员的数量， 而且要考察这些人员所具有的技能状况，以 便为人员的雇佣、培训与再培训提供依据。 在人事预测过程中，还应注意和发挥各方面 专家的作用，并注意征求工作人员的意见， 这样培训需求分析才切实可行，才可真实反 映组织的未来发展状况。
2．视听技术学习法

视听技术学习法是利用幻灯、电影、录 像、录音等视听教材进行培训，主要是、为 了增强培训的效果。这种方法是利用人体感 觉(视觉、听觉、嗅觉等)去体会的一种培训， 所以比单纯讲授给人的印象更深刻、更有亲 切感，容易引起学员学习的兴趣，提高培训 效果。
3．情景模拟训练法

情景模拟训练法是一种代表现实中真实 生活情况的培训方法。它侧重于对操作技能 和反应敏捷的培训，把参加者置于近似真实 的工作环境中，同时又不失于对培训过程的 有效控制，让参加者反复操作。受训者的决 策结果可反映在被‘‘模拟”的工作岗位上 时发生的真实情况，以解决实际工作中可能 出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下 基础。

一、 员工培训的常用方法
1．讲座法
2．视听技术学习法 3．情景模拟训练法 4．行为塑造法 5、行为矫正法
6．岗位练兵法
7．远程学习法 8、多媒体教学法 9．程式化教学法 10．因特网培训
1．讲座法 主要包括以下几种： 1)灌输式。它是指讲授过程中的信息输入完全来自
这种量化的管理办法有力地激励员工主 动争取职业素养的提高，清晰的路径和学习 的内容使得员工对未来的发展明确而又易于 把握。 “任何时候，任何地点，世界从来不缺 乏人才”这就是宝洁的观点。科学量化的人 才培养系统，持之以恒地追求，不仅为宝洁 带来了160年的持续增长，更重要的是形成了 一种独特的精英文化。这种精英意识充满自 信与激情，可以成就任何伟大的事业。
“五训”育人

奥康培训员工采用“五训”：军训、岗前培 训、在职综合培训、专业培训和选择培训。 1．军训 奥康集团从建厂以来就明文规定，每名新员 工上岗之前必须先接受一个星期严格的军训。 通过军训有利于使员工克服害怕吃苦、作 风散漫、意志脆弱、集体观念和纪律观念淡薄等 缺点；有利于培养员工的爱国、爱厂精神，增强 组织纪律性，养成勇敢顽强、坚韧不拔、吃苦耐 劳、勇争一流的奥康品德；有利于发扬团结友爱、 互相帮助的集体主义精神。

定义人才的标准才能有目的有计划的培 养人才。经过长期的研究与实践，宝洁定义 了培训的目的为称职。公司根据员工的能力 强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术 工人到公司的高层管理人员，公司会针对不 同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢? 关键是对于企业中岗位的分析。研究发 现，为了使员工适合公司各种不同的岗位， 所需的技能可以分为三个方面： 基础素养、专业素养和管理素养；三种 素养的内容与培训方法是完全不同的。

2．把培训融入管理
①各层管理者在培训中扮演重要角色，但是
当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少： 为了解决这个问题，宝洁不仅建立了标准化 的培训方法，同时也建立了有利于培养人才 的管理环境。 ②在每一位经理的年度总结中，有一项特定 的内容必须要填写“请列出在过去一年中你 对公司组织的贡献”。在这一项中主要要求 填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素 养提升所做的贡献。这项工作占年度绩效评 价的50％。如果是空的，升职基本是不可能 的。
第2节 互动训练法
案例
奥康：员工培训灵活多样 奥康目前有5000多名员工，随着在西部投资 8个亿的新工业园的建立，公司规模越来越大， 员工数量也日益增多。 培训教育作为企业发展战略的一个有机组成 部分，在奥康已被纳，入了制度化的管理。

公司颁布的2003第5号文件就是经全员 讨论修改后的《培训管理制度》，它就培训 宗旨、原则、方法、组织管理、培训需求分 析与计划、培训项目设计、成果转化、效果 评估、员工的培训权利与义务和今年投入培 训的687万元专款使用等都做了明确的规定， 使得培训收效显著。
了解基本的培训方法。
熟悉五种以上的培训方法。
掌握讲座法、视听技术教学法、情景模拟训
练法的优缺点。
第1节 培训的基本方法
第2节 互动训练法 第3节 潜能开发法
第4节 指导培训法
案例分析
老驴传艺
小驴向老驴求教：“世间最有前途的工作是
什么?” 老驴回答：“啦磨。” “总是围着磨盘一个劲地转圈子，有什么意 思?” “不!只要你把眼睛蒙起来，便会进入一个美 妙的境界：一会儿如腾云驾雾，一会儿似追 风逐月，一会像赛场竞技，一会儿又仿佛在 驰骋疆场……关键就看你有没有丰富的想像 力!

二、 管理人员培训的常用方法
1．个案研究法 2．参观访问法
3．商业游戏法
4．岗位轮换法
6．MG法——管理网络法
1．个案研究法
管理个案就是围绕一定的目的，将企业 过去实际发生过或正在发生的客观存在的真 实情景，用视听媒介，如文字、录音、录像 等描述出来。管理个案研究培训法是训练者 以书面形式针对某个特定的问题，向参加者 展示真实性背景，要求一组受训人员依据文 字描述来想象问题情境，使学员通过讨论对 过去发生的情况加以诊断并解决问题。 个案研究法的主要功能不是在于了解一 项独特的经验，而是在于通过自己探索和与 别人交流的过程，总结出一套适合自己特点 的思考与分析问题的逻辑和方法，学会如何 独立地解决问题、做出决策。
励 志
人一旦受到责任感的驱使。就能创造出 奇迹来。 美 林肯 伟人们并不是一跃而登上高峰的。而是 在别人安睡的时候。在夜里艰辛地向上攀援。 美 朗费罗 无论做任何事情，都应遵循的原则是： 追求高层次。你是第一流的，你应该有第一 流的选择。 法 拉· 封 丹

第6章 人力资源培训的方法
学习目标
“难怪，难怪!什么样的师傅教什么样的 徒弟，你以不学无术的庸才为师，怎么能学 到真功夫呢?”老虎说罢，毫不费力地就把小 驴吃掉了。 如何选择合适的培训师?在对培训需求 进行分析及明确培训目标之时，我们就可把 它确定下来。除此以外，培训机构是否具备 稳定的讲师资源，在为企业提供内训方案时 是否客观、专业，在本地区曾服务的客户反 馈是否满意，是否积极实施培训后的评估与 调查等等，都是企业应注意的关键事项。
人才是一个企业成功的基础，市场竞争 从本质上来说是人才的竞争。在所有的管理 问题中，连续稳定地培养人才是最有挑战性 的工作。 在上百年的经营历史中，宝洁发展出一 套完整而系统的人才培养办法。在宝洁，培 养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种 文化；一种习惯。

1、清晰人才的标准与培养路经

第1节 培训的基本方法
一、 员工培训的常用方法 二、 管理人员培训的常用方法
案例
培养人才成就未来：
宝洁公司人才培训的基本方法
1、清晰人才的标准与培养路经 2．把培训融入管理
3．建立职业素养记录
宝洁公司人才培训的基本方法

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把 人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一 位前任董事长曾说：‘‘如果你把我们的资 金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我 们的公司会垮掉。相反，如果你拿走我们的 资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年 内我们将重建一切。”
培训者，学员只是接受信息。 2)开放式。所谓开放式，也可算一种学员活动方式。 在这种方式中，学员们首先就活动目标及测评标准 达成一致；培训者将学生确定的目标进行分解，并 设计一定的活动，分头完成这些任务，最终取得预 期的效果。 3)发现式。它通常是指学员在培训者的指导下进行 学习，并试图做出自己的结论。培训者只提供学员 无法得到的某些事物，学员要尽可能多地重新发现， 并且独立探求新结论和其他新事物。 4)启发式。在这种方式中，培训者首先讲述一些新 信息和结论，然后提出一些问题，以考察学员是否 掌握了新信息和结论。

③在每一年年底的晋升评比中，每一位经 理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要 对其他部门经理介绍这位员工的业绩。如果 获得成功，那将是十分光荣的事情。这种管 理制度使得每一位经理都把培养下属当做年 度的核心工作之一。
3．建立职业素养记录

宝洁为每一位员工建立职业素养记录， 员工每一次职业素养的提高都被记录在案， 员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪 都与之有关，在宝洁，每一位员工在加入公 司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道 路与成长的办法，这就是著名的“Y”形职业 生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长 的主要方法：


所谓的培训需求分析是指在规划与设计 每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、 工作人员等采取各种方法和技术，对各种组 织及其成员的目标、知识、技能等方面进行 系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及 培训内容的一种活动或过程，培训需求分析 是确定培训目标、设计培训规划的前提，也 是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训 工作的关键。

3．在职综合培训
为了提高员工的素质和适应能力，公司 所有的管理人员和行政人员都由人力资源部 统一安排，每个月接受培训学习的时间不能 少于20小时；培训的主要内容是：知识、技 术、工作态度、熟练技巧、综合素质、人际 关系、整体形象等。 培训的方法主要有：教练法——让有经 验的员工或直接上司进行训练；助理制—— 用来培养公司的未来高级管理人才；工作轮 调——让未来的管理人员有计划地熟悉各种 职位，以及由内部资深专业讲师和临时到外 面聘请的专家教授来公司授课等。
“如果出门遇到敌人怎Байду номын сангаас办?”
“你就大声地叫。”
“敌人要是不怕呢?” “你就用脚踢。” “倘若踢也不管用呢?” “不会，不会，这种事决不会发生!”
不久，小驴在山坡上吃草时遇到老虎，他便
把老师教给他的招数一一使了出来。 老虎不慌不忙地后退了几步，缓缓地坐下来 问道： “喂，小伙子，你这几下子是从哪儿学来的?” 小驴自负地说：“从咱爷爷那儿!

4．专业技术培训
人才差距是造成企业经营差距的最大因素。
要想在激烈的社会环境中生存下来，就必须 要拥有专业的合格人才，来增强企业的核心 竞争力。 5．选择培训 随着世界范围的贸易往来、资金融通和技术 转换的规模日益扩大，全球一体化的时代已 来临，奥康也在努力打造国际品牌。
2．岗前培训
员工必须放弃某些理念、价值观念和行 为方式，来适应奥康的要求和目标，学习新 的工作准则和有效的工作行为：新员工进入 公司后，先由分管行政的副总裁向其介绍公 司的信念、期望及公司对员工的要求，然后 由培训处进行一般性的指导。 在这一过程中，培训处的代表和新员工 要讨论一些共同性的问题，包括介绍组织的 概念、各种政策与规定、薪酬制度和福利等。 其次，由新员工的直属上司执行特定性 的指导，包括介绍部门的功能、新员工的工 作职责和一起合作的同事等。
模拟的环境可通过模拟器仿真而设计， 模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的 复制品。该方法培训的有效性关键在于模拟 器对受训者在实际工作中使用设备时遇到情 形的仿真程度，即模拟器应与工作环境的要 素相同，其反应也要与设备在受训者给定的 条件下的反应完全一致。 情景模拟训练法使得受训者可以看到他 们的决策在一种人工的、没有风险的环境中 所可能产生的影响，从而被用来向受训者传 授生产和加工技能、管理和沟通技能。

MG法——管理网络法
1．1型——虚弱管理型。其特征为：熬资历，
保职务，放任自流，无精打采，不介入冲突， 只传递上级信息，不表示自己的主见等。 9．1型——任务管理型。其特征为：争强好 胜、控制欲强、意志力强，但做出决策很难 改变，喜欢监督处罚别人，将自己的意志强 加于下属，失败时常把责任归于他人等。